Kielce,dn. 30 maja 2006r.
Politechnika Świętokrzyska w Kielcach
PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA
Temat:
Zalety i wady struktur organizacyjnych
płaskich i smukłych.
Piotr Wydra
WMiBM IV rok, grupa ZIA
Od początków industrializacji menedżerowie zastanawiali się nad tym, ilu ludzi i
ile działów może skutecznie nadzorować jeden człowiek. Pytanie to dotyczy rozpiętości
kierowania. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób oraz działów bezpośrednio
podległych jednemu kierownikowi. Po dokonaniu podziału pracy, utworzeniu działów i
wyborze rozpiętości kierowania menedżerowie mogą ustalić linie podporządkowania 
zaplanować, kto komu będzie podlegać. Te linie podporządkowania są ważnym
elementem każdego schematu organizacyjnego.
Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ, który nosi nazwę hierarchii.
Na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się menedżer (lub menedżerowie)
najwyższego szczebla, odpowiedzialny za operacje całej organizacji. Zazwyczaj
menedżerów takich określa się jako dyrektorów naczelnych, dyrektorów generalnych lub
prezesów. Inni kierownicy niższych stopni znajdują się na niższych szczeblach
hierarchii.
Wybór odpowiedniej rozpiętości kierowania w hierarchii organizacyjnej jest
ważny z dwóch powodów. Po pierwsze, rozpiętość ma wpływ na to, co się dzieje w
danym dziale. Zbyt duża rozpiętość oznacza, że kierownik jest przeciążony, a
pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wskazówki i podlegają jego
kontroli. W takiej sytuacji kierownik może być zmuszony do tolerowania poważnych
błędów lub do ich niedostrzegania. Może to też ograniczać działania pracowników. W
dziale, w którym kilkunastu lub więcej pracowników stara się zwrócić na siebie uwagę
kierownika, mogą się pojawiać frustracje i błędy. Natomiast zbyt mała rozpiętość
kierowania prowadzi do niesprawności, ponieważ kierownicy są nie wykorzystani.
Po drugie, rozpiętość wpływa na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach,
w które z konieczności są zaangażowane różne szczeble hierarchii. Mała rozpiętość
kierowania prowadzi do struktur wysmukłych, w których istnieje wiele szczebli
pośrednich między kierownikami najwyższego a najniższego szczebla. W organizacjach
takich wydłużone linie podporządkowania opóz
niają podejmowanie decyzji, co jest
niekorzystne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia. Duża rozpiętość
kierowania prowadzi do struktur płaskich, z mniejszą liczbą pośrednich szczebli między
szczytem a dołem hierarchii.
W ostatnich latach wyraz
nie występuje tendencja do tworzenia bardziej płaskich
hierarchii organizacyjnych. Omówimy te tendencje szerzej w tym .rozdziale jako część
zjawiska znanego pod nazwą zmniejszania organizacji (downsizing).
W początkach XX w. wielu teoretyków starało się określić maksymalną liczbę
pracowników, jaką może nadzorować jeden kierownik. Wielu z nich doszło do wniosku,
że wielkość ta wynosi sześć. Dzisiaj myśl, że kierownik niezależnie od okoliczności
może nadzorować pracę zaledwie sześciu ludzi, wydaje się dziwna, jednakże należy
rozpatrywać poglądy tych teoretyków, uwzględniając historyczne warunki, w jakich żyli i
pracowali Kiedy pojawiły się wielkie organizacje, nie miały do dyspozycji zbyt wile
precedensów.
Złożoność pojęcia  struktura organizacyjna czyni koniecznym przedstawienie
szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i
zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Typy
struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych
charakterystyk lub całych ich układów.
Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość
kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe,
przeciwstawne sobie typy struktur: smukłe i płaskie.
W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne
są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych
poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie:
jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże,
podobnie jak rozpiętość kierowania.
Struktura smukła:
Zaletami struktur smukłych są:
" A
atwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej
komórki.
" Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania
niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
" Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.
" A
atwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Do wad struktur smukłych zalicza się:
" Długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji
i odwrotnie,
" Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
" Mniejsze możliwości  przebycia innowacji emitowanych na niższych szczeblach
i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych.
" Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich
samodzielności.
" Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza
od potencjalnej).
" Wyższe koszty utrzymania kierowników.
" Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.
" Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
" Duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-
decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóz
nienia informacji,
W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli
i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdyż jako substytuty tego mechanizmu
koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów,
oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie
samokontroli.
Charakterystyczną cechą płaskiej struktury organizacyjnej jest ograniczona ilość
stanowisk kierowniczych lub w ogóle ich brak. Jeśli istnieją kierownicy, kierują oni dużo
większa ilością pracowników, niż ma to miejsce w tradycyjnej strukturze.
Płaska struktura organizacyjna stawia większe wymagania samym
pracownikom. Jako że nie istnieje szef, który cały czas organizowałby i nadzorował ich
pracę, zatem to oni muszą decydować na bieżąco, jakie zadania należy wykonać
najpierw i jak je wykonać  wszystko to mając na uwadze dobro całej firmy. Muszą oni
również podejmować decyzje, z którymi pracownikami będą współpracować w różnych
sytuacjach.
W firmie o płaskiej strukturze lider musi mieć bardzo silną osobowość, ponieważ
w większości przypadków kieruje bardzo dużą grupą ludzi. Ta pewność siebie musi
wyrażać się w dużej dojrzałości, a nie w stwarzaniu wrażenia osoby wszechwiedzącej.
Nie autorytet czy garnitur czyni dobrego szefa, musi On unikać promowania swojej
osoby i demonstrowania władzy.
Kierownik w firmie o płaskiej strukturze musi potrafić identyfikować innych
pracowników posiadających umiejętności koordynujące, to znaczy takich, którzy potrafią
poprowadzić innych. Kierownik powinien jednak mieć możliwość
i umiejętność przekazywania informacji każdemu innemu zatrudnionemu i musi ufać, że
ten przekaże ją dalej. Bardzo ważną umiejętnością, którą musi posiadać kierownik, jest
delegowanie obowiązków współpracownikom. Musi on jednak zapewnić im swobodę i
zachęcać do samodzielnego podejmowania decyzji. Najlepszą formą delegowania
obowiązków przez kierownika jest dopilnowanie, aby sprawy problematyczne nigdy nie
lądowały na jego biurku, lecz aby zostały załatwiane na bieżąco od razu po ich
pojawieniu się w firmie.
W organizacji o płaskiej strukturze często dzieje się tak, że wszyscy delegują
pracę wszystkim  nie tylko w dół, jak w przedsiębiorstwach tradycyjnych, lecz również
w poziomie i w górę. Ten, kto ma akurat dużo pracy, deleguje jej część temu, który ma
pracy mniej.
W tym systemie organizacyjnym trudno rozrysować wyraz
ną strukturę lub
sporządzić system raportowania. Kierownik potrzebuje tu dużej dawki intuicji.
Przedsiębiorstwo to organizm, w którym każdy pracownik stanowi jego żywą część.
Organizm ten porusza się naprzód, ponieważ wszystkie jego części optymalnie ze sobą
współpracują.
Struktura płaska:
Zaletami struktur płaskich są:
" Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym .
" Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.
" Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.
" Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.
" Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.
" Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
" A
atwiejsza koordynacja pionowa.
" Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
" Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej.
Wadami struktur płaskich są:
" Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ranach jednej komórki organizacyjnej)
" Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie
kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych
i terminów ich realizacji.
" Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
" Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.
Bibliografia:
1. J.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert, jr. - Kierowanie, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2001.
2. Linczowski Czesław - Organizacja, zarządzanie i elementy marketingu,
Kielce 1999r