2011-05-04
Tradycyjne
struktury organizacyjne
Współczesne
1. Tradycyjne struktury organizacyjne
tendencje ewolucji
lð zaÅ‚ożenia analizy lð najpopularniejsza systematyzacja:
lð cechy struktur lð liniowe
organizacji
lð funkcjonalne
2. Symptomy nowych rozwiązań
lð liniowo-sztabowe
strukturalnych
i struktur
lð dywizjonalne
3. Nowe zasady organizacji
lð projektowe
organizacyjnych 4. Idea struktury procesowej
lð macierzowe
5. Organizacja sieciowa
lð tensorowe
6. Wirtualizacja organizacji lð holdingowe
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Tradycyjne
Cechy tradycyjnych
Cechy tradycyjnych
struktury organizacyjne
struktur
struktur organizacyjnych
organizacyjnych
lð zaÅ‚ożenia analizy, opisu i oceny:
lð precyzyjna koordynacja:
lð istnieje wyraz
nie określona granica między
lð jednoznaczna specjalizacja:
przedsiÄ™biorstwem a jego otoczeniem lð hierarchia stanowi głównÄ… zasadÄ™ koordynacji
poszczególni pracownicy pozostają
lð jednoznacznie identyfikuje siÄ™ elementy i lð bardziej lub mniej spÅ‚aszczona piramida
 śrubką w skomplikowanym mechanizmie
stosunki konstytuujÄ…ce strukturÄ™ organizacyjnÄ…
konfiguracyjnÄ…
organizacyjnym
lð dąży siÄ™ do nadania strukturze cech wzglÄ™dnej
lð pionowe relacje wspierane sÄ… przez poziome
trwałości
(komisje, grupy projektowe itp.)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Cechy tradycyjnych
Zapowiedzi nowych
Zapowiedzi nowych
struktur organizacyjnych
rozwiązań strukturalnych
rozwiązań strukturalnych
lð daleko idÄ…ca formalizacja:
lð nadanie pewnoÅ›ci i przewidywalnoÅ›ci zachowaÅ„
lð permanentny kryzys prowadzi do
uczestników organizacji wymaga ograniczenia ich
lð rosnÄ…ca konkurencyjność rynków wymusza
swobody działania
koncentracji na kluczowych
maksymalne zbliżenie do klienta finalnego
lð narzÄ™dzia:
kompetencjach i wyrobach (koncepcja
lð wyznaczenie obowiÄ…zków i uprawnieÅ„, poza (koncepcja wewnÄ™trznego i zewnÄ™trznego
 łańcucha wartości i  zmniejszania
które nie mogą oni wychodzić
rynku)
organizacji)
lð wskazanie misji do osiÄ…gniÄ™cia (wiÄ™kszy
liberalizm i swoboda)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
1
2011-05-04
Nowe zasady organizacji
Nowe zasady organizacji
Nowe zasady organizacji
(1)
(3)
(2)
lð Zasada wewnÄ™trznego rozwoju
lð Zasada struktury doraz
nej
organizacyjnego
lð Zasada szczupÅ‚ych hierarchii
ciągła reorganizacja przedsiębiorstwa przez
wewnętrzne komórki nie posiadają stałej i
sformalizowanej formy, powstają jako zespoły nie ma zbędnych szczebli zmienność doraz
nych zespołów wirtualnych
interdyscyplinarne w zwiÄ…zku hierarchicznych, unika siÄ™ tworzenia
w zależności od ich zdolności kreowania
z realizacjÄ… konkretnego zadania i znikajÄ… gdy stanowisk kierowniczych
wartości ekonomicznych na wewnętrznych i
zabraknie klienta dla nich pracy
zewnętrznych rynkach zbytu
(są to zespoły wirtualne)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
IDEA STRUKTURY IDEA STRUKTURY IDEA
PROCESOWEJ PROCESOWEJ STRUKTURY PROCESOWEJ
lð  wyspy organizacyjne wymagajÄ…
lð efektem pionowego i poziomego podziaÅ‚u
stosowania wielu narzędzi koordynacyjnych
pracy (specjalizacji) jest alienacja
lð specjalizacja wg procesów
(najlepiej sprawdza siÄ™ hierarchia)
rezultatów pracy od wymagań klientów
lð uniwersalizacja wykonawców procesu
lð  wyspy organizacyjne  szatkujÄ… procesy
nakierowanego na klienta pozwala na stały
realizowane w organizacji, spowalniajÄ… je,
kontakt pracujÄ…cego z odbiorcÄ… jego pracy
obniżają ich jakość oraz sprawność
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Struktura procesowa
Proces
3 typy pracy wykonywanej
realizacja zamówienia klienta
Struktura procesowa
w przedsiębiorstwie
lð procesy
lð zbiór logicznie i chronologicznie powiÄ…zanych 1. Praca tworzÄ…ca wartość: praca, za którÄ… klient jest
czynności, których rezultatem jest produkt o skłonny zapłacić
1. Praca tworząca wartość
określonej wartości
2. Praca nie tworząca wartości : praca, której
lð sprawdzanie stanu towaru w magazynie
lð nabywcami o okreÅ›lonej wartoÅ›ci sÄ… klienci
wykonanie nie prowadzi do dodania wartości
lð pobranie towaru z magazynu
lð hierarchia procesów;
użytecznej dla klienta, ale która jest niezbędna do
lð pakowanie i wysyÅ‚ka do klienta
lð megaprocesy (kilka); od zaopatrzenia (dostawców) do
wykonania pracy tworzącej wartość
klientów (odbiorców); realizacja usług, zintegrowana
lð informowanie klienta o cechach produktu,
3. Praca bezużyteczna (jałowa) :praca, która nie tylko
logistyka, wytwarzanie produktów itd. ; przecinają
sposobach zakupu, cenie
wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie nie dodaje wartości, ale której wykonanie nie wpływa
lð procesy główne (do 20) na usatysfakcjonowanie klienta
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
lð subprocesy
2
2011-05-04
Continuum  przewracania
Proces Proces
realizacja zamówienia klienta realizacja zamówienia klienta piramidy
Etap zero Etap Etap Etap trzeci Etap
pierwszy drugi czwarty
Struktura Struktura Procesowa Procesowa Radykalna
2. Praca nie tworząca wartości: hierarchiczna hierarchiczno struktura struktura struktura
3. Praca bezużyteczna:
-funkcjonalna macierzowa hierarchiczna procesowa
lð czynnoÅ›ci administracyjne
lð przeglÄ…dy i oceny
lð kontrolowanie
lð zebrania
Tradycyjny układ Pojawia się Pojawia się Gospodarze Powrót do
hierarchiczny, co gospodarz procesowy procesu uzyskują jednego układu
lð nadzór
lð raportowanie
najwyżej o formie procesu układ dominującą rangę kierowniczego,
maksymalnie podporzÄ…dkowany kierowniczy organizacyjnÄ…, a osnutego tylko
lð sprawozdawczość
lð sprawozdania
płaskiej linii równoważny kierownicy wokół
hierarchiczne- hierarchiczni procesów i
mu pełnią wobec nich aktywizacji
rolę służebną nietrwałych
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk zespołów
Sieciowa struktura
Sieciowa struktura
Organizacja przedsiębiorstwa
organizacyjna
organizacyjna przyszłości
lð Organizacja wewnÄ™trzna przedsiÄ™biorstwa
lð niezależne przedsiÄ™biorstwa Å‚Ä…czÄ… siÄ™ coraz przypomina koniczynÄ™:
częściej w doraz
ne sieci organizacyjne lð liść pierwszy to kluczowi, etatowi pracownicy
nastawione na wykorzystanie okazji lð liść drugi to grupa kompetentnych pracowników
lð procesowe struktury organizacyjne
kontraktowych
lð każde przedsiÄ™biorstwo wnosi do niej
wymuszajÄ… zajmowanie siÄ™ w
lð liść trzeci to grupa pomocniczych pracowników
 doskonałe kompetencje - powstają
przedsiębiorstwie tylko tym co robić się umie
niestałych
najbardziej racjonalne struktury
najlepiej (kluczowe kompetencje)
lð Organizacja zewnÄ™trzna przedsiÄ™biorstwa
organizacyjne z możliwych
przypomina sieć
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Organizacyjna koniczyna
Organizacja wirtualna Organizacja wirtualna
przyszłości  wirtualny  wirtualny
ELITA
- wysokie kwalifikacje
1. nierzeczywisty, pozorny, nierealny,
- wysokie zarobki
lð podane okreÅ›lenia sÄ… do siebie zbliżone
przypominający lub sprawiający wrażenie bytu
- stała praca
realnego, którym w rzeczywistości nie jest
lð nie wykluczajÄ… siÄ™ nawzajem
GRUPA KONTRAKTOWA GRUPA DORYWCZA
2. istniejący, ale podlegający ciągłej transformacji
lð swoiste atrybuty wirtualnoÅ›ci
- wysoko wykwalifikowani - nisko wykwalifikowani
podwykonawcy pracownicy 3. potencjalnie obecny (możliwy)
- zarobki wedÅ‚ug zadaÅ„ - niskie pÅ‚ace lð obiekt może być w mniejszym i wiÄ™kszym
4. wyobrażalny
- długookresowa praca
- czasowo zatrudnieni
zakresie wirtualny
5. prawie, nieomal (virtually)
6. przełamujący ograniczenia przestrzeni i czasu
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
3
2011-05-04
Organizacja wirtualna Organizacja wirtualna Organizacja wirtualna
definicja kluczowe cechy(1) kluczowe cechy(2)
lð tworzona na zasadzie dobrowolnoÅ›ci lð współpraca niezależnych podmiotów
lð wykorzystanie technologii informacyjnej
specyficzna forma kooperacji niezależnych
lð koncentracja na kluczowych kompetencjach
przedsiÄ™biorstw, innych instytucji i/lub osób lð brak materialnej struktury (rozproszenie
(formy hybrydowe)
materialnych aktywów)
fizycznych, które wspólnie dostarczają
lð rozmyta tożsamość (pÅ‚ynne granice, klient
rynkowych dóbr i usÅ‚ug lð praca zdalna
częścią organizacji)
i występują wobec otoczenia jako
lð wysoki poziom elastycznoÅ›ci (doraz
ne cele,
lð zaufanie w relacjach miÄ™dzy partnerami
jeden podmiot
tymczasowość)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Wirtualizacja organizacji Wirtualizacja organizacji Wirtualizacja organizacji
2. Wirtualizacja lokalizacji
3. Wirtualizacja pola działalności:
1. Wirtualizacja organizacji
przedsiębiorstwa:
przedsiębiorstwa:
a) zmieniają się relacje pomiędzy
a) rozwój telekomunikacji i informatyki
a) struktury nabierajÄ… procesowego charakteru
przedsiębiorstwami (B2B), które koordynują
pozwala świadczyć pracę na odległość
i bazujÄ… na doraz
nych, działających na własny
współpracę w cyberprzestrzeni
(SOHO  małe biura domowe)
rachunek, wirtualnych zespołach ludzkich,
b) zmieniają się relacje między
b) organizacje i SOHO szukajÄ… eksperckiego
b) organizacje kreują zmienną sieć kooperantów
przedsiębiorstwem a klientami (B2C),
wsparcia na odległość komplikując sieć
z którymi kontakty zachodzą
aktywnych związków w cyberprzestrzeni
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
4