Struktura organizacyjna
Istota i uwarunkowania struktury organizacyjnej
" Struktura organizacji lub organizacyjna organizacji to jej podział na
odpowiednio mniejsze części (piony, komórki) wraz z ustaleniem ich
zadań, informacji, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem
stosunków i powiązań między nimi, przy czym najważniejszy jest tu
stosunek podporządkowania.
" Przedsiębiorstwo musi mieć strukturę organizacyjną, która jest
elementem jego formalizacji, stwarzając ramy dla zarządzania.
" Struktura wyraża podział pracy i układ decyzyjny.
Projektowanie struktury organizacyjnej
Struktura organizacyjna może być projektowana:
" dla organizacji, która dopiero ma powstać  projektowanie
prognostyczne;
" dla organizacji już funkcjonującej  projektowanie diagnostyczne.
Struktury organizacyjne są bardzo różne, tak jak bardzo zróżnicowane
są same organizacje.
Zasady budowania struktury organizacyjnej (1)
Główne warunki (czynniki) budowy struktury organizacyjnej:
1. Zasada jedności kierownictwa. Oznacza, że każdy pracownik
powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który
ma prawo wydawania mu poleceń i wobec którego jest on służbowo
odpowiedzialny.
2. Służebność struktury organizacyjnej w stosunku do celów, strategii
i zadań organizacji  odmienność struktur w różnych organizacjach
oraz konieczność wprowadzania zmian w strukturze, gdy wystąpią
istotne zmiany celów, zadań i strategii organizacji.
3. Dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych
warunków działania organizacji, np. charakteru rynku, rodzaju
klientów, stopnia stabilności ekonomicznego.
Zasady budowania struktury organizacyjnej (2)
4. Uwzględnianie w strukturze organizacyjnej charakteru i specyficznych
cech działalności organizacji. Nie można opracować jednolitych struktur
dla wszystkich organizacji.
5. Zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej (wyrażającej się
głównie liczbą poziomów zarządzania) od wielkości organizacji. Im
większa jest organizacja, tym na ogół bardziej rozbudowana jest jej
struktura organizacyjna. Nadmierna rozbudowa struktury jest
niekorzystna, gdyż utrudnia przebieg informacji w górę i decyzji w dół,
sprzyja biurokratyzacji.
6. Optymalna rozpiętość i zasięg kierowania.
Rozpiętość kierowania - liczba wszystkich pracowników bezpośrednio
podległych kierownikowi danego szczebla
Zasięg kierowania - liczba wszystkich pracowników podległych
bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi
Struktura organizacyjna płaska  duża rozpiętość kierowania i mała
liczba szczebli zarządzania
Struktura płaska
1
2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Struktura organizacyjna smukła  mała rozpiętość kierowania i duża
liczba szczebli zarządzania
Struktura smukła
1
2 2
3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Tendencje przy budowaniu struktury organizacyjnej
Krytykuje się:
" rozbudowane,  rozdęte", wielopoziomowe, wysmukłe struktury
organizacyjne - nieelastyczność i osłabianie innowacyjności.
Obecnie obserwuje się:
" spłaszczanie struktur organizacyjnych  zmniejszają odległość między
najwyższym kierownictwem przedsiębiorstwa a jego najniżej
usytuowanymi komórkami organizacyjnymi.
" skracanie drogi przepływu informacji, co korzystnie wpływa na
sprawność organizacyjną.
Zasady budowania struktury organizacyjnej (3)
7. Współzależność zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności
komórek organizacyjnych i osób. Im większe zadania (zakres obowiązków)
ma spełniać komórka (osoba), tym szersze należy jej przyznać kompetencje
(uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności. Jasne
określenie kompetencji komórek.
8. Umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji
decyzji. Centralizuje się przede wszystkim decyzje strategiczne, a
decentralizuje decyzje taktyczne i operacyjne. Co może być rozstrzygnięte
na niższym szczeblu, nie powinno być rozstrzygane na wyższym.
9. Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i
wewnętrznych warunków działania. Nowe procesy burzą stare struktury.
Niekorzystna jest również nadmierna elastyczność (płynność) struktur
organizacyjnych, gdyż może prowadzić nawet do dezorganizacji organizacji.
Więzi organizacyjne
Między komórkami organizacyjnymi na tym samym poziomie oraz na
różnych poziomach powinny być jasno określone więzi organizacyjne.
Rodzaje więzi:
" podporządkowana (służbowa, hierarchiczna)  występuje między
dwiema komórkami, z których jedna jest w strukturze organizacyjnej
na poziomie o jeden szczebel wyżej i może wydawać polecenia
komórce niższego szczebla;
" funkcjonalna  może występować między komórkami na różnych
szczeblach zarządzania i w jej ramach nie ma relacji podwładny-
przełożony; często więz
ta ma charakter informacyjny.
Projektowanie struktury organizacyjnej
1. Podjęcie decyzji w zakresie stanowisk pracy niezbędnych do wykonania
wszystkich zadań organizacji.
2. Ustalenie zakresu obowiązków dla poszczególnych stanowisk pracy.
3. Pogrupowanie stanowisk pracy w komórki organizacyjne.
4. Usytuowanie poszczególnych stanowisk pracy i komórek organizacyjnych
w hierarchii organizacji poprzez określenie przełożonych i stanowisk
podległych.
5. Rozmieszczenie uprawnień w zakresie podejmowania decyzji, ale i
odpowiedzialności.
6. Określenie sposobu przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi
komórkami organizacyjnymi i stanowiskami pracy.
Schemat struktury organizacyjnej
" strukturę organizacyjną przedstawia się zazwyczaj w postaci schematu
organizacyjnego.
" jest często uzupełniany księgą służb  zakres zadań i odpowiedzialności
poszczególnych komórek organizacyjnych oraz powiązania między nimi.
" nadmiar uregulowań organizacyjnych w postaci tradycyjnych ksiąg służb,
czy regulaminów organizacyjnych bardzo ogranicza elastyczność i
innowacyjność organizacji, a tym samym jej rozwój  przefomalizowanie.
Kryteria grupowania stanowisk w komórki organizacyjne
" wiedza i umiejętności,
" przebieg procesu pracy,
" funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, będące zasadą
grupowania stanowisk w działy: produkcji, sprzedaży,
zaopatrzenia, kadr itd. w przedsiębiorstwie,
" czas pracy,
" produkt,
" klient,
" rynek lub region działania.
Typy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Do najbardziej charakterystycznych struktur organizacyjnych
zaliczamy:
" liniową,
" funkcjonalną,
" liniowo-sztabową,
" dywizjonalną,
" macierzową.
Liniowa struktura organizacyjna
Cechy struktury liniowej
" przejrzysta, służbowa, hierarchiczna więz
organizacyjna między
komórkami kolejnych szczebli zarządzania
" decyzje podejmowane są jednoosobowo przez kierowników komórek
organizacyjnych - realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa
" charakterystyczna dla jednostek, w których bardzo ważne jest ścisłe
przestrzeganie przepisów (urzędy)
" uniemożliwia zbudowanie struktury organizacyjnej na zasadzie
podporządkowania komórek organizacyjnych osobom-fachowcom w
określonych dziedzinach
" stosowana tylko w małych przedsiębiorstwach realizujących prostą
produkcję.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Cechy funkcjonalnej struktury organizacyjnej
" Funkcjonalna struktura organizacji jest zbudowana na zasadzie
fachowości w realizacji określonych rodzajów działalności.
" Podstawową wadą struktury funkcjonalnej jest to, że utrudnia, a nawet
uniemożliwia realizację zasady jedności kierownictwa. Kierownicy
otrzymują bowiem polecenia od więcej niż jednej osoby.
" Polecenia te mogą być sprzeczne, co zamazuje odpowiedzialność za
realizację wytyczonych zadań. Z tego powodu funkcjonalne struktury
organizacyjne w czystej postaci nie są stosowane w przedsiębiorstwach.
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna
" Komórki sztabowe są komórkami preparacyjnymi i doradczymi.
" Są pozbawione prawa decyzji i nie ponoszą odpowiedzialności za
funkcjonowanie pionów czy komórek organizacyjnych
przedsiębiorstwa.
" Służą radą kierownictwu i opracowują dla niego różne analizy, a nawet
projekty decyzji.
" Mogą to być komórki wielo- lub jednoosobowe.
" Wzmacniają kierownictwo dzięki pogłębionym analizom i projektom,
co stwarza warunki do podejmowania przez nie racjonalnych decyzji.
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna
" Zwraca się jednak uwagę na powstające często napięcia między
komórkami sztabowymi a liniowymi. Przyczynami napięć są żądania
przez komórki sztabowe od komórek liniowych różnych planów i
sprawozdań.
" Ze względu na dążenie do odchudzania struktur organizacyjnych oraz
konieczność obniżania kosztów występuje tendencja do ograniczania
w przedsiębiorstwach komórek sztabowych.
Zadania komórek sztabowych
Komórki sztabowe mają one wspomagać kierownictwo, wykonując
przede wszystkim następujące zadania:
" opracowywanie analiz, prognoz i strategii,
" pomoc w oddziaływaniu na zakłady, oddziały czy filie,
" kontrola działalności zakładów, oddziałów czy filii,
" pełnienie funkcji przekaz
nika informacji dla naczelnego kierownictwa
o pracy zakładów, oddziałów czy filii.
Komórki sztabowe zwykle odgrywają ważniejszą rolę niż wynika to z ich
formalnych uprawnień.
Dywizjonalna struktura organizacyjna
Struktura dywizjonalna
" odpowiednia dla przedsiębiorstw o dużej dywersyfikacji działalności
oraz przestrzennie rozczłonkowanych
" struktura dywizjonalna, dzieli przedsiębiorstwo na sektory, piony, filie,
które uzyskują autonomię decyzyjną, zapewniającą elastyczność ich
bieżącego działania, przy koncentracji decyzji strategicznych na
szczeblu zarządu przedsiębiorstwa
" Struktura dywizjonalna oznacza decentralizację zarządzania firmą.
Rodzaje podziału dywizjonalnego
Sektory stają się samodzielnymi ośrodkami zysku i mogą być
wyodrębnione według:
" grup wyrobów;
" regionów, stref geograficznych (np. sektor Ameryki Północnej, sektor
europejski);
" rodzajów klientów (np. klienci indywidualni, instytucje).
Struktura dywizjonalna z podziałem na regiony nieraz jest
przekształcana na podział według grup wyrobów i odwrotnie. Zdarza
się, że porzuca się podział według wyrobów, przechodząc na podział
według regionów. Takie reorganizacje są wyrazem poszukiwania przez
przedsiębiorstwa struktury organizacyjnej najkorzystniejszej dla
rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Macierzowa struktura
Struktura macierzowa
" za najbardziej nowoczesną uważa strukturę macierzową,
" w tablicy macierzowej ujmuje się w kolumnach stabilne działania stale
realizowane przez przedsiębiorstwo,
" w wierszach wymienia się zadania zmienne, jak przedsięwzięcia techniczne
lub inne czy zmienną w czasie produkcję wyrobów.
" na przecięciu kolumn i wierszy występują stanowiska pracy lub ich grupy,
wykonujące rutynowe działania w odniesieniu do zmieniających się
przedsięwzięć czy wyrobów.
" są one odbiorcami podwójnych strumieni informacyjnych: z góry  z
centrów działań stabilnych i z boku  z ośrodków zmieniających się zadań.
Cechy macierzowej struktury
" można właściwie powiązać zarządzanie bieżącą działalnością (zarządzanie
rutynowe) w tradycyjnej strukturze hierarchicznej z zarządzaniem
przedsięwzięciami o charakterze nierutynowym, innowacyjnym, co
zapewnia większą elastyczność.
" kierownicy komórek realizujących przedsięwzięcia nierutynowe uzyskują
warunki do pełnej, merytorycznej i terminowej kontroli realizacji
przedsięwzięć z reguły mających duże znaczenie.
" w macierzowej strukturze organizacyjnej występuje podwójne
podporządkowanie.
" gdy nie są precyzyjnie określone kompetencje poszczególnych komórek
organizacyjnych, struktura macierzowa może doprowadzić do chaosu i
konfliktów.