CZYNNIKI Trójczynnikowa koncepcja
CZYNNIKI
STRUKTUROTWÓRCZE
determinacji struktur
STRUKTUROTWÓRCZE
łańcuchy determinacji
organizacyjnych
I EFEKTYWNOŚĆ STRUKTUR
Podejście klasyczne:
ORGANIZACYJNYCH
Struktura organizacyjna
strategia efektywność
STRATEGIA
Podejście ekologiczne:
CZYNNIKI CZYNNIKI
1. Podejścia do objaśniania procesów Struktura organizacyjna
otoczenie efektywność ZEW N
TRZNE W EW N
TRZNE
kształtowania struktur organizacyjnych
2. Strategia jako czynnik determinujący
Podejście inercyjne:
STRUKTURA
3. Otoczenie jako z
ródło presji dostosowawczej
ORGANIZACYJNA
atrybuty wewnętrzne
4. Atrybuty organizacji jako czynniki warunkujące Struktura organizacyjna efektywność
pożądaną strukturę
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE PODEJŚCIE KLASYCZNE PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny determinizm strategiczny determinizm strategiczny
cele strategiczne organizacji powstają priorytet dla ekspansji: w jaki sposób
priorytet dla rentowności: w jaki sposób
powiększać zasięg działalności organizacji
jako wypadkowa oddziaływania maksymalizować zyski z działalności i bogacić
i wielkość jej potencjału majątkowego
interesów skupionych wokół organizacji właścicieli
ekspansja wymaga:
rentowność wymaga:
możliwości:
 zwiększania liczby komórek i większych jednostek
 wyznaczenia centrów odpowiedzialności za wyniki
 priorytet dla rentowności
organizacyjnych (konfiguracja)
 jednoznacznej specjalizacji działań
 priorytet dla ekspansji
 decentralizacji uprawnień dla bieżącej działalności
 centralizacji planowania i kontroli
 priorytet dla bezpieczeństwa  minimalizacji zestandaryzowania zachowań
 precyzyjnych standardów dla zachowań
organizacyjnych
organizacyjnych
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE PODEJŚCIE KLASYCZNE Segment strategiczny
L Oreal
determinizm strategiczny determinizm strategiczny
strategia wyznacza kierunek rozwoju
priorytet dla bezpieczeństwa: w jaki sposób
organizacji:
zachować dotychczasowe osiągnięcia i nie
 dążenie do specjalizacji (zmniejszanie liczby
specjalizacji
pogarszać rezultatów działalności
środki do pielęgnacji włosów 46%
obsługiwanych segmentów strategicznych)
bezpieczeństwo wymaga:
środki do makijażu 14%
 dążenie do dywersyfikacji (zwiększanie liczby
dywersyfikacji
 kształtowania elastycznego sposobu działalności
obsługiwanych segmentów strategicznych)
komórek i większych jednostek organizacyjnych produkty do pielęgnacji cery 20%
 zrównoważonego podejścia do decentralizacji i
segment strategiczny to dziedzina
perfumy 17%
centralizacji
aktywności plus odpowiadające jej
 wysokiego zestandaryzowania najważniejszych
artykuły toaletowe 3%
strategiczne jednostki biznesu
zachowań organizacyjnych
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
1
PODEJŚCIE KLASYCZNE
PODEJŚCIE KLASYCZNE
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
determinizm strategiczny
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
3 poziomy formułowania strategii
STRATEGIE STRUKTURY
wzrost
poziom całej organizacji
koncentracja struktura typu U
 dywersyfikacja pokrewna i niezależna
(specjalizacja)
 wzrost (zwiększanie liczby dziedzin
struktura typu W
 integracja nowych zadań z już
(procesowa) aktywności gospodarczej)
realizowanymi
 stabilizacja (utrzymywanie dotychczasowej
 zorganizowanie nowych lub
dywersyfikacja struktura typu M
liczby DAG)
powiększonych jednostek organizacyjnych
struktura typu H
 redukcja (zmniejszanie lub rezygnacja z
struktura typu W (sieciowa)
 ich lokalizacja w so
niektórych DAG
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE PODEJŚCIE KLASYCZNE PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny determinizm strategiczny determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii 3 poziomy formułowania strategii 3 poziomy formułowania strategii
poziom jednostki biznesu
redukcja  przywództwo cenowe
" stabilność i przewidywalność działań
 sprzedaż, zamykanie nierentownych
stabilizacja
organizacyjnych (sprawność i efektywność)
jednostek, ograniczanie asortymentu,
 brak istotnych zmian w so
" struktury mechanistyczne
zwalnianie pracowników
" kryterium funkcjonalne
 ew. zmiany w rozpiętości kierowania
 kurczenie się so
" niewielka rozpiętość kierowania i liczne
 ew. zmiany zakresu władzy kierowników
szczeble hierarchiczne
 zmiany w większości wymiarów so
" znaczny poziom centralizacji i formalizacji
(KCSSF)
" główne narzędzie koordynacji: hierarchia org.
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE PODEJŚCIE KLASYCZNE
PODEJŚCIE EKOLOGICZNE
determinizm strategiczny determinizm strategiczny
dostosowanie środowiskowe
3 poziomy formułowania strategii 3 poziomy formułowania strategii
poziom jednostki biznesu poziom służby organizacyjnej otoczenie organizacji :
 strategie funkcjonalne (personalna, finansowa,
 przywództwo jakościowe oparte na  wszystkie podmioty instytucjonalne i fizyczne
marketingowa itd.)
innowacjach  zdarzenia bezpośrednio lub pośrednio warunkujące
 brak jednoznacznych zależności
" struktura organiczna działalność organizacji
 można wykorzystać zasady opisujące 2 wyższe
" niewiele szczebli hierarchicznych i duża rozpiętość
systematyzacja otoczenia
poziomy
kierowania
 stabilne (niezmienne) i dynamiczne (turbulentne)
 np. strategia marketingowa wymaga agresywnej
" zdecentralizowana i niezbyt sformalizowana
promocji i zróżnicowanych narzędzi  proste (mało składników) i kompleksowe (duża
" liczne kryteria specjalizacji (obiektowe, procesowe)
marketingowych - rozbudowanie i autonomia
liczba składników)
" zasada pracy zespołowej i niehierarchiczne
decyzyjna jednostek organizacyjnych
narzędzia koordynacji
odpowiedzialnych za te zadania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
2
PODEJŚCIE
PODEJŚCIE EKOLOGICZNE PODEJŚCIE EKOLOGICZNE
EKOLOGICZNE
dostosowanie środowiskowe
dostosowanie środowiskowe
dostosowanie środowiskowe
stabilne otoczenie i niewielkie wewnętrzne
zróżnicowanie
OTOCZENIE stabilne dynamiczne stabilne dynamiczne
 proste, technokratyczne narzędzia koordynacji
Struktura zdecentralizowana Struktura zdecentralizowana i
 hierarchia, plany, przepisy organizacyjne
Organizacja
o wysokim stopniu w dużym stopniu organiczna, słabo zróżnicowana Organizacja
kompleksowe
formalizacji, wykorzystująca preferująca bieżące wzajemne nieefektywna
i zintegrowana
efektywna dynamiczne otoczenie i silne zróżnicowanie
standaryzację kwalifikacji dostosowania
wewnętrzne
Struktura scentralizowana o Struktura scentralizowana i
 kompleksowe, osobowe narzędzia koordynacji
wysokim stopniu w dużym stopniu Organizacja
silnie zróżnicowana
Organizacja
proste formalizacji, organiczna, preferująca
 koordynatorzy, menedżerowie projektów i
i zintegrowana nieefektywna
efektywna
wykorzystująca bezpośredni nadzór
standaryzację procesy pracy przełożonych produktów, komisje, komitety, grupy robocze
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE INERCYJNE PODEJŚCIE INERCYJNE PODEJŚCIE INERCYJNE
wpływ technologii wpływ kultury
wpływ wielkości
-rozpiętość kierowania naczelnego kierownictwa
Poziome: liczba
Rośnie
-liczba szczebli hierarchicznych
komórek stanowiska organizacyjne zajmują ludzie o
zróżnicowanie
-stosunek zatrudnionych w administracji do
Wysoki produkcji określonych postawach i systemach wartości
poziom
Pionowe: liczba
Rośnie
narodowe lub regionalne kultury kształtują
szczebli
standaryzacja
-rozpiętość kierowania kierownictwa niskiego odmienne wartości
WIELKOŚĆ hierarchicznych
procesów szczebla
ORGANIZACJI
-standaryzacja i formalizacja z
ródła odmienności kulturowych:
Niski
-centralizacja
Rośnie
poziom  system ekonomiczny (liberalizm-interwencjonizm)
formalizacja
 system polityczny (demokracja-autorytaryzm)
Produkcja Produkcja Produkcja
 system administracyjny (federalizm-koncentracja)
Rośnie jednostkowa masowa ciągła
decentralizacja  system edukacji i model wychowania
s. organiczna s. mechaniczna s. organiczna
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
decyzji
PODEJŚCIE INERCYJNE
PODEJŚCIE INERCYJNE Struktura organizacyjna
wpływ cyklu życia (historii)
wpływ kultury
a efektywność organizacji
organizacji
Strefa Strefa Strefa
elastyczna struktura organizacyjna,
europejska azjatycka
amerykańska
powstanie
sankcjonująca przedsiębiorczość
pogląd deterministyczny
indywidualizm, solidaryzm, solidaryzm,
rywalizacja, kooperacja,
rygoryzm,  strategiczne, środowiskowe i inercyjne
struktura różnicująca stanowiska
podejmowanie ryzyka asekuracja wzrost
wspólna odpowiedzialność
i komórki
dostosowanie strukturalne warunkują
wysoką efektywność działalności
struktury zhierarchizowane,
struktury wg ośrodków struktury wg funkcji,
dojrzałość
nastawione na organizacji
zysków, scentralizowane, struktura zbiurokratyzowana
partycypację,
zdecentralizowane, sformalizowane
niesformalizowane
niesformalizowane
struktura poszukująca decentralizacji
odnowa
i powrotu do przedsiębiorczości
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
3
Struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna
a efektywność organizacji
a efektywność organizacji
pogląd indeterministyczny
pogląd dopuszczający zmienność
 struktura organizacyjna
odzwierciedla i równocześnie uwarunkowań
kreuje układ władzy i ról w
 so jest obiektem  przetargów
zorganizowanym zespole ludzkim
politycznych do momentu zagrożenia
 so jest więc niezależna od efektywności organizacji
realizowanej efektywności
 w warunkach zagrożenia staje się
ważnym instrumentem stymulowania
wzrostu efektywności
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
4