STRUKTURY
ORGANIZACYJNE
dr Monika PiÄ…tkowska
Akademia Wychowania Fizycznego
w Warszawie
www.piatkowska.pl
ORGANIZACJA I PRAWO W OÅšWIACIE
DEFINICJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
 Klasyczne kierunki teorii organizacji i zarzÄ…dzania
traktowały strukturę organizacyjną jako
urządzenie mechaniczne o określonych cechach,
narzędzie do osiągnięcia zamierzonych celów,
dlatego też często nazywa się ten sposób
postrzegania struktury - mechanicznÄ… wizjÄ…
struktury organizacyjnej
DEFINICJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (Stoner,
Wankel, 1994)
¨ð  StrukturÄ™ organizacyjnÄ… można zdefiniować
jako układ i wzajemne zależności między
częściami składowymi oraz stanowiskami
przedsiębiorstwa .
¨ð OkreÅ›la podziaÅ‚ pracy i pokazuje powiÄ…zania
między różnymi funkcjami i czynnościami.
¨ð Opisuje strukturÄ™ hierarchii i wÅ‚adzy oraz
przedstawia układ odpowiedzialności.
¨ð Zapewnia trwaÅ‚ość i ciÄ…gÅ‚ość organizacji.
ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
STANOWISKO ORGANIZACYJNE
stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadań organizacji
stanowisko kierownicze, stanowisko wykonawcze
KOMÓRKA ORGANIZACYJNA
obejmuje kilka stanowisk pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne
JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA
większa część złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu
kierowników oraz  ich komórek. Szczególna  pion organizacyjny
HIERARCHIA ORGANIZACYJNA
¨ð ROZPI
TOŚĆ KIEROWANIA - liczba osób podległych
bezpośrednio kierownikowi.
- Formalna  określona w przepisach organizacyjnych.
- Rzeczywista  odpowiada faktycznej liczbie pracowników.
- Potencjalna  najbardziej efektywna (optymalna) w danych
warunkach.
¨ð ZASI
G KIEROWANIA - liczba osób podległych
bezpośrednio i pośrednio kierownikowi.
HIERARCHIA ORGANIZACYJNA
1
2
1
3
2
4
R = 3
R = 1
Z = 3
Z = 3
POTENCJALNA ROZPI
TOŚĆ KIEROWANIA
¨ð Osobiste predyspozycje kierownika (charakter,
wiedza, doświadczenie, umiejętność kierowania)
¨ð Grupa, którÄ… kieruje kierownik (stopieÅ„ zgodnoÅ›ci,
zaangażowania, osobowości, dyscyplina)
¨ð Charakter zadaÅ„ do realizacji (proste/zÅ‚ożone,
powtarzalne/unikalne, odległość między
stanowiskami pracy, sposób komunikacji)
HIERARCHIA ORGANIZACYJNA
SCHEMAT ORGANIZACYJNY
To graficzny obraz, ukazujący poszczególne
części organizacji, hierarchiczny układ zależności
między nimi oraz przypisujący w sposób
najbardziej ogólny konkretne funkcje
poszczególnym elementom organizacji.
SCHEMAT ORGANIZACYJNY ILUSTRUJE
1. Podział pracy - każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę
odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.
2. Kierowników i podwładnych - linie oznaczają
podporzÄ…dkowanie.
3. Rodzaj wykonywanej pracy - opisy prostokątów wskazują na
różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.
4. Grupowanie segmentów pracy - całość schematu przedstawia
podział działalności organizacji, na przykład w układzie
funkcjonalnym lub regionalnym.
5. Szczeble zarzÄ…dzania - schemat nie tylko obejmuje
poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą
hierarchiÄ™ kierowniczÄ…
a) b)
UKA
AD GRAFICZNY
SCHEMATÓW
ORGANIZACYJNYCH
a) Pionowy
b) Poziomy
c) d)
c) ProstokÄ…tny
d) Koncentryczny
e) Kołowy
f) SÅ‚oneczny
e) f)
WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ WG
SZKOA
Y ASTOC
SKIEJ
1. KONFIGURACJA
2. SPECJALIZACJA
3. STANDARYZACJA
4. FORMALIZACJA
5. CENTRALIZACJA
1. KONFIGURACJA
¨ð Charakteryzuje ksztaÅ‚t struktury organizacyjnej,
strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji.
¨ð OkreÅ›la szczegółowy schemat organizacyjny
(rozpiętość i zasięg kierowania)
2. SPECJALIZACJA
¨ð Opisuje podziaÅ‚ pracy wewnÄ…trz organizacji.
¨ð Wyraża siÄ™ zróżnicowaniem zadaÅ„, gÅ‚Ä™bokoÅ›ciÄ…
podziału pracy oraz stopniem wykorzystania
wiedzy i umiejętności fachowych pracowników.
3. STANDARYZACJA
¨ð Mechanizm koordynacji polegajÄ…cy na tworzeniu i
utrwalaniu jednolitych norm zachowań, przebiegu i
treści działań oraz ich rezultatów lub kwalifikacji.
¨ð Opisuje zakres i wymiar wystÄ™powania procedur w
danej organizacji.
4. FORMALIZACJA
¨ð Zapis celów, budowy organizacji oraz reguÅ‚ w niej
obowiÄ…zujÄ…cych;
¨ð Mechanizm koordynacji polegajÄ…cy na ograniczeniu dowolnoÅ›ci
zachowań jednostek i grup przez narzucenie im pisemnych norm
uwarunkowań, przebiegu i rezultatu działań.
¨ð Miarami stopnia formalizacji sÄ…:
- liczba przepisów określających cele i zadania, a także sposoby
ich realizacji,
- stopień szczegółowości tych przepisów,
- stopień rygorystyczności tych przepisów, dotkliwości sankcji
grożących w przypadku ich niestosowania.
4. FORMALIZACJA
¨ð Regulamin organizacyjny - ogólny dokument regulujÄ…cy
porzÄ…dek w organizacji. Zawiera on schemat organizacyjny, tzw.
księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz
inne zarządzenia dyrektora określające ramowo działania
przedsiębiorstwa.
¨ð Schemat organizacyjny.
¨ð KsiÄ™ga sÅ‚użb - okreÅ›la ramowe zakresy dziaÅ‚aÅ„ poszczególnych
komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania,
uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i
samodzielnych.
¨ð Instrukcje - przepisy, które narzucajÄ… sposób realizacji zadaÅ„ i
celów przez określenie np. etapów, czasu ich trwania, narzędzi i
materiałów jakie mają być użyte itp.
5. CENTRALIZACJA
¨ð OkreÅ›la rozmieszczenie uprawnieÅ„ do
decydowania i odpowiedzialności, czyli
podział władzy pomiędzy szczeble
hierarchiczne organizacji.
¨ð Decentralizacja  proces przekazywania
uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii
organizacyjnej.
Centralizacja  odbieranie uprawnień niższym
szczeblom i umiejscowienie ich na szczeblach
wyższych.
TYPOLOGIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
1. Rozpiętość kierowania
a. struktura smukła
b. struktura płaska
2. Więzi organizacyjne
a. struktura liniowa
b. struktura funkcjonalna
c. struktura sztabowo-liniowa
3. Centralizacja
a. struktura scentralizowana
b. struktura zdecentralizowana
4. Struktury nowoczesne
a. struktura macierzowa c. struktura zadaniowa
b. struktura dywizjonalna d. struktura hybrydowa
1. ROZPI
TOŚĆ KIEROWANIA
STRUKTURA SMUKA
A STRUKTURA PA
ASKA
vðMaÅ‚a rozpiÄ™tość kierowania vðDuża rozpiÄ™tość kierowania
vðDuża liczba szczebli vðMaÅ‚a liczba szczebli
kierowniczych kierowniczych
STRUKTURA SMUKA
A
ZALETY WADY
Możliwość wnikliwej kontroli pracy Długi przepływ informacji od
podwładnych przez kierownika najwyższych do najniższych szczebli
organizacji i odwrotnie
Bezpośrednie oddziaływanie Duże prawdopodobieństwo
kierownika na pracowników pojawienia się błędów w procesach
informacyjno-decyzyjnych,
wynikających m.in. ze zniekształcenia i
opóz
nienia informacji
Stworzenie drogi awansu pionowego Wysokie koszty administracyjne
Trudności koordynacji współdziałania
licznych jednostek organizacyjnych
STRUKTURA PA
ASKA
ZALETY WADY
Krótsza droga i czas przepływu Ograniczona możliwość kontroli
informacji w kierunku pionowym pracowników przez kierownika
Mniejsze zniekształcenie Duża liczba podwładnych nie sprzyja
przekazywanych informacji częstym kontaktom między przełożonymi i
podwładnymi, co wymaga bardziej
samodzielnej pracy podwładnych, a więc
zatrudnienia ludzi o wyższych
kwalifikacjach
Większa podatność na innowacje Szef firmy zajmując się  wszystkim
emitowane na szczeblach niższych obniża swoją sprawność kierowania
Pełniejsze wykorzystanie możliwości
kierowników
Niższe koszty utrzymania kadry
kierowniczej
2. WI
ZI ORGANIZACYJNE
Więzi organizacyjne - wzajemne zależności łączące
stanowiska pracy lub ich grupy (relacje zachodzące między
częściami organizacji):
1. Służbowa  zależność podwładnego od przełożonego;
2. Funkcjonalna - pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu
zadań;
3. Techniczna  wynika z usytuowania w ciÄ…gu technologicznym;
4. Informacyjna  zwiÄ…zana ze zbieraniem, przechowywaniem,
przetwarzaniem i przekazywaniem danych.
STRUKTURA LINIOWA
STRUKTURA LINIOWA
ZALETY WADY
Pełne przestrzeganie zasady jedności Skupienie w rękach poszczególnych
rozkazodawstwa zwierzchników zbyt wielu zadań, co
wymaga od nich wszechstronności,
opanowania szerokiego wachlarza
zagadnień dotyczących danego odcinka
pracy
Wyraz
ne rozgraniczenie zadań i Brak możliwości pogłębienia specjalizacji
odpowiedzialności
Prostota i zrozumiałość zależności Mała elastyczność
organizacyjnych
A
atwość utrzymania dyscypliny Konieczność przekazywania, a więc
wielokrotnego powtarzania poleceń przez
wszystkie szczeble zarzÄ…dzania
Sprzyjanie autokratywnemu stylowi
zarzÄ…dzania
STRUKTURA FUNKCJONALNA
STRUKTURA FUNKCJONALNA
ZALETY WADY
Specjalizacja kierowników w zakresie Zazębianie się zakresu władzy stanowisk
określonych funkcji funkcjonalnych w stosunku do wykonawców
Zwiększenie zdolności przystosowania Osłabienie odpowiedzialności za skutki
organizacji do zmian zachodzÄ…cych w wydanych dyspozycji
otoczeniu
Większa elastyczność Naruszenie zasady jednoosobowego
kierownictwa
Krótkie drogi przepływu informacji Silne tendencje do autonomizacji celów
komórek i stanowisk funkcjonalnych
Przejrzyste ścieżki awansu Trudności w rozgraniczeniu kompetencji
STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA
STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA
ZALETY WADY
Jednoosobowe kierownictwo Możliwość konfliktu pomiędzy komórkami
liniowymi a sztabowymi
Jednolitość kierownictwa Względnie długie drogi przepływu
informacji
Ściśle określona odpowiedzialność Możliwość przekształcenia więzi
funkcjonalnych w liniowe
Kompetentna porada od doradców Nieumiejętne wykorzystywanie przez
kierowników liniowych potencjału komórek
funkcjonalnych
Zniekształcenie i opóz
nienie informacji
przekazywanych przez komórki
funkcjonalne za pośrednictwem komórek
liniowych
3. CENTRALIZACJA
1. STRUKTURA SCENTRALIZOWANA 
zdecydowana większość uprawnień do
podejmowania decyzji skupiona jest na
szczycie hierarchii;
2. STRUKTURA ZDECENTRALIZOWANA 
szereg istotnych uprawnień decyzyjnych
posiadają kierownicy niższych szczebli
zarzÄ…dzania, niekiedy nawet pracownicy
na stanowiskach wykonawczych.
4. STRUKTURY NOWOCZESNE
¨ð MACIERZOWA
¨ð DYWIZJONALNA
¨ð ZADANIOWA
¨ð HYBRYDOWA
STRUKTURA MACIERZOWA
Istotę struktury macierzowej stanowi możliwość zespolenia w
przedsiębiorstwie starań wielu specjalistów w celu wykonania
większej liczby określonych, dużych i zaawansowanych
technologicznie przedsięwzięć.
¨ð W macierzowym typie struktury organizacyjnej dokonano skojarzenia
związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie siatki
funkcjonalnej na siatkÄ™ przedmiotowÄ….
¨ð Każdy element macierzy (może nim być pojedynczy pracownik lub
komórka organizacyjna) ma dwa ośrodki decyzyjne.
¨ð Obydwa ukÅ‚ady rozpatrywane wzglÄ™dem siebie krzyżujÄ… siÄ™
nawzajem, powodując przenikanie się podziału zadań według funkcji
z podziałem według produktów.
STRUKTURA MACIERZOWA
STRUKTURA MACIERZOWA
ZALETY WADY
Elastyczność w dostosowywaniu się do zmian Potencjalny nośnik konfliktów kompetencyjnych
warunków rynkowych
Usprawnienie przepływu informacji Stawianie kierownikom i podwładnym dosyć wysokich
wymagań intelektualnych i kulturalnych
Podatność na innowacje Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych
Pobudza do współpracy interdyscyplinarnej Kosztowna we wdrażaniu
Angażuje ludzi i stawia im wyzwania Wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów
projektowych
Rozwija umiejętności pracowników Sprzyja dyskusjom, a nie działaniu  w efekcie
wydłużają czas realizacji zadań
Sprzyja powstawaniu zjawiska synergii
STRUKTURA DYWIZJONALNA
Charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek
organizacyjnych w miarÄ™ samodzielne jednostki
homogeniczne (dywizjony, sektory, segmenty, kompleksy,
zakłady itp.) odpowiedzialne za dany produkt lub grupę
produktów (albo grupę odbiorców).
¨ð Naczelne kierownictwo jednostki gospodarczej odciążone
zostaje od odpowiedzialności za przebieg procesów w
dywizjonach, uzyskując realną możliwość skoncentrowania
swoich wysiłków na strategicznych problemach całego
przedsiębiorstwa
¨ð Charakteryzuje siÄ™ różnym stopniem decentralizacji
zarządzania, a w związku z tym ograniczoną lub pełną
samodzielnością sektorów przedmiotowych
STRUKTURA DYWIZJONALNA (PODZIAA

GEOGRAFICZNY)
PREZES
Vice PREZES Vice PREZES
Vice PREZES
Vice PREZES
South-East Midwest
West Region
East Region
Region Region
Product Product
Manager Manager
Brand A Brand B
STRUKTURA DYWIZJONALNA
ZALETY WADY
Możliwość jednoczesnej koncentracji  Walka o dostęp do zasobów firmy,
na strategii całej firmy i możliwość nadmiernego rozrastania
poszczególnych jej części (dywizjonów, się sztabów, a co za tym idzie wzrost
oddziałów ) kosztów zarządzania
Lepsze dostosowanie produktu do Konflikty między samodzielnymi
potrzeb rynku itp dywizjonami, a całością
Przejrzystość ocen
Elastyczność działania
STRUKTURA ZADANIOWA
¨ð CzÅ‚onkowie zespoÅ‚u zadaniowego podlegajÄ… nadal swoim
dotychczasowym przełożonym, poświęcając pewną ilość czasu
realizacji przedsięwzięcia, które zostało im dodatkowo powierzone
przez kierownika koordynatora zadania.
¨ð Po osiÄ…gniÄ™ciu zaÅ‚ożonego celu zespół rozwiÄ…zuje siÄ™,
a jego członkowie pracują nadal w swych macierzystych
komórkach organizacyjnych.
¨ð W razie koniecznoÅ›ci realizacji zadaÅ„ bardziej skomplikowanych i
długotrwałych wyodrębnia się z istniejących komórek
organizacyjnych specjalny zespół zadaniowy, którego członkowie
wyłączeni zostają całkowicie na czas realizacji zadania ze swoich
komórek macierzystych
STRUKTURA ZADANIOWA
STRUKTURA HYBRYDOWA
¨ð Wykorzystanie struktury bÄ™dÄ…cej poÅ‚Ä…czeniem
dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych
form struktury organizacyjnej.
¨ð Np. wydziaÅ‚ badaÅ„ i rozwoju może przyjąć
strukturę macierzową, a inne wydziały mogą
zachować strukturę funkcjonalną.
ALTERNATYWNE TEORIE DOTYCZ
CE STRUKTUR ORG.
TRADYCYJNY ROSYJSKI POLSKI AMERYKAC
SKI
ARABSKI CHIC
SKI FEMINISTYCZNY KOLONIALNY
SAP AG
LATYNOAMERYKAC
SKI WA
OSKI
WATYKAC
SKI
DZI
KUJ
ZA
UWAG