1. Geneza i rozwój nauki o organizacji
Pojęcie organizacja charakteryzuje się dużą złożonością
i wieloznacznością. Może byd rozpatrywana z różnych punktów widzenia
i stanowi przedmiot zainteresowao wielu dyscyplin naukowych. Z tego względu można wyróżniad wiele teorii
(koncepcji, nurtów, podejśd do) organizacji.
Nauka o organizacji porządkuje różne aspekty wiedzy dotyczącej funkcjonowania organizacji w zmieniającym
siÄ™ otoczeniu.
Organizacja to twór społeczno-technologiczny złożony z ludzi, którzy zmierzają do osiągnięcia określonych
celów, co wymaga połączenia wspólnych wysiłków. Uzyskanie efektów takiego połączenia (nadwyżki nad sumą
wysiłków indywidualnych) nazywanego efektem synergicznym wymaga koordynacji i integracji tych wysiłków.
Organizacja to także system, którego uporządkowanie polega na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części
w zasadzie wspólnie przyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem
powodzenia części.
Termin organizacja w powszechnym rozumieniu oznacza instytucję (przedsiębiorstwo, szpital, urząd skarbowy,
drużynę piłkarską) lub proces organizowania, przez który rozumie się taki sposób ułożenia i przydziału pracy
członkom organizacji, aby możliwe było sprawne osiągnięcie jej założonych celów.
W literaturze przedmiotu pojęcie organizacja występuje w trzech ujęciach:
·ð czynnoÅ›ciowym  jako proces tworzenia rzeczy zÅ‚ożonej,
·ð atrybutowym  jako zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej,
·ð rzeczowym  jako rzecz zÅ‚ożona z części powiÄ…zanych ze sobÄ…
w taki sposób, aby umożliwiały sprawne funkcjonowanie całości.
Organizacja to złożony system zmierzający do osiągnięcia pożądanych celów przy użyciu określonej kombinacji
zasobów
za pomocą określonego rodzaju działao.
Wyróżnia się trzy główne podejścia (koncepcje) do organizacji:
1. strukturalne (mechanistyczne),
2. podmiotowe,
3. sytuacyjne.
1. Podejście strukturalne, inaczej mechanistyczne, w którym traktowano człowieka jako  przedmiot
organizowania, a więc dostosowywano go do struktury organizacji (człowiek i organizacja jako
maszyna). W nim wyróżnia się nurty:
·ð klasycznÄ… teoriÄ™ zarzÄ…dzania  główny przedmiot zainteresowao stanowiÅ‚y stanowisko pracy i praca
jako forma działania, którą badano
w aspekcie jej wydajności. Zasady zarządzania to kombinacja reguł wojskowych i inżynierskich;
·ð zarzÄ…dzanie naukowe  caÅ‚e  myÅ›lenie należy do menedżerów
i projektantów, a całe  robienie do pracowników;
·ð kierunek systemowy  organizacja jako uporzÄ…dkowany zbiór elementów nie tylko rzeczowych, ale
także takich, jak władza, status społeczny, moralnośd, prawo czy wiara.
2. Podejście podmiotowe ( organizacje jako organizmy ), które koncentruje się na rozumieniu potrzeb
organizacji i jej stosunków
z otoczeniem oraz zarządzania nimi. Najważniejszym składnikiem organizacji jest człowiek, ponieważ
jest on jedynym twórczym składnikiem. Sukces organizacji zależy od integracji potrzeb jednostki i
organizacji.
W podejściu tym wyróżnia się dwa nurty:
·ð nurt socjologiczny  czÅ‚owiek jest istotÄ… spoÅ‚ecznÄ…,
a w swoim działaniu kieruje się motywami społecznymi, psychologicznymi i ekonomicznymi, mającymi
swoje z
ródło
w potrzebach ludzkich;
·ð nurt psychologiczny  czÅ‚owiek jest istotÄ… w peÅ‚ni autonomicznÄ…,
a motywy jego zachowania są oparte na potrzebach ego i są wynikiem stanu jego osobowości
(świadomośd, rozum, emocje), jego osobistego doświadczenia oraz wartości, które mu przyświecają.
3. Podejście sytuacyjne, którego podstawą jest przystosowywanie się organizacji do otoczenia. Otoczenie
to główny czynnik determinujący, który wymusza różne struktury organizacyjne. Przystosowywanie się
organizacji do otoczenia zależy od zdolności jej kierownictwa do identyfikacji napotykanych warunków.
W nowoczesnej teorii sytuacyjnej element determinacji został zastąpiony elementem współpracy, co
oznacza wzajemne oddziaływanie otoczenia i organizacji.
Ujęcie historyczne organizacji, zaczerpnięte z socjologii przemysłu, ukazuje zbieżności między
modernistycznymi zmianami w teorii organizacji
a zmianami w przemyśle. Drogę rozwoju przemysłu można podzielid na trzy fazy:
·ð faza pierwsza  wiÄ…zaÅ‚a siÄ™ z wykorzystywaniem maszyn i poprzedzaÅ‚a fabryczny system produkcji,
·ð Faza druga  rozpoczęła siÄ™ w latach 50. i 60. XIX w., kiedy zaczÄ™to wykorzystywad zÅ‚ożone procesy
produkcyjne, wymagające rozbudowanych systemów organizacji społecznej i biurokracji (kontrola,
rutyna, specjalizacja);
·ð Faza trzecia  nowe stosunki z partnerami organizacji, co wymaga od niej wiÄ™kszej elastycznoÅ›ci,
orientacji na klienta, aktywności na arenie międzynarodowej czy wprowadzania innowacji. Wiąże się
to z przejściem od organizacji industrialnej do postindustrialnej. Społeczeostwo postindustrialne (era
wiedzy, epoka informacji) koncentruje siÄ™ na zdobywaniu wiedzy
i wykorzystywaniu informacji.
W organizacjach postindustrialnych zanikają granice między uczestnikami sieci, struktura zmienia się w
poziomą, praca opiera się na zespołach zadaniowych, nacisk kładzie się na samokształcenie.
Inne metaforyczne koncepcje współczesnych organizacji. Są to:
·ð koncepcja organizacji jako mózgu  organizacje sÄ… systemami przetwarzajÄ…cymi informacje, zdolnymi
do uczenia siÄ™ tego, jak siÄ™ uczyd;
·ð koncepcja organizacji jako kultury  kultura to istotny czynnik ksztaÅ‚tujÄ…cy charakter organizacji a
organizacja to ludzie, których system wartości kształtuje się w środowisku społecznym szerszym niż
sama organizacja (zwyczaje, tradycje, mity, artefakty czy symbole organizacji);
·ð koncepcja organizacji jako systemu politycznego  ukÅ‚ady interesów, konflikty i gry siÅ‚ ksztaÅ‚tujÄ… i
zmieniajÄ… charakter organizacji;
·ð koncepcja organizacji jako psychicznego wiÄ™zienia  pracownicy stajÄ… siÄ™ zakÅ‚adnikami wÅ‚asnych myÅ›li,
idei i przekonao, poddajÄ…
się temu, co rodzi się w ich podświadomości;
·ð kolaż jako metafora teorii organizacji  uznajemy wartoÅ›d patrzenia z różnych punktów widzenia i
korzystania z teorii oraz wiedzy
i doświadczenia, aby stworzyd nowe dzieło (nową teorię do wykorzystania
w konkretnych warunkach).
Organizacje gospodarcze, do których współcześnie zaliczamy różne formy przedsiębiorstw, są wytworem
określonych procesów cywilizacyjnych. Ukształtowały się w wyniku procesów rozwoju potencjału wytwórczego,
stosunków ekonomicznych, politycznych, prawnych i społecznych.
Powstanie i rozwój organizacji gospodarczych są ściśle związane z rozwojem cywilizacyjnym, w którym można
wyróżnid trzy etapy:
·ð epokÄ™ agrarnÄ…  od 8000 lat p.n.e. aż do lat 1650-1750 n.e.;
·ð epokÄ™ przemysÅ‚owÄ…  do poÅ‚owy lat 50. XX wieku;
·ð epokÄ™ informacyjnÄ….
W epoce agrarnej, obejmującej okresy niewolnictwa i feudalizmu, występujące organizacje gospodarcze nie
miały cech przedsiębiorstwa.
W okresie niewolnictwa istniały (Egipt, Rzym) duże gospodarstwa niewolnicze. Były one nastawione na
zaspokajanie potrzeb właścicieli (patrycjuszów), wytwarzając żywnośd, odzież, broo i artykuły luksusowe.
Sprzedaż produktów była czymś wyjątkowym. Cechą tych organizacji gospodarczych był brak znajomości
pojęcia kosztów.
W okresie feudalizmu w średniowieczu organizacje gospodarcze występowały w postaci posiadłości wokół
zamków oraz klasztorów (zboża, mięso, sery, wina, lekarstwa), jednak typowym zakładem pracy był warsztat
rzemieślniczy. Wiele miast w Europie (Paryż, Londyn, Norymberga), w tym
i w Polsce (Kraków, Gdaosk, Toruo), było poważnymi ośrodkami rzemiosła.
Przedsiębiorstwa powstały wraz z rozwojem stosunków towarowo-pieniężnych w epoce przemysłowej.
Tworzące się żywiołowo przedsiębiorstwa handlowe, bankowe i przemysłowe rozsadziły cechową gospodarkę
feudalną, stając się fundamentem gospodarki kapitalistycznej. Rozwój przedsiębiorstw doprowadził na
przełomie
XVIII i XIX wieku do rewolucji przemysłowej.
Protoplastą przedsiębiorstwa przemysłowego była manufaktura.
Przekształcenie się manufaktur w przedsiębiorstwa nastąpiło pod koniec XVIII w., gdy prace maszynowe zaczęły
wypierad prace ręczne. W XIX w. powstały sieci kolejowe, ułatwiające przewóz surowców, półfabrykatów i
wyrobów gotowych. Ogromne przyśpieszenie rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych nastąpiło
w drugiej połowie XIX w., kiedy maszyny parowe zastąpiono maszynami napędzanymi energią elektryczną.
Przedsiębiorstwa powstały wraz z rozwojem stosunków towarowo-pieniężnych w epoce przemysłowej.
Tworzące się żywiołowo przedsiębiorstwa handlowe, bankowe i przemysłowe rozsadziły cechową gospodarkę
feudalną, stając się fundamentem gospodarki kapitalistycznej. Rozwój przedsiębiorstw doprowadził na
przełomie
XVIII i XIX wieku do rewolucji przemysłowej.
Protoplastą przedsiębiorstwa przemysłowego była manufaktura.
Przekształcenie się manufaktur w przedsiębiorstwa nastąpiło pod koniec XVIII w., gdy prace maszynowe zaczęły
wypierad prace ręczne. W XIX w. powstały sieci kolejowe, ułatwiające przewóz surowców, półfabrykatów i
wyrobów gotowych. Ogromne przyśpieszenie rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych nastąpiło
w drugiej połowie XIX w., kiedy maszyny parowe zastąpiono maszynami napędzanymi energią elektryczną.
Manufaktura a przedsiębiorstwo przemysłowe
Główne wyróżniki Manufaktura Przedsiębiorstwo przemysłowe
Techniczny podział pracy Nie występuje albo jest w zalążku Jest z reguły bardzo rozwinięty
Techniczne uzbrojenie pracy Bardzo niskie, w postaci Jest zróżnicowane zależnie od rodzaju
najprostszych urządzeo i narzędzi, z produkcji (działalności), często bardzo
dominacją pracy ręcznej wysokie
Warunki pracy Najczęściej bardzo trudne Zróżnicowane, ale dużo lepsze niż w
manufakturze
Tayloryzm  w wyniku badao nad organizacją pracy F.W. Taylora na początku XX w. nastąpił istotny postęp w
rozwoju przedsiębiorstw polegający na wprowadzeniu w procesach produkcyjnych pogłębionego podziału
pracy. Pozwoliło to szeroko zastosowad specjalistyczne maszyny i urządzenia oraz przejśd do produkcji
wielkoseryjnej i masowej. W efekcie duża skala produkcji dała znaczne obniżenie kosztów i cen co wpłynęło na
wzrost popytu.
Fordyzm  działalnośd H. Forda w Detroit począwszy od lat 20. XX w. przyczyniła się do upowszechnienia
produkcji potokowej (taśmowej), co dało dalszy poważny wzrost wydajności pracy i obniżenie kosztów
wytwarzania oraz potanienie produktów.
Do najważniejszych uwarunkowao rozwoju przedsiębiorstw należą:
·ð powstanie spółek akcyjnych (korporacji),
·ð zmiany w terytorialnym zasiÄ™gu dziaÅ‚alnoÅ›ci (od lokalnego do globalnego),
·ð zmiany relacji przedsiÄ™biorstwo-paostwo,
·ð zmiany roli poszczególnych zasobów w ekonomice przedsiÄ™biorstw,
·ð zmiany w systemach zarzÄ…dzania i strukturach organizacyjnych,
·ð zmiany relacji przedsiÄ™biorstwo-otoczenie.
Innowacyjnośd spółek akcyjnych (od drugiej połowy XIX w.) w stosunku do przedsiębiorstwa indywidualnego
polegała na umożliwieniu:
·ð gromadzenia rozproszonych oszczÄ™dnoÅ›ci do celów produkcyjnych lub usÅ‚ugowych, które inaczej nie
byłyby zakumulowane;
·ð zwiÄ™kszenia skali produkcji w efekcie zgromadzenia kapitaÅ‚u,
·ð zmniejszenia ryzyka dziaÅ‚alnoÅ›ci gospodarczej w wyniku jego rozÅ‚ożenia na wiÄ™kszÄ… liczbÄ™ wÅ‚aÅ›cicieli
(akcjonariuszy),
·ð obrotu akcjami, które przyczyniÅ‚y siÄ™ do znacznego poszerzenia rynku kapitaÅ‚owego.
Do podstawowych cech charakteryzujÄ…cych poczÄ…tek epoki informacyjnej zaliczamy: liberalizacjÄ™ gospodarki,
globalizację oraz nową rewolucję technologiczną opartą na wyspecjalizowanej wiedzy. Zjawiska te kształtują i
będą kształtowały sposoby zachowania się wszystkich organizacji,
w tym również przedsiębiorstw.
W XX wieku możliwości rozwoju handlu i współpracy międzynarodowej różnych organizacji zostały
zwielokrotnione dzięki rewolucji w łączności i informatyce.
2. Formy, rodzaje i cykl życia organizacji
Istnieje ogromna liczba różnych rodzajów organizacji. Trudno jest przedstawid prostą typologię, gdyż nie
wszystkie kryteria spełniają warunek rozłączności podziału.
Przede wszystkim organizacje można podzielid na formalne i nieformalne.
Organizacje formalne to takie, w których cele i stosunki organizacyjne ujęto
w specyficznym zapisie regulującym wzajemne zależności i korelacje pomiędzy jej elementami. Według ich
własności można je podzielid na:
·ð organizacje sektora prywatnego (przede wszystkim przedsiÄ™biorstwa),
·ð organizacje sektora publicznego (jednostki administracji paostwowej
i samorzÄ…dowe, organizacje militarne, policyjne),
·ð organizacje sektora porzÄ…dkowego (od organizacji spoÅ‚ecznych po pozarzÄ…dowe).
Organizacje (grupy) nieformalne powstają w organizacjach na skutek niemożności zaspokojenia potrzeb w
ramach jej formalnej struktury i są one mniej lub bardziej trwałe oraz mniej lub bardziej legalne. Zwykle są
efektem więzi międzyludzkich, koleżeoskich, zawodowych, wspólnoty interesów i mogą wspomagad organizację
formalną, albo gdy ich cele są sprzeczne z celami organizacji, oddziałują destrukcyjnie.
Organizacje można tradycyjnie podzielid na:
·ð produkcyjne - dostarczajÄ…ce dobra i usÅ‚ugi zaspokajajÄ…ce potrzeby ludzi,
·ð polityczne  zwiÄ…zane z realizacjÄ… celów politycznych,
·ð adaptacyjne  na przykÅ‚ad badawcze, kulturalne, sportowe.
Przyjmując za kryterium typ więzi łączących ludzi w procesie pracy, organizacje dzieli się na:
·ð przymusowe  oparte nawet na przymusie fizycznym (wiÄ™zienie),
·ð utylitarne  w których wÅ‚adza wynika z prawa dysponowania Å›rodkami motywacyjnymi,
·ð normatywne  gdzie wÅ‚adza opiera siÄ™ na przekonaniach ludzi (koÅ›cioÅ‚y, partie polityczne).
Często za wyróżniki organizacji przyjmuje się takie kryteria, jak ich wielkośd, stopieo skomplikowania i czas
trwania.
Kryterium wielkości pozwala wyróżniad organizacje małe, średnie i duże,
a wielkośd organizacji w istotny sposób wyznacza jej zorganizowanie
i zarzÄ…dzanie niÄ….
Kryterium stopnia skomplikowania pozwala wyróżnid organizacje proste
i złożone, w zależności od liczby w danej całości organizacyjnej części funkcjonalnie zróżnicowanych, świadomie
ukształtowanych.
Kryterium czasu trwania pozwala wyróżnid organizacje terminowe
i bezterminowe, ale także organizacje w różnych fazach cyklu życia.
Organizacje dzieli się powszechnie według funkcji wiążących się z zaspokajaniem potrzeb społecznych (funkcji
genotypowej albo celu zewnętrznego) na:
·ð organizacje gospodarcze nastawione na zysk  uczestniczÄ…ce
w produkcji i wymianie dóbr i usług w celu zaspokojenia potrzeb społeczeostwa,
·ð organizacje użytecznoÅ›ci publicznej  z reguÅ‚y niedochodowe, sÅ‚użące zaspokojeniu potrzeb
społeczeostwa w zakresie oświaty (szkoły), zdrowia (szpitale) itp.,
·ð organizacje administracyjne paostwowe i samorzÄ…dowe  których zadaniem jest zapewnianie
sprawnego funkcjonowania paostwa w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych,
·ð organizacje militarne i policyjne  majÄ…ce na celu zapewnienie bezpieczeostwa wewnÄ™trznego i
zewnętrznego,
·ð organizacje spoÅ‚eczne  których rolÄ… jest dbanie o interesy okreÅ›lonych warstw, klas spoÅ‚ecznych, grup
zawodowych, grup zainteresowao (partie polityczne, organizacje młodzieżowe, związki zawodowe,
towarzystwa naukowe itp.),
·ð organizacje religijne  zrzeszajÄ…ce ludzi wyznajÄ…cych takie same wartoÅ›ci
i odgrywające istotną rolę w kształtowaniu świadomości ludzi),
·ð rodzina  stanowiÄ…ca podstawowÄ… grupÄ™ spoÅ‚ecznÄ….
Koncepcja cyklu życia organizacji opiera się na założeniu, że organizacja, podobnie jak organizmy, rozwijają się
fazowo. W swojej ścieżce rozwoju przechodzą one od stanu początkowego, przez zróżnicowane i odmienne
stany pośrednie aż do stanu koocowego.
Według L.E. Greinera rozwój organizacji można utożsamiad z występującymi przemiennie procesami jego
ewolucji, charakteryzujący stopniowy i zrównoważony wzrost, i rewolucji  opisującej czasy wstrząsów i
zawirowao.
Model L.E. Greinera funkcjonuje pod nazwą kryzysowej koncepcji przekształceo organizacji i przedstawia 5 faz
rozwoju organizacji:
·ð faza I  wzrost przez kreatywnoÅ›d,
·ð faza II  wzrost przez kierowanie,
·ð faza III  wzrost przez decentralizacjÄ™,
·ð faza IV  wzrost przez koordynacjÄ™,
·ð faza V  wzrost przez współpracÄ™.
Charakterystyka faz cyklu życia organizacji
Kryteria Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V
Styl autokratyczny dyrektywny delegacyjny nadzorujÄ…cy partycypacyjny
zarzÄ…dzania
Cel zarządzania produkcja wzrost ekspansja rynkowa konsolidacja kreatywnośd
i sprzedaż innowacje
Struktura nieformalna funkcjonalna dywizjonalna nowa dywizjonalna macierzowa
organizacyjna
Sposób innowacyjnośd, doskonalenie delegowanie reguły i procedury, autonomia
działania zorientowanie zarządzania, odpowiedzialności, koordynowanie pracowników,
techniczne, specjalizacja pracy, jednoosobowe działalności, koła jakości,
niedocenianie planowanie i kierownictwo, rachunkowośd samodzielne
organizacji pracy budżetowanie, oddziały realizują zarządcza, techniki zespoły
i zarządzania rozwój zasobów własne cele informatyczne
Problem kryzys kryzys autonomii kryzys kontroli kryzys biurokracji
przywództwa
Działanie wzrost przez wzrost przez wzrost przez wzrost przez wzrost przez
kreatywnośd kierowanie decentralizację koordynację współpracę
Przedsiębiorstwa (wraz z gospodarstwami rolnymi i domowymi) są podstawowymi podmiotami gospodarczymi,
stanowiąc kościec całego systemu gospodarczego.
W ich ramach powstaje największa częśd dochodu narodowego, a od ich efektywności ekonomicznej zależy
poziom życia całego społeczeostwa.
Pojęcie przedsiębiorstwa nie jest jednolicie definiowane i interpretowane, między innymi ze względu na:
·ð odmienne podejÅ›cie różnych dyscyplin naukowych,
·ð inne usytuowanie w gospodarce narodowej oraz różny zakres jego samodzielnoÅ›ci decyzyjnej w
zależności od ustroju społeczno-politycznego,
·ð bardzo duże zróżnicowanie ze wzglÄ™du na wÅ‚asnoÅ›d, status prawny, typ, rodzaj dziaÅ‚alnoÅ›ci itp.,
·ð duże przemiany w przedsiÄ™biorstwach od kooca XX wieku.
Przedsiębiorstwo to jednostka prowadząca działalnośd gospodarczą, dążąca do zaspokojenia potrzeb innych
podmiotów życia społecznego (osób i/lub instytucji) przez wytwarzanie wyrobów i/lub świadczenie usług, przy
czym działalnośd ta jest motywowana chęcią uzyskiwania korzyści majątkowych
i prowadzona samodzielnie na ryzyko właściciela czy właścicieli.
Cechy odróżniające przedsiębiorstwo od innych organizacji:
1. jest powoływane nie do realizacji jednorazowego przedsięwzięcia, lecz do prowadzenia działalności
gospodarczej w sposób trwały;
2. zaspokaja swoimi produktami potrzeby innych podmiotów będących jego klientami;
3. wymienia produkty z klientami na zasadzie kupna-sprzedaży, co dotyczy zarówno jego sfery
zaopatrzenia jak i zbytu;
4. posiada, pochodzące od właściciela, określone zasoby kapitałowe w postaci środków pieniężnych, dóbr
materialnych oraz wartości niematerialnych i prawnych;
5. cechuje je samodzielnośd decyzyjna co do rodzaju, charakteru i zakresu prowadzonej działalności,
stosunków z otoczeniem oraz swojej wewnętrznej organizacji (zasada autonomii przedsiębiorstwa);
6. swoje koszty i obciążenia podatkowe pokrywa z uzyskanych przychodów. Swój stan majątkowy
wykazuje w bilansie, a wynik finansowy w rachunku strat i zysków;
7. jest organizacją zarobkującą, tzn. dąży do maksymalizacji dochodowości zaangażowanego kapitału;
8. prowadzi działalnośd na własne ryzyko, odpowiada za swoje zobowiązania finansowe;
9. ponosi odpowiedzialnośd karną za przestępcze działania swych przedstawicieli (pracowników).
Wymienione cechy należy uzupełnid trzema dodatkowymi wyróżnikami przedsiębiorstwa:
1. jest ono systemem otwartym, tzn. pozostaje w stałej interakcji ze swoim otoczeniem;
2. charakteryzuje się ono dużym dynamizmem, jest więc systemem dynamicznym;
3. jest nastawione na uczenie siÄ™, przyjmowanie i gromadzenie nowej wiedzy oraz jej stosowania w
swojej działalności (tzw. ucząca się lub inteligentna organizacja).
Nie należy utożsamiad pojęcia  zakład z przedsiębiorstwem.
Przedsiębiorstwo to kategoria ekonomiczna i prawna, natomiast zakład oraz filia
to kategorie terytorialne, organizacyjne i produkcyjne.
W gospodarce narodowej występują organizacje gospodarcze non-profit, zbliżone do przedsiębiorstw, którymi
jednak nie sÄ…:
·ð gospodarstwa pomocnicze, funkcjonujÄ…ce w ramach jednostek budżetowych (zakÅ‚ady lecznicze,
jednostki oświatowe i naukowe oraz kulturalne);
·ð zakÅ‚ady budżetowe, bÄ™dÄ…ce wyodrÄ™bnionymi jednostkami organizacyjnymi, których przedmiotem
działania jest odpłatne świadczenie określonych usług użyteczności publicznej (żłobki, przedszkola,
domy kultury, muzea, biblioteki);
·ð organizacje spoÅ‚eczne, w tym fundacje prowadzÄ…ce dziaÅ‚alnoÅ›d gospodarczÄ….
Cechy organizacji non-profit:
·ð dziaÅ‚alnoÅ›d gospodarcza nie jest głównym przedmiotem dziaÅ‚ania tych organizacji, ale ma wyraz
ny
charakter dodatkowy, uboczny;
·ð ich dziaÅ‚alnoÅ›d dostarcza Å›rodków (finansowych lub rzeczowych) umożliwiajÄ…cych prowadzenie
podstawowej działalności społecznej;
·ð prowadzÄ… dziaÅ‚alnoÅ›d w caÅ‚oÅ›ci lub częściowo z zewnÄ™trznego zasilania finansowego (budżetu
paostwa, budżetów terenowych, składek członków, zbiórek publicznych, sponsorów);
·ð czÄ™sto oferujÄ… wyroby lub usÅ‚ugi po cenach ustalonych poniżej ich kosztów albo nawet bezpÅ‚atnie.
Należy wyraz
nie odróżnid przedsiębiorstwa od ich różnych związków.
Stowarzyszenie (branżowe, izba przedsiębiorstw) zrzesza przedsiębiorstwa, które konkurują między sobą, ale
jednocześnie realizują w ramach stowarzyszenia swoje wspólne interesy w zakresie standaryzacji
przemysłowej, reprezentowania ich interesów względem władz i administracji paostwowej i samorządowej,
związków zawodowych itp.
Konsorcjum jest porozumieniem (związkiem) przedsiębiorstw i ewentualnie innych jednostek organizacyjnych
(banków, uczelni) zawartym w celu zrealizowania pewnych przedsięwzięd, wymagających dużych nakładów
kapitałowych i intelektualnych, przekraczających możliwości jednego członka konsorcjum. Konsorcjum nie ma
osobowości prawnej a każdy uczestnik odpowiada swoim majątkiem za jego zobowiązania. Jeden z uczestników
pełni funkcję koordynatora przedsięwzięcia.
Kartel jest umownym związkiem przedsiębiorstw, w którym następuje ograniczenie ich samodzielności w
zakresie określonym umową kartelową. Dotyczy ono głównie instrumentów polityki sprzedaży, w tym cen.
Kartel ma na celu opanowanie rynku przez ograniczenie konkurencji. Jest zwalczany przez ustawodawstwa
poszczególnych krajów, jak również prawo UE.
Przedsiębiorstwo ujmujemy jako system otwarty, ponieważ bezwzględnym warunkiem jego funkcjonowania są
jego kontakty z otoczeniem.
Cechami przedsiębiorstwa jako systemu otwartego są:
·ð przedsiÄ™biorstwo jako system otwarty skÅ‚ada siÄ™ z wielu wzajemnie powiÄ…zanych i skorelowanych
podsystemów,
·ð przedsiÄ™biorstwo funkcjonuje w okreÅ›lonym otoczeniu,
·ð miÄ™dzy otoczeniem a poszczególnymi podsystemami przedsiÄ™biorstwa zachodzÄ… okreÅ›lone zwiÄ…zki,
zależności i ciągłe interakcje,
·ð przedsiÄ™biorstwo pobiera z otoczenia okreÅ›lone zasoby niezbÄ™dne
do prowadzenia działalności gospodarczej, które w wyniku procesów produkcyjnych (usługowych)
przekształca w inne zasoby, które w formie wyrobów lub usług trafiają na rynek, czyli ponownie do
otoczenia;
·ð warunkiem funkcjonowania przedsiÄ™biorstwa w gospodarce rynkowej jest bezwzglÄ™dne przestrzeganie
zasady: wartośd na wyjściu (efekty działalności) musi byd większa od wartości nakładów (zasobów) na
wejściu.
W epoce społeczeostwa informacyjnego zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa są szybkie i bardzo
burzliwe. Przedsiębiorstwo musi się do nich dostosowywad przez ciągłe zmiany mające na celu przezwyciężanie
pojawiających się zagrożeo i formułowanie nowych oryginalnych rozwiązao.
Wraz z rozwojem cywilizacyjnym rośnie siła oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo. R.W. Griffin ilustruje
znaczenie otoczenia dla przedsiębiorstwa przykładem pływaka i rzeki. Przedsiębiorstwo to pływak, a otoczenie
jest rzeką. W przeszłości otoczenie było stabilne, czyli rzeka płynęła leniwie, a pokonanie jej przez pływaka nie
nastręczało większych problemów. Obecnie otoczenie jest dynamiczne i burzliwe, czyli rzeka ma wartki nurt, w
jej korycie znajdują się głazy i niebezpieczne wiry. Przepłynięcie tej rzeki jest trudne i wymaga rozpoznania
topografii zagrożeo.
3. Misja i cele organizacji
Podstawą istnienia organizacji jest określona koncepcja działania, która składa się z trzech elementów:
·ð funkcji, jakÄ… podmiot chce speÅ‚niad na rynku i szeroko pojmowanym otoczeniu (może siÄ™ ona zmieniad
ze względu na zmianę potrzeb itp.),
·ð sposobu speÅ‚niania tej funkcji (należy rozumied jÄ… szeroko, Å‚Ä…cznie z obsÅ‚ugÄ… klienta,
·ð segmentu rynku, który okreÅ›la obszar dziaÅ‚ania organizacji.
Koncepcyjne ramy działania prezentowane są w misji organizacji, wyznaczającej wzajemne proporcje między
jego elementami.
Misja organizacji to oświadczenie woli wyrażające jej posłannictwo zdefiniowane w postaci unikatowego celu,
do którego osiągnięcia organizacja trwale dąży, aby pełnid pożądaną rolę w określonym środowisku.
Na kształt misji mają wpływ:
·ð historia organizacji,
·ð preferencje i wizje kierownictwa lub wÅ‚aÅ›cicieli,
·ð Å›rodowisko, w jakim organizacja dziaÅ‚a;
·ð Å›rodki, jakimi organizacja dysponuje.
K. Obłój sformułował następujące postulaty dotyczące ustalania misji organizacji:
·ð musi byd zakotwiczona w przyszÅ‚oÅ›ci,
·ð powinna mied motywujÄ…cy charakter,
·ð musi byd wiarygodna,
·ð powinna byd lapidarna,
·ð powinna mied element marzenia,
·ð musi byd jednoczeÅ›nie ogólna i konkretna.
L.A. Digman twierdzi, że misja musi spełniad następujące wymagania:
·ð byd ukierunkowana rynkowo - powinna dokÅ‚adnie okreÅ›lad rynek lub rynki, na których organizacja
działa lub zamierza działad;
·ð speÅ‚niad postulat realnoÅ›ci  zaÅ‚ożenia nie powinny byd ani zbyt obszerne, gdyż bÄ™dÄ… one wtedy
niemożliwe do spełnienia, ani zbyt wąskie, ponieważ będą one wówczas za bardzo ograniczad zakres
działania organizacji;
·ð byd motywacyjna  skuteczna misja motywuje każdego czÅ‚onka organizacji do osiÄ…gniÄ™cia w swej
dziedzinie sukcesu;
·ð byd szczegółowa  zaÅ‚ożenia powinny byd na tyle szczegółowe, aby okreÅ›lid główne kierunki dziaÅ‚ania
organizacji, zostawiając jednak menadżerom pewien margines swobody.
Posłannictwo organizacji wyrażone w misji znajduje odzwierciedlenie w jej celach.
Wyznaczenie celu działania to podstawowy atrybut zorganizowanego działania.
Celem jest założony rezultat dążeo, punkt dojścia, do którego osiągnięcia się zmierza, albo  inaczej mówiąc 
pożądany, przyszły stan rzeczy, jaki organizacja chciałaby osiągnąd.
Konkretyzując, można powtórzyd za L. Balcerowiczem, że celem przedsiębiorstwa jest zmienna ekonomiczna
(lub zmienne ekonomiczne) odnoszące się do jego działalności, będąca przedmiotem głównego
zainteresowania jego kierownictwa i tym samym stanowiąca główne kryterium wyboru typu i kierunku
działania.
W odniesieniu do przedsiębiorstw można wyróżnid cele:
·ð immanentne  celem głównym przedsiÄ™biorstwa jest wytwarzanie
i sprzedaż wyrobów i usług,
·ð transcendentne  poszczególne podsystemy przedsiÄ™biorstwa majÄ… wÅ‚asne cele, jak: zysk, udziaÅ‚ w
rynku, wartośd przedsiębiorstwa, przetrwanie, zadowolenie klientów, zadowolenie pracowników,
utrzymanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia, wpływy polityczne i społeczne.
Cele poszczególnych podsystemów (transcendentne) nie mogą byd osiągnięte jeśli przedsiębiorstwo nie
osiągnie swojego celu głównego.
Cele przedsiębiorstwa to ważny przedmiot analiz teoretycznych.
Obecnie przeważa pogląd, że przy wielości celów szczegółowych wszystkie one mogą byd podporządkowane
jednemu celowi ogólnemu (głównemu), którym się przedsiębiorstwo kieruje w działaniu.
Doświadczenie gospodarcze wykazało, że wielośd celów ma istotne, ujemne strony, a mianowicie:
·ð cele majÄ… niejednakowÄ… ważnoÅ›d, dlatego gdy siÄ™ chce wyrazid je syntetycznie konieczne jest ustalenie
hierarchii celów,
·ð nieuchronne jest wystÄ™powanie sprzecznoÅ›ci miÄ™dzy celami; zwiÄ™kszona realizacja jednego celu wiąże
siÄ™ ze zmniejszeniem realizacji innego celu.
 Przyjęcie wiązki celów może stad się instrumentem uzasadnienia każdej nietrafnej decyzji .
Wśród najbardziej powszechnych poglądów, za główny cel przedsiębiorstwa uważa się:
·ð przetrwanie  w sytuacjach poza kryzysowych można może byd uznany tylko za cel wstÄ™pny,
warunkujący realizację innych celów;
·ð rozwój  jest ważnym warunkiem przetrwania, jednak rozwój sam
w sobie nie może byd celem przedsiębiorstwa;
·ð wygospodarowanie zysku  dążenie do maksymalizacji zysku jest konstytutywnÄ… cechÄ…
przedsiębiorstwa (neoklasyczna teoria ekonomii).
W prymitywnie zarządzanych przedsiębiorstwach występuje pogoo za zyskiem za wszelką cenę bez względu na
dobro pracowników, odbiorców
i użytkowników, społeczności regionu i paostwa, a także bez uwzględniania konieczności ochrony środowiska.
Współcześnie przedsiębiorstwa kierują się nie tylko nakazem szybkiego maksymalizowania zysku, ale narzucają
sobie samoograniczenia
w dążeniu do maksymalizacji zysku. Kierują się przy tym:
·ð dążeniem do pozyskania nowych klientów i utrzymania dotychczasowych w warunkach konkurencji,
·ð dążenia do zdobycia nowych rynków czy ich nowych segmentów,
·ð staraniem o dobrÄ… opiniÄ™ w spoÅ‚eczeostwie, a zwÅ‚aszcza w regionie
i we wspólnotach lokalnych,
·ð tworzeniem korzystnych warunków dla pracowników.
Nie ulega wątpliwości, że jeżeli celem przedsiębiorstwa ma byd maksymalizacja zysku, to powinna to byd
maksymalizacja w długim okresie.
Za przyjęciem maksymalizacji zysku jako celu przedsiębiorstwa przemawiają następujące argumenty:
·ð zysk jest najsilniejszym, najbardziej uniwersalnym i ciÄ…gle obecnym motywem dziaÅ‚ania;
·ð jeÅ›li konkurencja jest silna, to firmy muszÄ… maksymalizowad zysk,
aby mogły przetrwad na rynku;
·ð zaÅ‚ożenie, że firmy maksymalizujÄ… zysk, pomaga rozumied ich reakcje
i zachowania.
Przedstawiciele ekonomii ewolucyjnej odrzucajÄ… maksymalizacjÄ™ zysku jako podstawÄ™ zachowao
przedsiębiorstw, twierdząc że:
·ð przedsiÄ™biorstwa poszukujÄ… zysku, ale nie jest ich celem jego maksymalizacja;
·ð przedsiÄ™biorstwa usiÅ‚ujÄ… dostosowad siÄ™ do zmieniajÄ…cych siÄ™ warunków rynkowych, przewidywanych
szoków i wahao procesów ekonomicznych;
·ð przedsiÄ™biorstwa poddawane sÄ… procesowi naturalnej selekcji, bÄ™dÄ…cej zasadniczym elementem
mechanizmu rynkowego;
·ð Å›rodowisko rynkowe okreÅ›la, co można uznad za sukces przedsiÄ™biorstwa, który jest Å›ciÅ›le zwiÄ…zany ze
zdolnością do jego przetrwania i rozwoju.
Teoria postępowania zadawalającego należąca do szkoły behawioralnej (H.A. Simon) głosi, że przedsiębiorstwa
nie stawiają sobie celu maksymalizacji zysku lecz dążą do uzyskania zysków zadowalających, czyli będących do
zaakceptowania przez właścicieli  akcjonariuszy, mających określony poziom aspiracji w tym zakresie i
pozwalających na rozwój przedsiębiorstwa.
Teorie menedżerskie wskazują na odmiennośd ekonomicznych interesów właścicieli kapitału i zarządzających
firmą. Najemni menedżerowie bardziej niż zysk preferują powiększanie przedsiębiorstwa, gdyż jego wzrost,
rozwój i ekspansja podnoszą ich zarobki i prestiż zawodowy.
Menedżerowie podejmują działania zgodne z interesami akcjonariuszy, gdy:
·ð posiadajÄ… akcje przedsiÄ™biorstwa lub opcje na akcje,
·ð majÄ… powiÄ…zane wynagrodzenie z osiÄ…ganÄ… przez przedsiÄ™biorstwo stopÄ… zwrotu z zaangażowanego
kapitału,
·ð wystÄ™puje zagrożenie przejÄ™cia przedsiÄ™biorstwa przez innÄ… firmÄ™,
·ð wystÄ™puje wÄ…ski rynek pracy dla kadry kierowniczej.
Coraz szerzej w światowym biznesie przyjmuje się, że celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości
rynkowej. Uważa się, że:
·ð gdy przedsiÄ™biorstwo jest zarzÄ…dzane z perspektywy jego wartoÅ›ci,
to podejmuje siÄ™ w nim najkorzystniejsze decyzje;
·ð dążenie akcjonariuszy do zwiÄ™kszania wartoÅ›ci przedsiÄ™biorstwa nie jest sprzeczne z interesem innych
jego partnerów, zwłaszcza pracowników;
·ð jeżeli wartoÅ›d przedsiÄ™biorstwa nie wzrasta, to zaangażowany
w nim kapitał będzie się z niego wycofywał.
Dążenie przedsiębiorstwa do osiągnięcia zysku i wzrostu jego wartości rynkowej wspomagają się. Cel
przedsiębiorstwa najlepiej wyraża więc dążenie
do maksymalizacji dochodowości (stopy zwrotu) kapitału zaangażowanego przez właścicieli przy ustalonym
(akceptowanym) poziomie ryzyka. Inaczej mówiąc celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości
dla właścicieli w długim okresie.
Przedstawiciele teorii głoszącej, że celem przedsiębiorstwa jest służenie społeczeostwu, podkreślają, iż
współczesne przedsiębiorstwo nastawione jest nie tylko na realizację swoich egoistycznych celów, ale przede
wszystkim na służeniu społeczeostwu. Podkreśla się, że przedsiębiorstwo jest nie tylko organizacją gospodarczą,
ale także społeczną.
Powodzeniem przedsiębiorstwa w realizacji jego celów zainteresowanych jest wiele stron: właściciele,
menedżerowie i pracownicy, ale także wiele instytucji
i osób z jego bliskiego otoczenia: klienci, dostawcy, kooperanci, wierzyciele, banki, instytucje fiskalne,
społecznośd lokalna. Te wszystkie osoby i instytucje nazywa się stronami zainteresowanymi (interesariuszami-
ang. stakeholders).
W konwergencyjnej teorii interesariuszy, podważa się twierdzenie, że przedsiębiorstwu przyświeca tylko jeden
cel główny, jakim jest maksymalizacja korzyści dla właściciela, i sugeruje się, że poza dobrem właścicieli celem
przedsiębiorstwa muszą byd też korzyści interesariuszy.
W ramach koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
oczekuje się, że dążenie do maksymalizacji zysku powinno byd skorelowane
z działaniami nakierowanymi na ochronę środowiska, poszanowanie praw pracowniczych, rozwój społeczności,
w których firmy działają oraz na inne elementy otoczenia. Mowa jest tu o:
·ð wewnÄ™trznej odpowiedzialnoÅ›ci  kierownictwo przedsiÄ™biorstwa powinno równoważyd interesy
właścicieli
i pracowników,
·ð zewnÄ™trznej odpowiedzialnoÅ›ci - kierownictwo przedsiÄ™biorstwa powinno uwzglÄ™dniad interesy
swoich partnerów rynkowych (dostawców, odbiorców, inwestorów itp.) oraz przyczyniad się do
rozwiązywania ważnych i trudnych problemów społecznych
w regionie, a nawet w całym kraju (tworzenie nowych miejsc pracy, ograniczanie bezrobocia, ochronę
środowiska przyrodniczego, przyczynianie się do poprawy warunków życia ludności, pomoc w walce z
biedÄ…).
Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
Argumenty za Argumenty przeciw
Działalnośd gospodarcza stwarza Celem działalności gospodarczej
problemy w społeczeostwie jest przysparzanie
i dlatego organizacje powinny zysków właścicielom
uczestniczyd w ich rozwiÄ…zywaniu
Przedsiębiorstwa są obywatelami w Zaangażowanie w programy
naszym społeczeostwie społeczne daje przedsiębiorstwom
zbyt wielką władzę
Gospodarka często dysponuje Istnieje możliwośd konfliktu
zasadami niezbędnymi do rozwiązania interesów
wielu problemów
Przedsiębiorstwa są partnerami w Gospodarce brak doświadczenia
naszej gospodarce, tak samo jak rzÄ…d w kierowaniu programami
i społeczeostwo społecznymi
Wzrasta znaczenie nadzoru nad organizacjami z uwagi na postęp technologiczny, liberalizację rynków
finansowych i handlu oraz inne reformy systemowe, zwłaszcza prywatyzacyjne. Do najistotniejszych przyczyn
popularności koncepcji ładu korporacyjnego zaliczamy:
·ð ogólnoÅ›wiatowe nasilenie procesów prywatyzacyjnych,
·ð reformy systemu funduszy emerytalnych i wzrost prywatnych oszczÄ™dnoÅ›ci,
·ð zwiÄ™kszenie liczby wrogich przejÄ™d,
·ð deregulacjÄ™ i integracjÄ™ rynków kapitaÅ‚owych,
·ð pojawienie siÄ™ kryzysów finansowych,
·ð seriÄ™ skandali korporacyjnych (Enron, WorldCom).
Nadzór korporacyjny (corporate governance) jest definiowany przez OECD jako system, za pomocą którego
organizacje gospodarcze sÄ… zarzÄ…dzane
i kontrolowane. System ten określa podział praw i odpowiedzialności między różne grupy interesów
zaangażowane w działalnośd podmiotu oraz określa reguły ustalające jej cele, sposoby ich osiągnięcia oraz
monitorowanie wyników działalności organizacji.
Nadzór korporacyjny jest pewnego rodzaju systemem sieci relacji między kadrą zarządzającą, akcjonariuszami i
innymi grupami zainteresowania działaniem organizacji:
·ð w ujÄ™ciu szerokim  system narodowy obejmujÄ…cy zasady
i regulacje dotyczące związków między zarządzaniem przedsiębiorstwem a kontrolą sprawowaną nad
nim przez różne instytucje i za pomocą różnych mechanizmów,
·ð w ujÄ™ciu wÄ…skim  nadzór wÅ‚aÅ›cicielski, czyli możliwoÅ›d egzekwowania przez wÅ‚aÅ›cicieli praw
własnościowych.
Obszar obserwacji badawczych wyznaczonych terminami  nadzór właścicielski
i  nadzór korporacyjny
Nadzór korporacyjny - Nadzór sprawowany zarówno przez właścicieli, jak i podmioty nie będące
właścicielami, ale zainteresowane bezpośrednio skutecznością zarządzania przedsiębiorstwem
Nadzór właścicielski - Nadzór sprawowany przez właściciela lub grupę właścicieli
Obiekt będący przedmiotem nadzoru
ZARZ
DZANIE PRZEDSI
BIORSTWEM
Narodowy system nadzoru, jako najbardziej ogólną koncepcję, można scharakteryzowad za pomocą
następujących cech:
·ð zasady i struktura rad nadzorczych (dyrektorów),
·ð wpÅ‚yw biernych akcjonariuszy na procesy podejmowania decyzji,
·ð znaczenie gieÅ‚dy,
·ð istnienie lub brak zewnÄ™trznego rynku kontroli przedsiÄ™biorstw,
·ð struktura wÅ‚asnoÅ›ci w spółce,
·ð zależnoÅ›ci miÄ™dzy pÅ‚acami menedżerów a wynikami przedsiÄ™biorstw,
·ð horyzont czasowy celów korporacji.
Uwzględniając występowanie wymienionych cech, można wyróżnid cztery modelowe systemy kontroli i
nadzoru nad przedsiębiorstwami:
Model anglosaski  charakteryzujący się dużą aktywnością i znaczeniem rynku kapitałowego jako zewnętrznego
rynku kontroli (przejęd) przedsiębiorstw.
Model germaoski  akceptujący duże znaczenie i wpływ inwestorów instytucjonalnych (głównie banków) oraz
zakładający udział pracowników w kontroli i nadzorze nad działalnością korporacji.
Model łacioski  charakteryzujący się stosowaniem rozwiązao między modelem anglosaskim a germaoskim;
odnosi się głównie do Francji, gdzie został dokładnie przeanalizowany.
Model japooski  akcentujący tradycję oraz powiązania pomiędzy korporacjami a udziałowcami.
Wyszczególnienie Model anglosaski Model germaoski Model łacioski Model japooski
Przykładowe kraje USA, W. Brytania, Niemcy, Holandia, Francja, Włochy, Japonia
Kanada, Australia Szwajcaria, Dania Hiszpania, Belgia
Koncepcja zorientowana na instytucjonalna instytucjonalna instytucjonalna
przedsiębiorstwa akcjonariuszy
Organizacja jednostopniowa dwustopniowa do wyboru jednostopniowa
systemu nadzoru
Wpływ akcjonariusze banki, pracownicy, holdingi finansowe, Banki, pracownicy,
grupy oligarchów rząd, rodziny grupy oligarchów
Znaczenie giełdy duże średnie do dużego średnie duże
Aktywnośd znacząca bez znaczenia bez znaczenia bez znaczenia
zewnętrznego
rynku
Koncentracja niska średnia wysoka średnia
własności
Zależ. duża mała średnia Mała
wynagrodzeo
Nadzór nad działalnością spółki to pewien układ organizacyjny, przez który spółka służy interesom swoich
właścicieli.
Potrzeba istnienia ładu korporacyjnego wynika z cechy współczesnych spółek kapitałowych, a mianowicie
oddzielenia własności od kontroli,
co oznacza, że wspólnicy nie biorą bezpośredniego udziału w zarządzaniu,
a zatrudniają personel, który zarobkowo zajmuje się zarządzaniem. Nie sprawują też bezpośredniej kontroli i
nadzoru nad kierującymi firmą, lecz zajmuje się tym wyłoniony przez właściciela kompetentny organ formalnie
reprezentujÄ…cy ich interesy.
Nadzór korporacyjny w dużej mierze dotyczy podziału kompetencji między organami właścicielskimi a organami
menedżerskimi w spółkach kapitałowych.
Zasada rozdziału funkcji właścicielskich od funkcji zarządczych stanowi cechę wspólną spółek kapitałowych
prawa kontynentalnego (w tym Polski) oraz prawa anglosaskiego.
Klasyfikacja modeli kierownictwa spółki
Nadzór właścicielki dwupoziomowy Nadzór właścicielki jednopoziomowy
Jednopoziomowy model naczelnego kierownictwa spółki występuje
w systemie anglosaskim oraz prawie francuskim. Zakłada się w nim istnienie jednego organu zarządzającego, w
ramach którego można wyróżnid dwie kategorie członków: dyrektorów zarządzających i dyrektorów nie
zarzÄ…dzajÄ…cych.
W modelu dwupoziomowym istnieją dwa odrębne organy naczelnego kierownictwa spółki: zarząd jako organ
zarządzający i rada nadzorcza jako organ nadzorujący zarząd z możliwością bezpośredniego wpływu na
określone decyzje spółki podejmowane przez zarząd.
W Polsce funkcjonuje kontynentalny (dualistyczny) model nadzoru korporacyjnego, w którym zakłada się
prawny rozdział zarządzania od nadzoru
w spółkach kapitałowych. Zapewnia on ścisłą kontrolę właściciela nad zarządem oraz dużą rolę inwestora
strategicznego, który może wprowadzid do przedsiębiorstwa nie tylko kapitał, ale także nową kulturę
zarzÄ…dzania czy nowÄ… technologiÄ™.
Przyjęcie nadzoru właścicielskiego w polskich warunkach jest odnoszone przede wszystkim do kompetencji
organów spółki: walnego zgromadzenia akcjonariuszy lub wspólników, rady nadzorczej i zarządu. Określa ono
wzajemne relacji miedzy tymi organami.
Walne zgromadzenie akcjonariuszy (udziałowców) składa się ze wszystkich właścicieli spółki (posiadaczy akcji
lub udziałów). Organ ten ma strategiczne kompetencje stanowiące.
Rada nadzorcza sprawuje fachową kontrolę nad funkcjonowaniem spółki
w imieniu i interesie właścicieli. Członkowie rady nadzorczej powinni równo traktowad wszystkich akcjonariuszy
(udziałowców) i dążyd do działania
w interesie spółki.
Zarząd jest organem bezpośrednio zarządzającym spółką.
4. Przedsiębiorca i przedsiębiorczośd
Osoba przedsiębiorcy była przedmiotem zainteresowania wielu klasyków ekonomii:
·ð R. Cantillon (jako pierwszy w poÅ‚owie XVIII w. wprowadziÅ‚ pojÄ™cie przedsiÄ™biorcy do literatury
ekonomicznej)  przedsiębiorca to osoba, która działając w handlu jest nastawiona na
wykorzystywanie okazji do osiągnięcia zysku z różnic w cenach towarów, ponosząc przy tym ryzyko
ekonomiczne.
·ð Smith  przedsiÄ™biorca - wÅ‚aÅ›ciciel to osoba posiadajÄ…ca umiejÄ™tnoÅ›d oszczÄ™dzania i mobilizowania
kapitału oraz gotowośd do podejmowania ryzyka.
·ð J.B. Say  przedsiÄ™biorca  wÅ‚aÅ›ciciel to osoba, która umiejÄ™tnie Å‚Ä…czy czynniki produkcji, koordynuje je,
przenosząc zasoby ekonomiczne z obszaru niższej
na obszar wyższej efektywności.
·ð J. Stuart Mill  gÅ‚osiÅ‚, że ryzyko jest najważniejszym kryterium odróżniajÄ…cym przedsiÄ™biorcÄ™ 
właściciela od przedsiębiorcy  menedżera.
·ð Marshall  przedsiÄ™biorca to osoba, która nabywa czynniki produkcji, kieruje produkcjÄ… i sprzedaje
produkty, a celem tej działalności jest osiąganie zysku.
J.A. Schumpeter  przedsiębiorca dynamizuje gospodarkę przez ciągłe wprowadzanie innowacji, będących siłą
napędową poruszającą mechanizm gospodarczy. Dynamiczna nierównowaga, powodowana przez innowacje
przedsiębiorstwa, jest według niego normą zdrowej gospodarki.
Najpierw był przedsiębiorca, a potem przedsiębiorstwo. On  kierując się motywem zysku  zakłada je,
angażując w nie swoje lub powierzone zasoby majątkowe, a następnie je prowadzi, podejmując decyzje w
warunkach niepewności oraz ponosi ryzyko ekonomiczne.
Przedsiębiorca jest kluczową postacią i głównym czynnikiem sprawczym
w przedsiębiorstwie oraz motorem postępu ekonomicznego. Jeżeli jest właścicielem kapitału przedsiębiorstwa,
to ma prawo do dysponowania zyskiem.
Przedsiębiorczośd  chod jest ważną kategorią ekonomiczną  bywa różnie definiowana.
P.F. Drucker - przedsiębiorczośd jest cechą (sposobem zachowania się) przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, przez
którą rozumie się gotowośd i zdolnośd do podejmowania oraz rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski
nowych problemów, przy świadomości związanego z tym ryzyka, a także umiejętnośd wykorzystywania
pojawiających się szans i zagrożeo oraz elastycznego przystosowania się do zmieniających się warunków.
J.A. Schumpeter - przedsiębiorczośd może wyrażad się we wszystkich dziedzinach działalności:
·ð kreowaniu i wprowadzaniu na rynek nowych produktów,
·ð kreowaniu i wdrażaniu do praktyki nowych procesów (nowych technologii),
·ð kreowaniu i eksploatacji nowych rynków (segmentów rynku),
·ð kreowaniu i wdrażaniu nowych systemów organizacyjnych,
·ð pozyskiwaniu dostÄ™pu do nowych z
ródeł zasobów.
Przedsiębiorczośd indywidualna  przedsiębiorczośd jest przede wszystkim cechą pojedynczych osób.
Przedsiębiorczym powinien byd sam przedsiębiorca, kierownicy wszystkich komórek organizacyjnych, a także
szeregowi pracownicy.
Przedsiębiorczośd zbiorowa  jeżeli cechę przedsiębiorczości ma kierownictwo przedsiębiorstwa i wszyscy (lub
wielu) jego pracowników, to cechę
tę uzyskuje przedsiębiorstwo jako całośd i wówczas mówimy
o przedsiębiorczości przedsiębiorstwa.
P.F. Drucker  przedsiębiorczośd bynajmniej nie ogranicza się do sfery gospodarczej, chociaż z niej się wywodzi.
Realizowana jest
w przedsiębiorstwach, ale także w szkołach, urzędach, organizacjach społecznych i politycznych czy wreszcie w
gospodarstwach domowych.
J. Reykowski wyróżnia dwa typy organizacji:
·ð Organizacje oparte na zasadach biurokratycznych  nastawione na dziaÅ‚ania ochronne, konserwujÄ…ce
istniejÄ…ce stany rzeczy;
·ð Organizacje oparte na zasadach przedsiÄ™biorczoÅ›ci  ich celem jest przeksztaÅ‚cad rzeczywistoÅ›d,
wytwarzad coś nowego, otwierad nowe możliwości,  przekraczad istniejący stan rzeczy, są więc
nastawione na działania  transgresyjne  zawierające pierwiastki ekspansji, innowacji, twórczości.
Przedsiębiorczośd realizuje się w innowacyjności.
P.F. Drucker  innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości.
H. Albach  innowacja jest funkcją przedsiębiorczości w procesie kształtowania przyszłości przedsiębiorstwa.
Ujawnienie się cechy przedsiębiorczości zależy od wielu czynników:
·ð systemu ekonomicznego w kraju (system rynkowy pobudza przedsiÄ™biorczoÅ›d, a system nakazowo-
rozdzielczy hamuje),
·ð ekonomiczno-spoÅ‚ecznej polityki paostwa (regulacje prawne oraz okreÅ›lone instrumenty
ekonomiczne),
·ð infrastruktury rynkowo  biznesowej (banki, firmy ubezpieczeniowe, gieÅ‚dy, instytucje wspierania
biznesu itp.),
·ð systemu zarzÄ…dzania przedsiÄ™biorstwami i stosunków spoÅ‚ecznych w nich panujÄ…cych,
·ð osobistych predyspozycji ludzi i ich wieku,
·ð wyksztaÅ‚cenia spoÅ‚eczeostwa,
·ð uwarunkowao kulturowych.
W gospodarce opartej na wiedzy rośnie znaczenie przedsiębiorczości intelektualnej  polegającej na tworzeniu
podstaw materialnego bogactwa
z niematerialnej wiedzy. Przedsiębiorczośd intelektualna jest cechą ludzi wykształconych i stale uczących się,
którzy tworzą wiedzę stającą się zasobem strategicznym, przyciągającym inne zasoby.
W pierwszej fazie ery industrialnej przedsiębiorca-właściciel zarządzał swoją fabryką. Wraz z rozwojem ery
industrialnej i skomplikowaniem procesów gospodarczych wystąpiło zjawisko oddzielenia funkcji własności od
funkcji zarządzania. Skomplikowało to odpowiedz
na pytanie  kim są współcześni przedsiębiorcy?
Jedni autorzy stwierdzają, że przedsiębiorcą może byd jedynie właściciel czynników produkcji, a nie najemny
menedżer, chodby wypełniał on funkcje przedsiębiorcy. Motywem przedsiębiorczości jest chęd osiągnięcia
możliwie największych zysków i jest on ściśle związany z prawem własności gwarantującym prywatną własnośd
wyniku finansowego przedsiębiorczych działao.
Menedżerowie działają, kierując się innymi pobudkami, takimi jak wysokie wynagrodzenie, prestiż społeczny,
samorealizacja.
Inni autorzy zwracają uwagę na następujące fakty:
·ð menedżerowie w spółkach akcyjnych z rozproszonÄ… wÅ‚asnoÅ›ciÄ… weszli w obszar przedsiÄ™biorczych
decyzji, nigdy jednak nie weszli w ten obszar całkowicie i na dłuższy okres, gdyż byłoby to sprzeczne z
interesem właścicieli;
·ð opÅ‚acani menedżerowie, pomimo najwiÄ™kszych swoich wpÅ‚ywów, nigdy nie bÄ™dÄ… mieli prawa do
dysponowania zyskiem, gdyż przysługuje ono tylko przedsiębiorcy;
·ð menedżerowie, mimo faktycznej wÅ‚adzy, nigdy nie zaÅ‚ożyli firmy, a tylko niÄ… kierujÄ…, sÄ… wynajmowani i
mogą byd usunięci.
Zarówno jedni, jak i drudzy autorzy podkreślają, że konsekwencje nadmiernego oddzielenia własności od
zarządzania należy traktowad negatywnie. Przeciwdziała się temu przez system nagród
i premii wypłacanych menedżerom w formie akcji i udziałów przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorczośd jest kształtowana zarówno przez uwarunkowania wewnętrzne jak
i zewnętrzne. Między tymi uwarunkowaniami istnieje ścisły związek, który wpływa na tworzenie się czterech
typów przedsiębiorczości:
·ð przedsiÄ™biorczoÅ›d żywioÅ‚owa  wystÄ™puje w okresach przeÅ‚omu i jest zwiÄ…zana z tworzeniem siÄ™
nowego ładu społeczno-ekonomicznego (kształtowanie się stosunków towarowo - pieniężnych w XIX
w. po pierwszej rewolucji przemysłowej albo okres transformacji rynkowej w krajach
postkomunistycznych);
·ð przedsiÄ™biorczoÅ›d ewolucyjna  wiąże siÄ™ z tak zwanym amerykaoskim stylem kariery od  pucybuta do
milionera . Warunkiem jest ciągła profesjonalizacja i awans;
·ð przedsiÄ™biorczoÅ›d etyczna  jest zwiÄ…zana z aprobowanym systemem filozoficzno-religijnym w
codziennym zachowaniu i działalności gospodarczej (etyka protestancka sprzyja kulturze
przedsiębiorczości; w Japonii i Chinach taką rolę pełni etyka konfucjaoska);
·ð przedsiÄ™biorczoÅ›d systemowa  wiąże siÄ™ z rolÄ… paostwa jako stymulatora dziaÅ‚ao przedsiÄ™biorczych
(paostwo dzięki ulgom, zachętom, kredytom tworzy warunki rozwoju przedsiębiorczości).
W.G. Nickels uważa, że przedsiębiorcę powinny charakteryzowad następujące cechy:
·ð dojrzaÅ‚oÅ›d w kierowaniu sobÄ…,
·ð wiara we wÅ‚asne siÅ‚y,
·ð orientacja na dziaÅ‚anie,
·ð energia,
·ð liczenie siÄ™ z ryzykiem.
Do tych cech należy dodad skłonnośd do innowacji.
Przedsiębiorczą nazywamy osobę:
·ð aktywnÄ… i majÄ…cÄ… inicjatywÄ™,
·ð energicznÄ… i odważnÄ…,
·ð szybko podejmujÄ…cÄ… decyzje i dziaÅ‚ania,
·ð umiejÄ…cÄ… przystosowywad siÄ™ do zmieniajÄ…cych siÄ™ okolicznoÅ›ci,
·ð potrafiÄ…cÄ… znalez
d się w skomplikowanych sytuacjach i właściwie zareagowad,
·ð zdolnÄ… do podejmowania ryzyka.
Względnie kompletny wydaje się byd następujący zestaw cech
przedsiębiorcy:
·ð silna potrzeba osiÄ…gniÄ™d,
·ð wytrwaÅ‚oÅ›d i determinacja w dziaÅ‚aniu,
·ð potrzeba autonomii,
·ð umiarkowana skÅ‚onnoÅ›d do ryzyka,
·ð zaufanie do wÅ‚asnych zdolnoÅ›ci kontrolowania zdarzeo,
·ð zorientowanie na okazje,
·ð umiejÄ™tnoÅ›d przyjmowania porażki i wyciÄ…gania z niej wniosków,
·ð optymizm życiowy (mimo okresowych porażek) i entuzjazm
w pracy,
·ð kreatywnoÅ›d i innowacyjnoÅ›d,
·ð zdolnoÅ›ci przywódcze.
T. Gruszecki wymienia cztery podstawowe role przedsiębiorców:
·ð przedsiÄ™biorca  inwestor: inwestowanie swoich i ewentualnie pożyczonych kapitałów w celu
uzyskania korzyści,
·ð przedsiÄ™biorca  odkrywca okazji: odkrywanie nowych szans biznesowych, co jest szczególnym
przypadkiem inwestowania, dajÄ…cego nadziejÄ™ na nadzwyczajne zyski;
·ð przedsiÄ™biorca-zaÅ‚ożyciel i organizator: zakÅ‚adanie nowej firmy, jej organizowanie i rozwijanie;
·ð przedsiÄ™biorca-innowator: kreowanie i komercjalizacja nowych idei w różnych obszarach dziaÅ‚alnoÅ›ci.
W literaturze ekonomicznej najczęściej wskazuje się za J. Schumpeterem
na pięd funkcji spełnianych przez przedsiębiorców w gospodarce:
·ð wprowadzajÄ… nowe produkty na rynek,
·ð odkrywajÄ… i rozwijajÄ… nowe technologie,
·ð organizujÄ… przedsiÄ™biorstwa w nowy, twórczy sposób;
·ð tworzÄ… nowe rynki, które poprzednio w ogóle nie istniaÅ‚y;
·ð odkrywajÄ… nowe zasoby, albo też nowe sposoby rozszerzania podaży istniejÄ…cych zasobów.
5. Otoczenie przedsiębiorstwa
Pojęcie otoczenia organizacji, zwanego również jej środowiskiem, upowszechniła cybernetyka i oparta na niej
koncepcja zarządzania systemowego. Konieczne okazało się wprowadzenie wyraz
nego odróżnienia wnętrza
organizacji od jej otoczenia, czyli tego, co jest na zewnÄ…trz organizacji
i ma większy lub mniejszy wpływ na jej funkcjonowanie.
Otoczenie organizacji to ogół warunków i oddziaływao różnych innych systemów (instytucji), wpływających na
zachowanie się organizacji. Otoczenie narzuca organizacji ograniczenia ale także stwarza szanse decydujące
o powodzeniu lub niepowodzeniu funkcjonowania organizacji.
Wraz z rozwojem cywilizacyjnym systematycznie wzrasta uzależnienie organizacji od otoczenia.
Do kooca XIX w. uwaga zarządzających organizacjami była skierowana głównie na jej wewnętrzne elementy i
relacje między nimi. Oznacza to,
że zarządzanie zorientowane było do wewnątrz organizacji.
Jeszcze na początku XX w. rola otoczenia sprowadzała się w zasadzie
do wyboru korzystnej lokalizacji. Otoczenie traktowano jako stałe i niezmienne
w czasie, a centrum prowadzonych wówczas analiz stanowiło ciągle wnętrze organizacji (efektywne sposoby
organizowania działalności, kształtowanie struktury organizacyjnej, alokacja posiadanych czynników
wytwórczych).
W latach 70. XX w. dostrzeżono znaczenie otoczenia oraz roli i istoty powiązao występujących między
otoczeniem a organizacjÄ…. Stwierdzono,
że organizacja wchodzi z otoczeniem w system interakcji  podlega jego wpływom (popyt, konkurencja,
zaopatrzenie surowcowe) bÄ…dz
samo próbuje wpływad na otoczenie (promocja, alianse, lobbing).
Na przełomie XX i XXI w. organizację zaczęto traktowad jako system otwarty, złożony i podlegający
intensywnym przemianom na skutek burzliwych zmian zachodzących w otoczeniu. Obecnie uważa się, że  to,
co dzieje siÄ™
w otoczeniu organizacji, ma większe znaczenie dla przetrwania organizacji,
niż to, co odbywa się w jego ramach .
Otoczenie charakteryzuje obecnie duża niepewnośd. Mówi się wręcz
o burzliwości (turbulencji) otoczenia, a burzliwośd jest z samej definicji nieregularna, nieliniowa, nieobliczalna.
H.I. Ansoff zwraca uwagę na następujące tendencje w otoczeniu:
·ð wzrost nowoÅ›ci zmian otoczenia,
·ð wzrost intensywnoÅ›ci zmian otoczenia,
·ð wzrost szybkoÅ›ci zmian otoczenia,
·ð rosnÄ…ca zÅ‚ożonoÅ›d otoczenia.
Burzliwośd otoczenia może spowodowad, że organizacja stanie wobec zjawiska zwanego strategicznym
zaskoczeniem, które według H.I. Ansoffa:
·ð pojawia siÄ™ w sposób niespodziewany,
·ð jest zaskakujÄ…cÄ… nowoÅ›ciÄ…,
·ð wywiera istotny wpÅ‚yw na funkcjonowanie organizacji,
·ð rozwija siÄ™ w sposób gwaÅ‚towny, pozostawiajÄ…c niewiele czasu
na próby, błędy i eksperymenty.
W celu przeciwdziałania zaskoczeniom strategicznym organizacje powinny posługiwad się metodami
(systemami) wczesnego ostrzegania, polegajÄ…cymi na:
·ð staÅ‚ym wyÅ‚apywaniu sÅ‚abych sygnałów o nadchodzÄ…cych zmianach,
·ð filtrowaniu sygnałów, aby zidentyfikowad kluczowe strategicznie,
·ð szybkim przekazywaniu rozpoznanych sygnałów organom decyzyjnym.
Monitorowanie sygnałów napływających z otoczenia
Obserwacja
Zewnętrzne trendy Wewnętrzne trendy
Oszacowanie siły sygnału
Sygnał wpływa na firmę
Nieistotny
Stopieo pilności
Monitorowanie Sposób reakcji
Opóz
nienie reakcji
Planowanie okresowe
Otoczenie przedsiębiorstwa można różnie przedstawiad i interpretowad.. Najczęściej wyróżnia się
makrootoczenie (otoczenie dalsze)
i mikrootoczenie (otoczenie bliższe, zadaniowe, rynkowe).
Makrootoczenie (otoczenie dalsze)  stanowią systemy, z którymi przedsiębiorstwo ma pośrednie stosunki, ale
których oddziaływaniu musi się bezwzględnie podporządkowywad.
Mikrootoczenie (otoczenie bliższe)  obejmuje wszystkie systemy,
z którymi przedsiębiorstwo jest w bezpośrednich stosunkach i których oddziaływanie może mied na nie
względny wpływ.
Coraz częściej zwraca się uwagę na to, że granice bliższego i dalszego otoczenia przedsiębiorstw są niewyraz
ne i
coraz bardziej zatarte, a ponadto ulegają ciągłym, ewolucyjnym i rewolucyjnym zmianom.
Makrootoczenie przedsiębiorstwa generuje różnego rodzaju uwarunkowania bezwzględnie niezależne od
przedsiębiorstwa, których zmiany mogą stanowid szansę lub zagrożenie dla jego działalności, a które musi ono
traktowad jako warunki brzegowe swoich decyzji. SÄ… to uwarunkowania:
·ð polityczno-prawne: ustawy, zarzÄ…dzenia, normy prawne, polityki kierunkowe;
·ð ekonomiczne: poziom PKB, poziom inflacji, kursy walut, podatki, kredyty, cÅ‚a;
·ð spoÅ‚eczne i kulturowe: demografia, edukacja, rynek pracy, religie, subkultury, wartoÅ›ci spoÅ‚eczne;
·ð techniczne: nowe produkty, nowe technologie, nowe systemy komunikowania;
·ð przyrodnicze: pogoda, klimat, kataklizmy, ekologia, efekt cieplarniany.
Mikrootoczenie przedsiębiorstwa generuje różnego rodzaju uwarunkowania względnie niezależne od
przedsiębiorstwa, których zmiany
mogą stanowid szansę lub zagrożenie dla przedsiębiorstwa, a których kształtowanie przez przedsiębiorstwo jest
w dużym stopniu ograniczone. Należą do nich między innymi zachowania:
·ð odbiorców  zmiany potrzeb, preferencji, siÅ‚y nabywczej, lojalnoÅ›ci;
·ð dostawców  zmiany potrzeb, preferencji, lojalnoÅ›ci, skÅ‚onnoÅ›ci
do współpracy;
·ð konkurentów  innowacyjnoÅ›ci, agresywnoÅ›ci, spekulatywnoÅ›ci, skÅ‚onnoÅ›ci do współpracy;
·ð oÅ›rodków B + R  poziom edukacji, skÅ‚onnoÅ›d do kooperacji, patenty;
·ð instytucji finansowych  skÅ‚onnoÅ›d do współpracy, poziom biurokracji;
·ð gminy i spoÅ‚ecznoÅ›ci lokalnej  skÅ‚onnoÅ›d do współpracy, oczekiwania;
·ð wÅ‚adz  oczekiwania wÅ‚aÅ›cicieli i akcjonariuszy, naciski, regulacje.
Wiele czynników sprawia, że przedsiębiorstwa na początku XXI w. muszą poszukiwad nowych sposobów
działalności. Wiele współczesnych przedsiębiorstw charakteryzuje występująca w różnych formach współpraca
z innymi przedsiębiorstwami oraz innymi podmiotami gospodarczymi. Formami takiej współpracy,
przekraczającej granice przedsiębiorstwa względem jego otoczenia są na przykład:
·ð alianse strategiczne  doraz
ne umowy między konkurentami w celu wspólnego wykreowania nowego
produktu, sieci dystrybucji, serwisu;
·ð klastery (grona)  przedsiÄ™biorstwa, uczelnie, instytucje wspierania biznesu Å›ciÅ›le kooperujÄ…ce w
działalności innowacyjnej;
·ð firmy wirtualne (internetowe)  przedsiÄ™biorstwa prowadzÄ…ce dziaÅ‚alnoÅ›d komercyjnÄ… za pomocÄ…
Internetu w przestrzeni globalnej;
·ð sieci franchisingowe  markowe biznesy rozwijane przestrzennie
w oparciu o umowy licencyjne;
·ð firmy miÄ™dzynarodowe  współpracujÄ…ce filie przedsiÄ™biorstwa tworzone w przestrzeni
międzynarodowej.
Powstawanie i upowszechnianie się nowych - innowacyjnych form prowadzenia działalności przez organizacje
gospodarcze sprawia, że granice między przedsiębiorstwami stają się nieostre, zacierają się, są rozmyte, a
nawet wręcz zanikają.
Poszerzająca się współpraca przedsiębiorstw z innymi podmiotami ich dotychczasowego otoczenia zacieśnia
kontakty między nimi tworząc sied powiązao biznesowych i wzajemnie uzależnia ich wysiłki oraz osiągane
efekty ekonomiczne.
6. Formy organizacyjno-prawne i własnościowe przedsiębiorstw
Podstawowe klasyfikacje przedsiębiorstw opierają się na następujących kryteriach:
·ð wÅ‚asnoÅ›ci,
·ð formy prawnej,
·ð notowania na gieÅ‚dzie papierów wartoÅ›ciowych,
·ð rodzaju i zakresu dziaÅ‚alnoÅ›ci,
·ð terytorialnego rozczÅ‚onkowania,
·ð zakresu internacjonalizacji,
·ð wielkoÅ›ci.
Wyodrębniamy ponadto przedsiębiorstwa wielopodmiotowe, tzn. koncerny
i holdingi.
Przyjmując kryterium własności, można przedsiębiorstwa podzielid na:
·ð paostwowe,
·ð samorzÄ…du terytorialnego,
·ð spółdzielcze,
·ð prywatne,
·ð mieszane.
Przedsiębiorstwa paostwowe w Polsce można podzielid na:
·ð przedsiÄ™biorstwa skarbu paostwa: a) dziaÅ‚ajÄ…ce na podstawie ustawy o przedsiÄ™biorstwie paostwowym
z dnia 25.09.1981 r. (Dz. U. 18, poz. 122);
b) jednoosobowe spółki skarbu paostwa działające na podstawie kodeksu handlowego;
·ð przedsiÄ™biorstwa stanowiÄ…ce wÅ‚asnoÅ›d paostwowych osób prawnych,
·ð przedsiÄ™biorstwa z przewagÄ… kapitaÅ‚u paostwowego.
Przedsiębiorstwa samorządu terytorialnego są własnością:
·ð gmin  okreÅ›la siÄ™ je przedsiÄ™biorstwami komunalnymi, ich dziaÅ‚alnoÅ›d regulujÄ… przepisy prawne
dotyczÄ…ce gospodarki komunalnej;
·ð powiatów  przepisy przewidujÄ… dla nich wyÅ‚Ä…cznie Å›wiadczenie usÅ‚ug użytecznoÅ›ci publicznej w skali
ponadgminnej, nie określając ich formy prawnej;
·ð województw  przepisy przewidujÄ… dla nich formÄ™ spółek z o.o.
lub akcyjnych.
Przedsiębiorstwa te zaspokajają zbiorowe potrzeby ludności przez świadczenie usług powszechnie dostępnych,
pełniąc wobec społeczności lokalnych rolę służebną. Muszą one realizowad czasem zadania o niskiej
rentowności,
np. usługi komunikacyjne, zaopatrzenie w wodę, utrzymanie czystości.
Zysk nie jest ich głównym celem, co nie oznacza, że powinny do niego dążyd.
Przedsiębiorstwa spółdzielcze (spółdzielnie) są dobrowolnymi
i samorządnymi zrzeszeniami o nieograniczonej liczbie członków (osób fizycznych lub prawnych), zmiennym
składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym. Prowadzą działalnośd gospodarczą, kierując się
potrzebami członków (potrzebą zaoferowania pracy, korzystnego zaopatrzenia w środki produkcji lub sprzedaży
wytwarzanych produktów.
Członkowie spółdzielni wnoszą do niej udziały majątkowe, do wysokości których odpowiadają za jej
zobowiązania. Wszyscy członkowie, bez względu na liczbę udziałów, mają równe prawo głosu i w jednakowym
stopniu partycypujÄ… w zysku.
Podstawą działania spółdzielni są: prawo spółdzielcze oraz statut. Z chwilą rejestracji spółdzielnia uzyskuje
osobowośd prawną.
Przedsiębiorstwa spółdzielcze prowadzą działalnośd gospodarczą w: produkcji, obrocie towarowym i usługach.
Przedsiębiorstwa prywatne należą do osób fizycznych lub prawnych (właścicieli instytucjonalnych). Polskie
przedsiębiorstwa prywatne można podzielid na trzy grupy:
·ð przedsiÄ™biorstwa powstaÅ‚e jako prywatne do 1989 roku (wystÄ™pujÄ…ce jeszcze w gospodarce nakazowo-
rozdzielczej),
·ð przedsiÄ™biorstwa powstaÅ‚e jako prywatne po 1990 roku,
·ð przedsiÄ™biorstwa powstaÅ‚e w wyniku prywatyzacji przedsiÄ™biorstw paostwowych po 1990 roku.
Przedsiębiorstwo prywatne może byd własnością polskich lub zagranicznych osób fizycznych lub prawnych.
Występują też przedsiębiorstwa z kapitałem polsko-zagranicznym, z przewagą jednego lub drugiego rodzaju
kapitału.
Przedsiębiorstwo prywatne może mied formę przedsiębiorstwa jednoosobowego lub różnego rodzaju spółek.
Ich kapitał może byd rozproszony między wielu właścicieli, albo może należed w całości lub przeważającej części
do członków określonej rodziny.
Przedsiębiorstwo rodzinne może posiadad dowolną formę prawną, którego kapitał znajduje się w rękach
rodziny, a jeden lub kilku członków tej rodziny wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sprawuje
funkcję kierowniczą z zamiarem utrzymania firmy w rękach rodziny. Jego główne cechy:
·ð stanowi bazÄ™ i centrum życia rodziny,
·ð determinuje losy czÅ‚onków rodziny,
·ð stanowi coÅ› wiÄ™cej niż tylko narzÄ™dzie wÅ‚adzy i zdobywania pieniÄ™dzy,
·ð stanowi dzieÅ‚o życia zaÅ‚ożyciela,
·ð stanowi przedmiot kultu jego nastÄ™pców (tradycje, wzorce przeszÅ‚oÅ›ci),
·ð powoduje dążenie do utrzymania firmy w rÄ™kach rodziny
·ð trzyma siÄ™ tradycyjnych dziedzin dziaÅ‚alnoÅ›ci,
·ð nie dopuszcza wpÅ‚ywu na dziaÅ‚alnoÅ›d osób spoza rodziny,
·ð kultywuje autokratyczny styl zarzÄ…dzania.
Kapitałowe powiązania między przedsiębiorstwami
Przedsiębiorstwo A
Przedsiębiorstwo C
Przedsiębiorstwo B Przedsiębiorstwo D
Przedsiębiorstwo E Przedsiębiorstwo F
Przedsiębiorstwo A ma większośd akcji w przedsiębiorstwie B i D. To pierwsze jest
przedsiębiorstwem dominującym, a przedsiębiorstwa B i D  zależnymi.
Przedsiębiorstwa, w których udziały innych firm są mniejszościowe, określa się
powiÄ…zanymi.
Spółka pracownicza jest specyficzną formą przedsiębiorstw prywatnych
w Polsce. Udziałowcami czy akcjonariuszami takiej spółki są wyłącznie lub w przeważającej mierze byli
pracownicy przedsiębiorstwa paostwowego, które poddano procesowi prywatyzacji bezpośredniej.
Spółka menedżerska to forma przedsiębiorstwa, w której udziałowcami lub akcjonariuszami są zarządzający
uprzednio paostwową firmą menedżerowie.
Spółki menedżersko-pracownicze to przedsiębiorstwa powstałe z reguły przez ewolucję spółek
pracowniczych po sprzedaży przez pracowników swych akcji (udziałów) menedżerom.
Przedsiębiorstwa mieszane to firmy o mieszanej formie własności  najczęściej paostwowo-prywatnej.
Właścicielami prywatnymi mogą byd osoby fizyczne lub prawne zarówno polskie, jak i zagraniczne.
Wielkośd kapitału skarbu paostwa zaangażowanego w przedsiębiorstwie mieszanym nie przesądza, czy
zachowuje się ono jak przedsiębiorstwo paostwowe, czy prywatne.
Dobry właściciel pobudza przedsiębiorstwo do zwiększania zysku. Podmiot musi jednocześnie spełniad dwa
warunki, by można go było uznad za dobrego właściciela:
·ð powinien byd wÅ‚aÅ›cicielem aktywnym,
·ð powinien wykazywad silnÄ… orientacjÄ™ na dochód pieniężny.
Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa jest ustanawiana w momencie jego zakładania, jednak może byd
zmieniona w toku działalności. Koniecznośd zmiany formy może występowad, gdy przedsiębiorstwo np.
znacznie zwiększy swoje rozmiary.
W odniesieniu do niektórych rodzajów działalności przepisy prawne wymagają określonych form organizacyjno-
prawnych przedsiębiorstw.
W gospodarce rynkowej wykształciły się dwie formy prawne działalności przedsiębiorstw: przedsiębiorstwa
własności indywidualnej i spółki.
Poza tym występują przedsiębiorstwa paostwowe i spółdzielnie.
Prawne formy przedsiębiorstw
Formy organizacyjno-prawne przedsiębiorstw
Przedsiębiorstwa jednoosobowe Przedsiębiorstwa spółki
Spółki osobowe Spółki kapitałowe
- Spółka cywilna - Spółka z ograniczoną
- Spółka jawna odpowiedzialnością
- Spółka partnerska - Spółka akcyjna
- Spółka komandytowa
 - Spółka komandytowo-akcyjna
Przedsiębiorstwa jednoosobowe (własności indywidualnej) należy  niezależnie od liczby pracowników  do
jednego właściciela, będącego osobą fizyczną. Prowadzone i reprezentowane jest przez właściciela.
Odpowiada
on w sposób wyłączny i bez ograniczeo za wszelkie zobowiązania swojej firmy zarówno jej majątkiem, jak i
majÄ…tkiem osobistym. Firma jednoosobowa
to zazwyczaj małe lub mikroprzedsiębiorstwo.
Ograniczenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstw jednoosobowych:
·ð rozmiar, formy i skala operacji nie mogÄ… siÄ™ zmieniad bardziej, niż pozwalajÄ… na to z
ródła finansowania
właściciela, czyli oszczędności
i pożyczki;
·ð wÅ‚aÅ›ciciel nie może korzystad z rad i wsparcia współwÅ‚aÅ›cicieli,
·ð wÅ‚aÅ›ciciel przejmuje wszystkie zyski, ale też ponosi caÅ‚e ryzyko,
gdyż straty obciążają właściciela;
·ð dziaÅ‚alnoÅ›d takiego przedsiÄ™biorstwa wygasa z chwilÄ… Å›mierci wÅ‚aÅ›ciciela.
Przedsiębiorstwa spółki to przedsięwzięcia gospodarcze należące do dwóch lub więcej osób i przez nie
zarządzane. Z prawnego punktu widzenia spółka jest przede wszystkim umową, w ramach której wspólnicy
zobowiązują się dążyd do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego, określonego w umowie oraz wniesienia
wkładów.
Ze względu na kryterium głównego substratu istnienia i działalności spółek dzielą się one na:
·ð spółki osobowe: substrat osobowy (wspólnicy),
·ð kapitaÅ‚owe: substrat rzeczowy (kapitaÅ‚  majÄ…tek spółki).
Spółki osobowe  ich konstrukcja jest oparta na osobowości uczestników. Biorą oni bezpośredni udział w
funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, angażują bowiem nie tylko swój majątek, lecz także osobistą pracę. Liczba
uczestników spółek jest niewielka, a ryzyko związane z uczestnictwem znaczne, wspólnicy bowiem odpowiadają
całym majątkiem za zobowiązania spółki.
Do charakterystycznych cech spółek osobowych zalicza się:
·ð trwaÅ‚oÅ›d skÅ‚adu osobowego spółki,
·ð prawo i obowiÄ…zek współdziaÅ‚ania wspólników na rzecz osiÄ…gniÄ™cia celu spółki,
·ð prawo każdego wspólnika do prowadzenia i kontroli spraw spółki,
·ð równe prawa i obowiÄ…zki każdego wspólnika,
·ð wspólny majÄ…tek spółki oraz osobista odpowiedzialnoÅ›d
za zobowiązania spółki.
Do spółek osobowych zaliczamy: cywilną, jawną, partnerską, komandytową i komandytowo-akcyjną.
Spółka cywilna opiera się na przepisach kodeksu cywilnego. Nie ma osobowości prawnej, a zatem przedmiotem
praw i obowiązków są wspólnicy,
a nie spółka. Za zobowiązania spółki odpowiadają solidarnie.
Gdy przychody netto spółki cywilnej w dwóch kolejnych latach osiągną
w walucie polskiej równowartośd 400 000 euro, podlega ona obowiązkowi wpisu do rejestru, w wyniku czego
stanie się spółką jawną.
Spółka jawna prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą. W spółce tej każdy wspólnik odpowiada za
zobowiązania spółki bez ograniczenia, solidarnie całym swoim majątkiem. Aktem założycielskim jest umowa
spółki zawarta na piśmie pod rygorem nieważności. Podlega ona obowiązkowi zgłoszenia do sądu rejestrowego.
Spółka partnerska jest zupełnie nowym typem spółki osobowej, ukształtowanym na potrzeby przedstawicieli
wolnych zawodów jak: adwokaci, architekci, aptekarze, biegli rewidenci, brokerzy, doradcy podatkowi,
księgowi, lekarze, notariusze, radcy prawni tłumacze itp..
Umowa spółki partnerskiej musi byd zawarta w formie aktu notarialnego.
Spółka partnerska nie może byd prowadzona jednoosobowo, nie można jej też prowadzid, gdy tylko jeden ze
wspólników wykonuje wolny zawód związany
z przedmiotem działania spółki.
W spółce partnerskiej występuje brak odpowiedzialności osobistej partnera za zobowiązania spółki powstałe w
wyniku działalności innych partnerów.
Spółka partnerska ulega rozwiązaniu gdy:
·ð taka jest jednomyÅ›lna uchwaÅ‚a wszystkich wspólników,
·ð ogÅ‚oszono upadÅ‚oÅ›d spółki,
·ð takie byÅ‚o prawomocne postanowienie sÄ…du,
·ð w spółce pozostanie tylko jeden partner z uprawnieniami wolnego zawodu.
Spółka komandytowa wykształciła się ze spółki jawnej i jest jej odmianą. Tworzona jest na podstawie umowy
notarialnej i rozpoczyna działalnośd z chwilą wpisania do rejestru handlowego. Na zewnątrz, z mocy ustawy,
reprezentowad spółkę mogą jedynie komplementariusze, oni też pełnią funkcje zarządcze, a ich
odpowiedzialnośd za zobowiązania spółki jest taka sama jak w spółce jawnej. Komandytariusze odpowiadają za
zobowiązania spółki do wysokości sumy komandytowej (wniesionych wkładów) i mogą reprezentowad spółkę
tylko jako pełnomocnicy.
Spółka komandytowo-akcyjna jest spółką osobową, w której za zobowiązania wobec wierzycieli odpowiada bez
ograniczeo co najmniej jeden wspólnik (komplementariusz), a co najmniej jeden jest akcjonariuszem. Kapitał
zakładowy spółki wynosi co najmniej 50 000 zł. Stwarza ona możliwośd dokapitalizowania spółek rodzinnych,
przy zachowaniu uprawnieo decyzyjnych dotychczasowych wierzycieli.
W spółkach kapitałowych wspólnicy schodzą na drugi plan, a na pierwsze miejsce wysuwa się udział w kapitale
zakładowym. Uczestnicy spółki nie są zobowiązani do osobistej pracy na rzecz spółki. Przedsiębiorstwo mogą
prowadzid niektórzy z nich bądz
obce osoby. Udziałowcy ponoszą odpowiedzialnośd do wysokości posiadanych
udziałów lub akcji.
Charakterystyczne cechy spółek kapitałowych to:
·ð zmienny skÅ‚ad osobowy,
·ð brak obowiÄ…zku dziaÅ‚ania dla wspólnego celu ( z wyjÄ…tkiem zarzÄ…du),
·ð wspólnicy sÄ… odsuniÄ™ci od bezpoÅ›redniego prowadzenia spraw spółki,
·ð prawa i obowiÄ…zki wspólników mogÄ… byd zróżnicowane,
·ð kapitaÅ‚ spółki jest zmienny,
·ð spółki kapitaÅ‚owe majÄ… osobowoÅ›d prawnÄ…,
·ð wystÄ™puje odrÄ™bnoÅ›d majÄ…tku wspólników od majÄ…tku spółki,
·ð za zobowiÄ…zania spółki odpowiada siÄ™ jej majÄ…tkiem.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością posiada osobowośd prawną i mają do niej zastosowanie przepisy
kodeksu handlowego. Tworzona jest przez co najmniej jedną osobę dla celów gospodarczych. Występują pod
nazwą własną, która zostaje wpisana do rejestru handlowego. Umowa spółki musi zostad potwierdzona na
piśmie, a wysokośd kapitału zakładowego nie może byd niższa niż 50 tys. zł i musi byd on w całości zgromadzony
już w chwili powstawania spółki.
Spółki akcyjne jest podstawowym rodzajem spółki kapitałowej. Utworzenia takiej spółki wymaga od
wspólników wniesienia kapitału co najmniej 500 tys. zł
i zamiaru emitowania akcji firmy. Własnośd jest zwykle rozproszona między wielu akcjonariuszy. Kodeks
handlowy dopuszcza możliwośd tworzenia jednoosobowych spółek akcyjnych.
W krajach wysoko rozwiniętych ważny jest podział przedsiębiorstw na giełdowe i pozagiełdowe:
·ð gieÅ‚dowymi sÄ… te spółki akcyjne, których akcje, chodby jednej emisji, zostaÅ‚y dopuszczone do
publicznego obrotu papierami wartościowymi i są notowane na giełdzie oraz dostępne w sprzedaży;
·ð pozagieÅ‚dowymi sÄ… te spółki akcyjne, które nie wystÄ™pujÄ… na gieÅ‚dzie i ich akcje nie sÄ… dostÄ™pne na
rynku oraz wszelkie przedsiębiorstwa o innych formach prawych niż spółka akcyjna.
W USA oraz na świecie giełdowe spółki akcyjne nazywa się przedsiębiorstwami publicznymi w przeciwieostwie
do pozagiełdowych, określanych jako przedsiębiorstwa niepubliczne lub prywatne.
W Polsce najczęściej za przedsiębiorstwo publiczne uważa się przedsiębiorstwo paostwowe lub samorządu
terytorialnego, a za przedsiębiorstwo niepubliczne  przedsiębiorstwo prywatne.
Klasyfikacja przedsiębiorstw według rodzaju i zakresu działalności pozwala wyróżnid:
·ð przedsiÄ™biorstwa produkcyjne  wytwarzajÄ…ce dobra materialne (wyroby), a wÅ›ród nich: a)
przedsiębiorstwa przemysłowe (przemysłu wydobywczego i przetwórczego), b) przedsiębiorstwa
budowlane, c) przedsiębiorstwa rolne;
·ð przedsiÄ™biorstwa handlowe  zajmujÄ…ce siÄ™ obrotem towarowym, a wÅ›ród nich: a) handlu hurtowego,
b) handlu detalicznego;
·ð przedsiÄ™biorstwa usÅ‚ugowe  Å›wiadczÄ…ce usÅ‚ugi, w tym: spedycyjno-transportowe, finansowe (banki,
firmy ubezpieczeniowe), gastronomiczne, komunikacyjne, oświatowe, zdrowotne, turystyczne itp.
·ð przedsiÄ™biorstwa mieszane  produkcyjno-usÅ‚ugowe, jak: produkcyjno-handlowe, produkcyjno-
budowlane, przemysłowo-rolne itp..
Na podstawie kryterium terytorialnego rozczłonkowania można wyróżnid:
·ð przedsiÄ™biorstwa jednozakÅ‚adowe jest zlokalizowane w jednym miejscu (poÅ‚Ä…czenie kategorii
ekonomiczno-prawnej z terytorialno-produkcyjnÄ…),
·ð przedsiÄ™biorstwa wielozakÅ‚adowe skÅ‚ada siÄ™ z zakÅ‚adów czÄ™sto zlokalizowanych w innych miejscach niż
centrala przedsiębiorstwa,
·ð przedsiÄ™biorstwa sieciowe skÅ‚adajÄ… siÄ™ z caÅ‚ej sieci swoich oddziałów, filii, sklepów, punktów
usługowych o dużym rozczłonkowaniu terytorialnym.
Z punktu widzenia poziomu umiędzynarodowienia działalności wyróżnia się:
·ð przedsiÄ™biorstwa krajowe  nabywa caÅ‚oÅ›d swych zasobów oraz sprzedaje caÅ‚oÅ›d swych produktów w
jednym kraju,
·ð przedsiÄ™biorstwa miÄ™dzynarodowe  zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje
znaczną częśd swoich zasobów lub dochodów z innych krajów;
·ð przedsiÄ™biorstwa wielonarodowe  nabywa surowce, zaciÄ…ga pożyczki, wytwarza swoje produkty i
sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym;
·ð przedsiÄ™biorstwa globalne  przekracza granice paostwowe i nie jest przywiÄ…zane do jednego kraju
macierzystego.
Wskaz
nik transnacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa oblicza się jako średnią ważoną jego udziałów za
granicą w trzech wymiarach: aktywów, sprzedaży i zatrudnienia w ogólnych wielkościach aktywów, sprzedaży
i zatrudnienia.
Ze względu na kryterium wielkości można ponadto wyróżnid:
·ð mikroprzedsiÄ™biorstwa  zatrudniajÄ…ce mniej niż 10 osób,
·ð maÅ‚e przedsiÄ™biorstwa  zatrudniajÄ…ce od 10 do 50 osób,
·ð Å›rednie przedsiÄ™biorstwa  zatrudniajÄ…ce od 51 do 250 osób.
·ð duże przedsiÄ™biorstwa  zatrudniajÄ…ce powyżej 250 osób.
Amerykaoskie statystyki podają, że jeszcze w połowie lat siedemdziesiątych
500 największych przedsiębiorstw zatrudniało 20% Amerykanów, na początku XXI wieku wartośd ta zmniejszyła
się dwukrotnie i duże firmy dają pracę dla niespełna 10% Amerykanów.
Wśród przedsiębiorstw wielopodmiotowych wyróżniamy: koncerny i holdingi
Koncern stanowi zespolenie prawnie samodzielnych przedsiębiorstw
z dominującym udziałem własnościowym jednego właściciela, poddanych jednolitemu kierownictwu ze strony
przedsiębiorstwa wiodącego i realizujących wspólny cel.
Holding jest tworzony na podstawie umów między przedsiębiorstwami, na podstawie których dla jednego z
nich powstają warunki do wpływania na pozostałe i uzyskuje ono w stosunku do nich pozycję jednostki
dominującej. W efekcie pozostałe przedsiębiorstwa stają się jednostkami zależnymi, poddanymi wpływowi,
oddziaływaniu i kontroli jednostki dominującej.
Główne (złote) cechy holdingu są następujące:
·ð praktyczne i prawne wÅ‚adanie przez jednÄ… spółkÄ™ udziaÅ‚ami (akcjami) innych spółek, w których ona
uczestniczy kapitałowo,
·ð zawsze wystÄ™puje w nim dominujÄ…ca (nadrzÄ™dna) pozycja spółki głównej wobec pozostaÅ‚ych spółek,
·ð mimo zależnoÅ›ci, osobowoÅ›d prawnÄ… majÄ… poszczególne części holdingu, a nie ma jej holding jako
całośd.
Korzyści holdingowego związku przedsiębiorstw są następujące:
·ð możliwoÅ›d koncentrowania kapitaÅ‚u na okreÅ›lonych kierunkach, ważnych dla rozwoju caÅ‚ego holdingu;
·ð elastycznoÅ›d poszczególnych części holdingu wzglÄ™dem rynku,
·ð ochrona przed upadÅ‚oÅ›ciÄ…, bankructwo jednego przedsiÄ™biorstwa nie grozi istnieniu holdingu, spółka
macierzysta nie odpowiada za zobowiązania spółek podległych;
·ð możliwoÅ›d zmniejszenia obciążeo podatkowych.
Różnice między koncernem a holdingiem:
·ð w koncernie podporzÄ…dkowanie o charakterze kapitaÅ‚owym jest z reguÅ‚y silniejsze niż w holdingu
(nawet do 100%),
·ð koncernem kieruje zarzÄ…d przedsiÄ™biorstwa wiodÄ…cego (matki), prowadzÄ…cego także operacyjnÄ…
działalnośd (produkcyjną lub usługową), natomiast w holdingu główna spółka holdingowa może nie
prowadzid własnej działalności operacyjnej, stanowiąc wyłącznie organ zarządzający (czysta spółka
holdingowa);
·ð w holdingu wystÄ™puje mniejsze ograniczenie samodzielnoÅ›ci decyzyjnej spółki niż w koncernie; holding
jest łagodniejszą formą koncentracji kapitału.
Decyzje wyboru formy prawnej przedsiębiorstwa ma duże znaczenie, gdyż wpływa na:
·ð tryb i warunki zaÅ‚ożenia przedsiÄ™biorstwa,
·ð zakres odpowiedzialnoÅ›ci wÅ‚aÅ›ciciela za zobowiÄ…zania przedsiÄ™biorstwa,
·ð zasady podziaÅ‚u zysku i pokrywania straty przedsiÄ™biorstwa,
·ð możliwoÅ›d powiÄ™kszania kapitaÅ‚u firmy,
·ð możliwoÅ›d uczestniczenia w rynku kapitaÅ‚owym (na gieÅ‚dzie),
·ð gwarancjÄ™ trwaÅ‚oÅ›ci firmy lub jej brak,
·ð rodzaj organów zarzÄ…dzajÄ…cych przedsiÄ™biorstwem,
·ð możliwoÅ›d partycypacji pracowników w zarzÄ…dzaniu,
·ð osoby upoważnionej do reprezentowania przedsiÄ™biorstwa na zewnÄ…trz,
·ð niektóre zasady opodatkowania,
·ð stosowanÄ… formÄ™ ksiÄ™gowoÅ›ci,
·ð obowiÄ…zek udzielania informacji bilansowych,
·ð tryb likwidacji przedsiÄ™biorstwa.
7. Zasoby i ich znaczenie w działalności organizacji
Zaspokojenie różnorodnych potrzeb zawsze wymaga określonych działao oraz posiadania określonych zasobów.
W odniesieniu do zasobów naturalnych sformułowano dwie konkurencyjne teorie zasobów:
·ð teoria statyczna zasobów  zasoby naturalne powstaÅ‚y w wyniku ewolucji, ich rozmiary sÄ… ograniczone
i grozi im wyczerpanie;
·ð teoria dynamiczna zasobów  zasoby naturalne sÄ… wytworem ewolucji, lecz także produktem wiedzy
ludzkiej.
P.F. Drucker  zasób nie istnieje, dopóki człowiek nie znajdzie zastosowania dla czegoś, co występuje w
przyrodzie, i nie nada mu w ten sposób wartości ekonomicznej.
A. i H. Tofflerowie  wiedza jest uniwersalnym substytutem, kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki.
M. Kaku  zasób wiedzy podwaja się co 10 lat. W ostatniej dekadzie zgromadzono więcej wiedzy niż w ciągu
całej historii ludzkościt
W rozwoju historycznym przedsiębiorstw wykształciły się dwa podstawowe sposoby pozyskiwania zasobów:
·ð pozyskiwanie ( hodowanie ) zasobów wewnÄ™trznych  zasoby wewnÄ™trzne to podstawowa grupa
zasobów przedsiębiorstwa, która jest jego własnością w może byd pełni kontrolowana;
·ð pozyskiwanie zasobów z zewnÄ…trz  zasoby zewnÄ™trzne nie
są własnością przedsiębiorstwa i w związku z tym nie mogą byd w pełni kontrolowane.
Robienie interesów można porównad do:
·ð zachowanie kÅ‚usownika  kÅ‚usownik poluje na danym terenie
do momentu wytrzebienia zwierzyny,
·ð zachowanie hodowcy  hodowca stwarza warunki do rozwoju okreÅ›lonej populacji zwierzÄ…t (roÅ›lin) i
jest nastawiony na zbieranie plonów z systematycznie prowadzonej hodowli (uprawy).
Współpraca między organizacjami umożliwia połączenie różnych zasobów
i dopasowanie ich do potrzeb wynikajÄ…cych ze zmian otoczenia.
Tradycyjnie wyróżnia się trzy podstawowe grupy zasobów: zasoby naturalne, zasoby ludzkie, zasoby
kapitałowe.
Często spotyka się podziały zasobów na: materialne (widzialne)
i niematerialne (niewidzialne); finansowe i intelektualne; materialne i intelektualne.
W literaturze można również znalez
d podziały zasobów na: finansowe, rzeczowe, rynkowe, organizacyjne,
relacyjne, własnośd intelektualną i ludzi.
Współcześnie najbardziej popularny jest podział zasobów na trzy grupy:
·ð zasoby materialne (widzialne),
·ð zasoby ludzkie,
·ð zasoby niematerialne (niewidzialne).
Klasyfikacja zasobów przedsiębiorstwa
ZASOBY PRZEDSI
BIORSTWA
MATERIALNE LUDZKIE NIEMATERIALNE
Naturalne Kapitałowe Cechy Kompetencje Ludzie Firma
- ziemia - zasoby - fizyczne - umiejętności - know-how
- energia fizyczne -psychiczne - wiedza - informacja
-surowce - zasoby -charakter - doświadczenie - patenty i licencje
- przestrzeo finansowe - zdrowie - kwalifikacje - marka i reputacja
- zasoby - witalnośd - wykształcenie - kompetencje przedsiębiorstwa
- biologiczne - kultura organizacyjna
- technologia
- znak towarowy i firmowy
- kapitał kliencki i partnerski
- prawa autorskie
W zasobach materialnych wyodrębnia się dwie podgrupy:
·ð Zasoby naturalne - nie sÄ… wytworem pracy ludzi, lecz sÄ… darem natury, tworzÄ… Å›rodowisko życia
człowieka i jednocześnie stanowią czynniki procesów produkcyjnych (minerały, woda, energia, użytki,
przestrzeo geograficzna, rośliny, zwierzęta);
·ð Zasoby kapitaÅ‚owe  skÅ‚adajÄ… siÄ™ z: a) zasobów fizycznych (budynki, urzÄ…dzenia, maszyny, materiaÅ‚y,
wyroby); b) zasobów finansowych (będących w posiadaniu organizacji oraz możliwe
do zdobycia).
Współcześnie uważa się, że zysk pochodzący z tradycyjnych zasobów  pracy, ziemi i pieniędzy staje się coraz
mniejszy. Jedynym, a przynajmniej głównym producentem bogactwa są informacje i wiedza.
Na zasoby ludzkie składają się:
·ð cechy pracowników  cechy fizyczne i psychiczne, a także charakter pracowników, ich zdrowie i
związana z tym witalnośd;
·ð kompetencje  wiedza, umiejÄ™tnoÅ›ci, doÅ›wiadczenie, kwalifikacje
i wykształcenie.
Praca wyróżnia człowieka wśród reszty stworzeo, których działalności związanej z utrzymaniem życia nie można
nazwad pracą  tylko człowiek jest do niej zdolny i tylko człowiek ją wykonuje, uzupełniając pracą swoje
bytowanie na ziemi.
Zasoby ludzkie nieustannie zyskujÄ… na znaczeniu:
·ð w epoce produkcji masowej  wartoÅ›d zasobów ludzkich byÅ‚a oceniana z punktu widzenia liczby ludzi i
ich zdolności przystosowywania się do wymogów masowości,
·ð w gospodarce opartej na wiedzy  poszukiwani sÄ… pracownicy myÅ›lÄ…cy, krytyczni, twórczy, innowacyjni
i gotowi do podjęcia ryzyka.
Zasoby niematerialne sÄ… urzeczywistnione z jednej strony przez ludzi 
w postaci posiadanych przez nich kompetencji  a z drugiej strony przez samo przedsiębiorstwo, które posiada
(wynajmuje) lub tworzy takie zasoby, jak: know-how, informacje, licencje, patenty, marka, reputacja,
kompetencje przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna, technologia, znak towarowy, znak firmowy, image,
kapitał partnerski, kapitał kliencki, tajemnice przedsiębiorstwa, prawa własności intelektualnej, prawa
autorskie, tradycja, lokalizacja.
Wskazuje się na trzy istotne cechy odróżniające zasoby niematerialne
od materialnych:
·ð zasoby materialne sÄ… przydzielane do konkretnego zadania w konkretnym miejscu, zaÅ› zasoby
niematerialne mogÄ… byd wykorzystywane w wielu miejscach;
·ð zasoby materialne można kupid, zaÅ› zasoby niematerialne trzeba dÅ‚ugo wypracowywad (handel nimi
jest utrudniony);
·ð zasoby materialne szybko siÄ™ starzejÄ…, zaÅ› zasoby niematerialne
i umiejętności nie deprecjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz przeciwnie  najczęściej następuje
ich wzbogacenie.
Przedsiębiorstwa prowadzą różne rodzaje działalności gospodarczej. Zgodnie z Polską Klasyfikacją Działalności
(PKD) działalnośd ma miejsce wówczas, gdy czynniki, takie jak: wyposażenie, siła robocza, technologia
produkcji, sieci informacyjne lub produkty, są powiązane w celu wytworzenia określonego wyrobu lub
wykonywania usługi.
Działalnośd jest charakteryzowana przez produkty wejściowe, proces technologiczny oraz przez produkty
wyjściowe.
Zasoby zewnętrzne uczestniczą w procesach transformacji, ale nie stanowią własności przedsiębiorstwa ani do
niego nie przynależą (są kupowane lub wynajmowane).
Zasoby wewnętrzne przedsiębiorstwa również podlegają procesom transformacji, ale stanowią jego własnośd
bÄ…dz
tworzą przedsiębiorstwo.
Proces transformacji zasobów przedsiębiorstwa
Proces transformacji zasobów przedsiębiorstwa jest skomplikowany. Przedsiębiorstwo pozyskuje zasoby z
otoczenia, a częśd z nich tworzy we własnym zakresie (zasoby niematerialne)  określają one wspólnie wartośd
przedsiębiorstwa na wejściu (intput). Wartośd ta nie jest prostą sumą wartości księgowej przedsiębiorstwa,
gdyż:
·ð nie wszystkie zasoby sÄ… ujmowane w bilansie przedsiÄ™biorstwa (np. kultura organizacyjna, kapitaÅ‚
kupiecki, kapitał kliencki);
·ð specyficzna cecha zasobów niematerialnych (możliwoÅ›d wykorzystania ich w kilku miejscach
jednocześnie) powoduje, że ten sam zasób kreuje wartośd przedsiębiorstwa w różnych strategicznych
jednostkach biznesu (SJB), dostarczajÄ…c efektu synergicznego;
·ð zewnÄ™trznym z
ródłem wartości przedsiębiorstwa kreowanej w ramach kapitału partnerskiego i
klienckiego jest także jego otoczenie.
8. Zarządzanie przedsiębiorstwem  istota i funkcje
Kierowanie to wszelkie działanie zmierzające do spowodowania, aby inni (ludzie, instytucje, komórki
organizacyjne) postępowali zgodnie z celem kierującego. Może się ono donosid do wszelkiego działania
zespołowego,
gdy występują co najmniej dwie osoby, dwie instytucje lub dwie komórki organizacyjne.
Zarządzanie jest pojęciem węższym od pojęcia kierowanie, czyli każde zarządzanie jest kierowaniem, ale nie
każde kierowanie jest zarządzaniem. Zarządzanie jest takim rodzajem kierowania, przy którym kierujący
(zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych pracowników lub instytucji, wynikające
bezpośrednio z własności środków produkcji albo też nadane przez organa reprezentujące właściciela środków
produkcji.
Pojęcie zarządzania wiąże się z oddziaływaniem zwierzchnika na inne osoby lub instytucje (komórki
organizacyjne), ale także z wpływem na realizację określonych funkcji instytucje (np. zarządzanie techniką,
zarządzanie sprzedażą), albo na przebieg określonych procesów (np. zarządzanie zmianą, zarządzanie
uruchomieniem nowego produktu).
Zrządzanie może mied różny zasięg. Można zarządzad np. zespołem, komórką organizacyjną,
przedsiębiorstwem, regionem, paostwem, gospodarką narodową, w skali ponadpaostwowej (Unią Europejską).
Zarządzanie odnosi się do jednostek zorganizowanych, tzn. wszelkich organizacji (instytucji), których
przeciwieostwem sÄ… jednostki niezorganizowane, nazywane jednostkami spontanicznymi.
Zarządzanie jest działalnością kierowniczą, tzn. realizowaną przez kierowników (menedżerów), a przy tym
wyspecjalizowaną, wysoce kwalifikowaną dziedziną ludzkiej działalności, którą powinny zajmowad się osoby
odpowiednio przygotowane i uzdolnione w tym kierunku.
Zarządzaniu stawia się współcześnie szczególnie wysokie wymagania. Pojawiło
się nawet pojęcie zarządzania dynamicznego, które charakteryzują:
·ð innowacyjnoÅ›d  zdolnoÅ›d wdrażania i komercjalizacji nowych idei,
·ð adaptacyjnoÅ›d - zdolnoÅ›d przystosowywania siÄ™ do różnych zmian,
·ð elastycznoÅ›d - zdolnoÅ›d do szybkiego dostosowywania rozmiarów
i struktury działalności do rzeczywistych potrzeb,
·ð efektywnoÅ›d - zdolnoÅ›d uzyskania i utrzymania przewagi w stosunku
do konkurentów,
·ð szybkoÅ›d w zakresie reagowania na zmiany otoczenia przewyższajÄ…ca konkurentów.
Począwszy od H. Fayola uważa się, że zarządzanie polega na spełnianiu przez menedżerów funkcji zarządzania,
będących elementami procesu zarządzania na wszystkich szczeblach, od najniższych do najwyższych. Do
klasycznych funkcji zarzÄ…dzania zaliczamy:
·ð planowanie, czyli ustalanie celów, metod osiÄ…gania celów, niezbÄ™dnych zasobów ich pozyskiwania oraz
działao w ujęciu rzeczowym, czasowym i przestrzennym;
·ð organizowanie, czyli tworzenie struktur skÅ‚adników przedsiÄ™biorstwa, tak aby w sposób
skoordynowany i sharmonizowany przyczyniały się do osiągnięcia złożonych celów;
·ð motywowanie, czyli oddziaÅ‚ywania na ludzi w taki sposób, aby ich dziaÅ‚ania byÅ‚y zgodne z celami
przedsiębiorstwa, czyli pozyskiwania ich do współpracy w osiąganiu celów;
·ð kontrolowanie, czyli porównywanie stanów faktycznych ze stanami przewidywanymi, po to by ustalid
odchylenia, ich przyczyny i środki zaradcze.
PLANOWANIE jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji.
Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia.
Planowanie stanowi szczególny rodzaj podejmowania decyzji, zajmujący się tą konkretną przyszłością, jakiej
menedżerowie pragną dla swojej organizacji.
Powszechnie wyróżnia się planowanie bieżące (taktyczne i operacyjne)
oraz strategiczne. R.L. Ackoff wskazuje między nimi następujące różnice:
·ð planowanie strategiczne zajmuje siÄ™ najdÅ‚uższym okresem, jaki warto brad pod uwagÄ™, a planowanie
taktyczne najkrótszym okresem godnym rozważenia;
·ð planowanie strategiczne zajmuje siÄ™ zarówno formuÅ‚owaniem celów, wytyczanych na wyższych
szczeblach organizacyjnych oraz wyborem środków, tymczasem planowanie taktyczne zajmuje się
wyborem środków do osiągnięcia zamierzonych celów;
·ð planowanie strategiczne ma szeroki zasiÄ™g, a planowanie taktyczne  węższy.
Planowanie strategiczne w odróżnieniu od planowania bieżącego ma ponadto następujące cechy:
·ð dotyczy najważniejszych problemów caÅ‚ego przedsiÄ™biorstwa,
·ð wymaga szerokiego zakresu informacji z otoczenia przedsiÄ™biorstwa,
·ð na skutek niepewnoÅ›ci zmian otoczenia, wymaga wariantowoÅ›ci,
·ð charakteryzuje siÄ™ trudnoÅ›ciÄ… okreÅ›lenia wielkoÅ›ci ryzyka realizacji,
·ð ma charakter ramowy, jest maÅ‚o szczegółowy;
·ð jest domenÄ… naczelnego kierownictwa przedsiÄ™biorstwa.
W przedsiębiorstwach opracowuje się też plany okazjonalne (okolicznościowe), jak: plany restrukturyzacji,
naprawcze, rozwojowe, do których należy biznesplan.
ORGANIZOWANIE polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu (harmonizowaniu) działalności wszystkich
komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo
realizowało jak najefektywniej swoje cele i zadania.
Organizując działalnośd przedsiębiorstwa:
·ð ustala siÄ™ podziaÅ‚ pracy miÄ™dzy zatrudnionych,
·ð wyznacza siÄ™ im szczegółowe zadania,
·ð dostarcza niezbÄ™dne Å›rodki,
·ð ustala siÄ™ procedury postÄ™powania,
·ð koordynuje dziaÅ‚alnoÅ›d,
·ð okreÅ›la uprawnienia decyzyjne.
Organizowanie jest przeciwieostwem improwizacji.
Stopieo zorganizowania instytucji (stopieo sformalizowania organizacji) decyduje o:
·ð zapewnieniu Å‚adu wewnÄ™trznego w przedsiÄ™biorstwie oraz okreÅ›leniu podziaÅ‚u zadao i
odpowiedzialności między jego komórkami organizacyjnymi i osobami,
·ð zapewnieniu zgodnoÅ›ci współdziaÅ‚ania części organizacyjnych przedsiÄ™biorstwa,
·ð ograniczeniu konfliktów kompetencyjnych przez okreÅ›lenie kompetencji komórek i osób,
·ð umożliwieniu oceny wpÅ‚ywu poszczególnych ludzi na funkcjonowanie przedsiÄ™biorstwa.
Wyrazem niesprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa są różne patologie organizacyjne:
·ð brak wyraz
nego podziału kompetencji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,
·ð nieprzestrzeganie ustalonych kompetencji,
·ð wystÄ™powanie w przedsiÄ™biorstwie wieloÅ›ci oÅ›rodków decyzyjnych,
·ð ciÄ…gÅ‚a zmiennoÅ›d reguÅ‚, zasad i procedur dziaÅ‚ania;
·ð brak lub niedostatek dziaÅ‚ao preparacyjnych,
·ð bÅ‚Ä™dy w przepÅ‚ywie informacji,
·ð autonomizacja celów komórek organizacyjnych,
·ð wystÄ™powanie fikcji organizacyjnych i dziaÅ‚ao pozornych.
Taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian organizacyjnych:
·ð ksztaÅ‚cenie/komunikacja  nakierowanie na pomoc ludziom
w dostrzeganiu potrzeb i logiki zmian,
·ð współuczestnictwo  wciÄ…gniÄ™cie oponentów do udziaÅ‚u
w opracowywaniu projektu zmiany i jego wdrażaniu,
·ð uÅ‚atwianie i wsparcie  zapewnienie szkolenia w zakresie nowych kwalifikacji albo innego wsparcia w
pracy,
·ð negocjacje   podkupienie czynnych lub potencjalnych oponentów,
·ð kooptacja  zaangażowanie osoby majÄ…cej wpÅ‚ywy wÅ›ród pracowników do grupy projektujÄ…cej i
wdrażającej zmianę i powierzenie jej kluczowej roli w tej grupie,
·ð manipulacja  skryte próby wywierania wpÅ‚ywu,
·ð przymus  zmuszanie ludzi do zaakceptowania zmian jawnÄ… lub ukrytÄ… groz
bÄ… dotyczÄ…cÄ… pracy.
MOTYWOWANIE (pobudzanie, stymulowanie) sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęcałyby
pracowników do wykonywania działao służących realizacji celów i zadao przedsiębiorstwa jako całości.
Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstwa.
Motywowanie pracowników powinno ich zdyscyplinowad, skłaniad do pracowitości, wysokiej wydajności pracy,
staranności, do zapewniania wysokiej jakości wyrobów i usług. Ponadto ważne jest pobudzanie pracowników
do kreatywności.
W literaturze przedstawia siÄ™ wiele koncepcji motywacji w nawiÄ…zaniu do potrzeb ludzkich.
Według A. Maslowa indywidualne potrzeby każdego człowieka można uszeregowad hierarchicznie. Potrzeby
wyższego rzędu ujawniają się wtedy, kiedy zostaną zaspokojone potrzeby niższego rzędu.
A. Maslow wyróżnił pięd grup potrzeb:
1. potrzeby fizjologiczne,
2. potrzeby bezpieczeostwa,
3. potrzeby afiliacji (przynależności
do grupy, akceptujÄ…cego traktowania),
4. potrzeby  ego (uznania, szacunku dla siebie i swoich osiągnięd),
5. potrzeby samorealizacji (urzeczywistnienia tkwiÄ…cych
w człowieku możliwości, rozwoju osobowości i jego cech twórczych).
W teorii ERG C. Alderfer przyjÄ…Å‚ trzy szczeble potrzeb:
·ð potrzeby egzystencji (existence  E),
·ð potrzeby kontaktów ludzkich (relatedness  R),
·ð potrzeby wzrostu i rozwoju (growth  G).
Teoria potrzeb D. McClellanda obejmuje:
·ð potrzebÄ™ osiÄ…gniÄ™d (dążenie do wyróżniania siÄ™, sukcesów, powodzenia),
·ð potrzeba wÅ‚adzy (skÅ‚aniania innych do okreÅ›lonego postÄ™powania),
·ð potrzeba przynależnoÅ›ci (przyjacielskich stosunków miÄ™dzyludzkich).
Teoria oczekiwao V.H. Vrooma  motywację określają intensywnośd pragnienia oraz oczekiwanie możliwości
jego zaspokojenia. Ludzie zachowują się w pracy według oczekiwao, że dane zachowanie pozwoli osiągnąd
pożądany wynik. Atrakcyjnośd korzyści skłania do realizacji zadao
i efektywności wysiłku.
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga zadowolenie
i niezadowolenie z pracy zależą do dwóch odrębnych zestawów czynników. Czynniki wywołujące zadowolenie
mają znaczenie motywujące. Czynniki wywołujące niezadowolenie nie motywują do pracy.
W motywowaniu pracowników przedsiębiorstwa stosuje się różne bodz
ce, zwane środkami motywacyjnymi lub
motywatorami. SÄ… to bodz
ce:
·ð materialnego zainteresowania i niematerialne (moralne i ideowe),
·ð pÅ‚acowe i pozapÅ‚acowe (socjalne, wyróżniania, awansowania),
·ð indywidualne i zespoÅ‚owe.
Praktyczne wskazówki dla kierowników dotyczące motywowania:
·ð powinni dostrzegad różnice miÄ™dzy pracownikami,
·ð powinni wyraz
nie określad zależnośd między wykonaniem zadania
a nagrodÄ…,
·ð nagrody zewnÄ™trzne i wewnÄ™trzne wywierajÄ… dodatni wpÅ‚yw na motywacjÄ™ pracowników,
·ð umożliwianie uczenia siÄ™ i rozwoju może pozytywnie motywowad,
·ð powinni aktywnie wykorzystywad wiedzÄ™ o możliwoÅ›ciach motywowania.
KONTROLOWANIE (kontrola kierownicza lub menedżerska) polega na sprawdzaniu, czy rzeczywisty przebieg
procesów w przedsiębiorstwie jest zgodny z zamierzonym (planowanym).
Ze względu na skalę procesów zachodzących w przedsiębiorstwie wyodrębnia się kontrolę:
·ð ogólnych wyników przedsiÄ™biorstwa,
·ð wyników poszczególnych dziadzinach dziaÅ‚alnoÅ›ci przedsiÄ™biorstwa,
·ð dziaÅ‚alnoÅ›ci i wyników komórek organizacyjnych przedsiÄ™biorstwa,
·ð wyników osiÄ…ganych przez indywidualnych pracowników.
Tendencje w realizacji funkcji kontroli są następujące:
·ð dostrzeganie nierozerwalnego zwiÄ…zku funkcji kontroli z innymi funkcjami zarzÄ…dzania,
·ð silny zwiÄ…zek kontroli z decentralizacjÄ… zarzÄ…dzania,
·ð wprowadzanie samokontroli,
·ð odchodzenie od kontroli szczegółowych dziaÅ‚ao na rzecz kontroli wyników dziaÅ‚alnoÅ›ci okreÅ›lonych
osób.
Uwaga menedżerów zdecydowanie przesuwa się z koocowej kontroli następczej na kontrolę zapobiegawczą
(prewencyjną), której podstawowym zadaniem jest niedopuszczenie do powstania niekorzystnych zdarzeo i
popełnienia błędów.
Zarządzanie strategiczne wykształciło się w latach 50. XX wieku na gruncie teorii organizacji i zarządzania,
ekonomii, teorii systemów
i cybernetyki.
Pojęcie zarządzania strategicznego jest rozpatrywane w ujęciu:
·ð rezultatowym  obejmuje pewien zbiór elementów tworzÄ…cych  produkty zarzÄ…dzania strategicznego,
stanowiące przedłużenie decyzji strategicznych na różnego rodzaju opcje, scenariusze, programy i
plany (strategie);
·ð procesowym  jako ciÄ…g logicznie uporzÄ…dkowanych dziaÅ‚ao (procesów), stanowiÄ…cych kolejne etapy
działania.
Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które
sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
W ramach zarządzania strategicznego podejmuje się decyzje strategiczne, dotyczące czterech następujących
obszarów:
·ð rozwoju zasobów i umiejÄ™tnoÅ›ci przedsiÄ™biorstwa oraz ksztaÅ‚towanie pożądanych posuniÄ™d
konkurencyjnych,
·ð okreÅ›lenia nowych kierunków oraz zakresu wykorzystania zasobów
i umiejętności przedsiębiorstwa, czyli kształtowania rozwoju struktury produkcyjno-rynkowej;
·ð rozwoju form organizacyjnych przedsiÄ™biorstwa oraz systemów stymulowania dziaÅ‚ao, czyli zmian
organizacyjnych przedsiębiorstwa;
·ð ksztaÅ‚towania, zgodnie z interesami przedsiÄ™biorstwa, otoczenia firmy.
Decyzje strategiczne należą do kompetencji naczelnego kierownictwa, co wynika m. in. z następujących
powodów:
·ð zakres uprawnieo i odpowiedzialnoÅ›ci na tym szczeblu jest najwyższy,
·ð na tym szczeblu kreowany jest podstawowy system wartoÅ›ci i tożsamoÅ›ci firmy,
·ð na naczelnym kierownictwie ciąży obowiÄ…zek współdziaÅ‚ania z otoczeniem przedsiÄ™biorstwa,
·ð tylko z tego szczebla możliwe jest dokonywanie kompleksowych diagnoz przedsiÄ™biorstwa,
·ð naczelne kierownictwo dysponuje najwiÄ™kszÄ… siÅ‚Ä… aktywizujÄ…cego oddziaÅ‚ywania na wszystkich
pracowników,
·ð naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialnoÅ›d nie tylko za ekonomiczne, ale także za spoÅ‚eczne
efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Według A.D. Chandlera, strategia to proces określania długookresowych celów i zamierzeo organizacji oraz
przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do osiągnięcia tych celów.
Ze względu na poziom hierarchii organizacji, wyróżnia się:
·ð strategie na poziomie przedsiÄ™biorstwa (korporacji), nazywane też strategiami podstawowymi czy
generalnymi i odpowiadajÄ… na pytania:
·ð jakich klientów przedsiÄ™biorstwo powinno obsÅ‚ugiwad?
·ð jakÄ… dziaÅ‚alnoÅ›ciÄ… powinniÅ›my siÄ™ zajÄ…d, a z jakiej siÄ™ wycofad?
·ð jakie nowe technologie należy zastosowad?
·ð w jaki sposób zdobywamy i rozdzielamy zasoby na różne rodzaje dziaÅ‚alnoÅ›ci?
·ð strategie biznesu  SJB (strategicznych jednostek biznesu, domen dziaÅ‚alnoÅ›ci);
·ð strategie funkcjonalne  przypisane do najważniejszych etapów procesu gospodarczego, bÄ…dz
do
najważniejszych zasobów będących
w dyspozycji przedsiębiorstwa.
Proces zarządzania strategicznego można przedstawid w postaci trzech etapów:
·ð analiza strategiczna,
·ð projektowanie strategii,
·ð wdrażanie strategii.
Analiza strategiczna koncentruje się na określeniu pozycji strategicznej przedsiębiorstwa (SWOT). Dotyczy ona
następujących wymiarów:
·ð otoczenia  identyfikacji zewnÄ™trznych szans i zagrożeo tworzonych przez czynniki zewnÄ™trzne wobec
otoczenia oraz określenia wpływu tych zmian na przyszłą i obecną sytuację organizacji,
·ð zasobów organizacji - okreÅ›lenia potencjaÅ‚u organizacyjnego
w kontekście wpływu otoczenia na warunki gospodarowania (atutów
i słabości organizacji).
Projektowanie strategii obejmuje działania zmierzające do sformułowania
i wyboru strategii działania, a mianowicie:
·ð tworzenie opcji strategicznych  czyli okreÅ›lenie alternatywnych wariantów dziaÅ‚ania w warunkach
określonej pozycji strategicznej organizacji. Na poziomie przedsiębiorstwa są one formułowane w
dwóch wymiarach: struktury działalności firmy oraz rynku;
·ð analiza opcji strategicznych  czyli wartoÅ›ciowanie poszczególnych wariantów przy wykorzystaniu
elementów analizy finansowej, oceny ryzyka i wrażliwości, modele symulacyjne oraz metody
heurystyczne;
·ð wybór strategiczny  czyli zdecydowanie o zastosowaniu konkretnego wariantu dziaÅ‚ania organizacji.
Wdrażanie strategii obejmuje następujące zespoły działao zapewniające implementację wybranego wariant
strategicznego:
·ð planowanie i alokacja zasobów  okreÅ›lenie zmian wymaganych w dostosowaniu iloÅ›ci i jakoÅ›ci
zasobów do wybranej strategii oraz nowych zadao w systemie logistycznym organizacji,
·ð zmiany w strukturze organizacyjnej  wprowadzanie niezbÄ™dnych zmian organizacyjnych w strukturze i
systemach umożliwiających realizację wybranej strategii i jej monitorowanie (systemie motywacyjnym,
informacyjnym, kontroli itp.);
·ð zarzÄ…dzanie zmianÄ… strategicznÄ…  zastosowanie odpowiednich metod, technik i instrumentów
zarządczych zapewniających powodzenie przedsięwzięcia strategicznego.
Zarządzanie strategiczne, chod niezwykle ważne dla efektywności przedsiębiorstwa, nie eliminuje zarządzania
operacyjnego,
które nazywane jest też bieżącym.
Różnica między zarządzaniem strategicznym i operacyjnym polega na tym, że:
·ð strategiczne skupia siÄ™ na rozwoju organizacji, a operacyjne na jej sprawnym bieżącym
funkcjonowaniu;
·ð strategiczne dotyczy dÅ‚ugiego okresu, a operacyjne krótkiego;
·ð strategiczne charakteryzuje wiÄ™ksza ogólnoÅ›d zadao i dziaÅ‚ao,
a operacyjne duża szczegółowośd działao;
·ð strategiczne to domena naczelnego kierownictwa, a operacyjne głównie kierowników niższych szczebli
zarzÄ…dzania.
Podstawową działalnością przedsiębiorstw jest produkcja. Proces produkcyjny występuje wszędzie tam, gdzie
chodzi o najszerzej pojętą produkcję, a więc w przemyśle, rolnictwie, budownictwie, zarówno w sferze
wytwarzania dóbr, jak i szeroko pojętych usług.
Pojęcie procesu oznacza w organizacji ciąg czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstawał
określony produkt (wyrób lub usługa).
Do procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie będą zaliczane wszystkie czynności, począwszy od pobrania
surowców wejściowych z magazynu przez czynności technologiczne, transportowe, kontroli, magazynowania,
konserwacji, aż do przekazania wyrobu gotowego.
ZarzÄ…dzanie procesowe polega na takim sterowaniu przebiegiem zdarzeo
i czynności, aby zadania i osiągane cele pokrywały się z jak największym stopniu z zamierzeniami.
Kadra kierownicza (menedżerska), zarządza przedsiębiorstwem
a stanowią ją: kierownik przedsiębiorstwa (prezes, dyrektor), jego zastępcy
i inni członkowie zarządu, kierownicy różnych pionów i komórek organizacyjnych.
Według H. Mintzberga występują trzy rodzaje ról kierownika:
·ð interpersonalna  czynnoÅ›ci reprezentacyjne, przywódcze, kontakty
z ludz
mi w organizacji, rozwiązywanie konfliktów, kontakty z otoczeniem;
·ð informacyjna  nieustanne zbieranie informacji do zarzÄ…dzania,
ich selekcja, analizowanie i ocena oraz przekazywanie odpowiednim komórkom i osobom w
przedsiębiorstwie, formułowanie i przekazywanie informacji o przedsiębiorstwie na zewnątrz;
·ð decyzyjna  inicjowanie zmian, przeciwdziaÅ‚anie zakłóceniom realizowanych procesów, dysponowanie
zasobami, negocjacje
z instytucjami zewnętrznymi i wewnątrz przedsiębiorstwa.
Kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa, w zależności od ich miejsca
w strukturze organizacyjnej, można podzielid na kierowników:
·ð pierwszego poziomu (pierwszej linii - szczebla), np. mistrzowie
i brygadziści, kierownicy sekcji, którzy koordynują i nadzorują pracę bezpośrednich wykonawców, nie
będąc przełożonymi innych kierowników;
·ð Å›redniego poziomu (Å›redniego szczebla), kierujÄ…cy kierownikami pierwszego poziomu  mogÄ… byd nimi
kierownicy działów lub wydziałów produkcyjnych;
·ð naczelnego poziomu (naczelnego szczebla), czÅ‚onkowie zarzÄ…du
i grupa dyrektorów odpowiedzialnych za całe przedsiębiorstwo
W literaturze eksponuje się cztery podstawowe rodzaje umiejętności kierowniczych:
·ð umiejÄ™tnoÅ›ci techniczne  niezbÄ™dne do wykonywania
i zrozumienia zadao związanych ze stosowaniem właściwej techniki (technologii),
·ð umiejÄ™tnoÅ›ci interpersonalne  nawiÄ…zywanie kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiÄ™kszania
efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników,
współpracy z dostawcami i odbiorcami;
·ð umiejÄ™tnoÅ›ci koncepcyjne  zdolnoÅ›d abstrakcyjnego myÅ›lenia, umiejÄ™tnoÅ›d myÅ›lenia i dziaÅ‚ania
strategicznego, holistycznego patrzenia na cele organizacji;
·ð umiejÄ™tnoÅ›ci diagnostyczne i analityczne  analizowanie
i diagnozowanie problemów organizacji, badania systemów
i opracowywania racjonalnych rozwiÄ…zao.
Do nowych kompetencji kierowniczych zalicza siÄ™:
·ð umiejÄ™tnoÅ›d myÅ›lenia systemowego  dostrzeganie zwiÄ…zków miÄ™dzy elementami, wybieganie
myślami w przyszłośd i ogarnianie całości;
·ð umiejÄ™tnoÅ›d dziaÅ‚ania w wielokulturowym otoczeniu  niezbÄ™dnÄ… w czasach globalizacji,
·ð gotowoÅ›d do ustawicznej nauki  przyjmowania nowych idei, technologii, praktyk gospodarczych i
założeo kulturowych oraz nieustannego pogłębiania wiedzy;
·ð pozytywne cechy osobowoÅ›ciowe i wysokie standardy zachowao  dążenie do najwyższej
efektywności, odpowiedzialnośd za swoje działania, wrażliwośd na sprawy międzyludzkie i
międzykulturowe, wspieranie rozwoju pracowników.
9. Architektura i struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to jego podział na odpowiednio mniejsze części (piony, komórki) wraz
z ustaleniem ich zadao, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków i powiązao między nimi,
przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania.
Biorąc pod uwagę stopieo stabilności struktury organizacyjnej w systemie zarządzania przedsiębiorstwa
rozróżnia się dwa modele struktury organizacyjnej:
·ð mechanistyczny  charakteryzuje siÄ™ staÅ‚ym i sztywnym ukÅ‚adem hierarchicznym, zalecany gdy firma
działa w stabilnym otoczeniu;
·ð organiczny  charakteryzuje siÄ™ mniejszÄ… hierarchicznoÅ›ciÄ… i wiÄ™kszÄ… elastycznoÅ›ciÄ…, zalecany gdy firma
działa w dynamicznym otoczeniu.
Do głównych czynników budowy struktury organizacyjnej zaliczamy:
·ð zasadÄ™ jednoÅ›ci kierownictwa,
·ð sÅ‚użebnoÅ›d struktury organizacyjnej w stosunku do celów, strategii
i zadao,
·ð dostosowanie struktury do zewnÄ™trznych warunków dziaÅ‚ania przedsiÄ™biorstwa,
·ð uwzglÄ™dnianie w strukturze charakteru i specyficznych cech dziaÅ‚alnoÅ›ci,
·ð zależnoÅ›d stopnia rozbudowy struktury od wielkoÅ›ci przedsiÄ™biorstwa,
·ð optymalnÄ… rozpiÄ™toÅ›d i zasiÄ™g kierowania,
·ð współzależnoÅ›d zakresu zadao, kompetencji i odpowiedzialnoÅ›ci komórek i osób,
·ð umiejÄ™tnoÅ›d Å‚Ä…czenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji,
·ð elastycznoÅ›d struktury do zewnÄ™trznych i wewnÄ™trznych warunków dziaÅ‚ania.
Zasada jedności kierownictwa oznacza, że każdy pracownik powinien mied tylko jednego bezpośredniego
przełożonego, który ma prawo wydawania poleceo i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny (droga
służbowa).
Służebnośd struktury organizacyjnej w stosunku do celów, strategii i zadao oznacza koniecznośd wprowadzania
zmian w strukturze, gdy wystąpią istotne zmiany celów, zadao i strategii przedsiębiorstwa.
Dostosowanie struktury do zewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa oznacza koniecznośd
wprowadzania zmian w strukturze odpowiednio do zmian charakteru rynku, warunków ekonomicznych i
społeczno-politycznych, sytuacji ekologicznej itp.
Uwzględnianie w strukturze charakteru i specyficznych cech działalności oznacza niemożnośd opracowania
jednolitych struktur organizacyjnych dla wszystkich przedsiębiorstw.
Zależnośd stopnia rozbudowy struktury od wielkości przedsiębiorstwa oznacza, że im większe przedsiębiorstwo,
tym na ogół bardziej rozbudowana jest jego struktura organizacyjna.
Optymalna rozpiętośd i zasięg kierowania  rozpiętośd mierzy się liczbą osób lub komórek bezpośrednio
podporządkowanych jednemu kierownikowi. Zasięg to liczba wszystkich podwładnych podlegających
bezpośrednio i pośrednio danemu kierownikowi. Kierownikowi, któremu podlega zbyt duża (ale i zbyt mała)
liczba komórek i osób nienależycie spełnia wszystkie funkcje zarządzania.
Współzależnośd zakresu zadao, kompetencji i odpowiedzialności komórek i osób oznacza, że im większe
zadania (zakres obowiązków, czynności) ma spełniad komórka (osoba), tym szersze należy jej przyznad
kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności.
Umiejętnośd łączenia zasad centralizacji i decentralizacji decyzji oznacza to, że centralizuje się przede wszystkim
decyzje strategiczne, a decentralizuje decyzje taktyczne i operacyjne. To co może byd rozstrzygnięte na niższym
szczeblu, nie powinno byd rozstrzygane na szczeblu wyższym.
Elastycznośd struktury do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania oznacza to, że struktura
organizacyjna powinna byd dostosowywana do coraz bardziej niestabilnego, burzliwego i trudno
przewidywalnego otoczenia.
Do najbardziej charakterystycznych typów struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa zaliczamy:
·ð liniowÄ…  nazywanÄ… również linearnÄ…,
·ð funkcjonalnÄ…  wyodrÄ™bniona fachowoÅ›d okreÅ›lonych dziaÅ‚alnoÅ›ci,
·ð liniowo-funkcjonalnÄ…  wiÄ™zi podporzÄ…dkowania i funkcjonalne,
·ð liniowo-sztabowÄ…  komórki sztabowe przy dyrektorach,
·ð dywizjonalnÄ…  autonomia sektorów, pionów, filii;
·ð zespoÅ‚owÄ…  dla zaprojektowania i realizacji przedsiÄ™wziÄ™cia,
·ð macierzowÄ…  w kolumnach staÅ‚e dziaÅ‚ania w wierszach zmienne.
Liniowa struktura organizacyjna
Zalety i wady liniowej struktury organizacyjnej
ZALETY WADY
prostota i przejrzystość konstrukcji wielokrotne powtarzanie poleceń przez wszystkie szczeble
kierowania
łatwość w przekazywaniu informacji niski stopień specjalizacji (uniwersalność stanowisk
kierowniczych)
wyraz
ny podział władzy, odpowiedzialności i wysokiej klasy specjaliści na stanowiskach kierowniczych
kompetencji
szybkość w podejmowaniu decyzji nieobecność jednego kierownika może przerwać drogi
służbowe
jasno określona podległość
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Zalety i wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej
ZALETY WADY
specjalizacja kierowników gwarantuje podejmowanie występowanie częstych sprzeczności
właściwych decyzji w procesie decyzyjnym
szybkość wykonywania decyzji dzięki kontaktowi osłabienie odpowiedzialności za skutki decyzji
kierownika z wykonawcÄ…
zdolność przystosowawcza organizacji do zmian możliwość manipulowania poleceniami przez podwładnych
otoczenia
trudności w rozgraniczeniu kompetencji
tendencja do autonomizacji celów komórek funkcjonalnych
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna
Zalety i wady liniowo-sztabowej struktury organizacyjnej
ZALETY WADY
jedność rozkazodawstwa spory kompetencyjne w przypadku delegowania władzy
sztabowi
prosta konstrukcja ignorowanie przez kierowników liniowych opinii komórek
funkcjonalnych
jednoznaczny podział pracy, kompetencji i niewykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału
odpowiedzialności komórek funkcjonalnych
szybkość podejmowania decyzji autonomizacja komórek funkcjonalnych
zachowanie autorytetu kierownika nie spełnianie funkcji doradczej przez pracowników
sztabowych
możliwość korzystania z wysoko kwalifikowanych
doradców
Dywizjonalna struktura organizacyjna
Zalety i wady dywizjonalnej struktury organizacyjnej
ZALETY WADY
możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania możliwość konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjami
zasobów np. konkurencja o zasoby
optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy niebezpieczeństwo przekształcenia centralnych komórek
sztabowych w komórki liniowe (np. scentralizowana komórka
badań marketingowych, która poza obsługą komórek
jasne uprawnienia i zadania kierowników dywizji
liniowych zaczyna świadczyć usługi badawcze na zewnątrz
odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów
organizacji)
bieżącego zarządzania
duża szybkość reakcji na zmiany otoczenia
Macierzowa struktura organizacyjna
Zalety i wady macierzowej struktury organizacyjnej
ZALETY WADY
odpowiedzialności za produkt przez kompetencje zerwanie zasady jedności kierowania
kierownika przedmiotowego
koncentracja wysiłków na wybranych zagadnieniach konflikt między kierownikami funkcjonalnymi i
zespołowymi
 rozwiązywanie wielu problemów organizacji o dezorientacja wykonawców
zróżnicowanej działalności
wyzwolenie inwencji twórczej brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla
działalności zespołów
zespołowe rozwiązywanie problemów trudności integracji członków zespołu
elastyczność dostosowywania się do otoczenia przeciążenie kierowników zespołów problemami
koordynacji
sprawny przepływ informacji stawianie członkom zespołu wysokich wymagań
intelektualnych i kulturalnych
Do oceny struktur organizacyjnych można posłużyd się następującymi kryteriami:
·ð konfiguracja  okreÅ›la liczbÄ™ szczebli hierarchii organizacyjnej, rozpiÄ™toÅ›d kierowania na
poszczególnych poziomach, proporcje personelu według poszczególnych grup i kategorii;
·ð centralizacja  opisuje wewnÄ™trznÄ… strukturÄ™ wÅ‚adzy w organizacji oraz stopieo autonomii systemu,
·ð specjalizacja  charakteryzuje podziaÅ‚ pracy i obowiÄ…zków miÄ™dzy stanowiskami, komórkami i pionami
organizacyjnymi;
·ð standaryzacja  dotyczy ujednolicenia dziaÅ‚ao i procedur organizacyjnych,
·ð formalizacja  wyjaÅ›nia zakres unormowania w dokumentacji reguÅ‚ postÄ™powania w organizacji.
H. Leavitt zdefiniował organizację jako system wielu zmiennych podlegających zarządzaniu, z których cztery są
szczególnie widoczne:
·ð strategia (Cele i sposoby ich osiÄ…gania),
·ð struktura,
·ð technologia,
·ð ludzie.
Te cztery elementy tworzÄ… tzw. diament Leavitta.
Wszystkie elementy organizacji muszÄ… zostad wzajemnie powiÄ…zane i siÄ™ wzajemnie przenikad. Ludzie ustalajÄ…
cele i sposoby ich osiągania, ale muszą się im póz
niej podporzÄ…dkowad. Aby osiÄ…gnÄ…d cele, tworzÄ… podsystem
techniczny, który także wpływa na ludzi, a czasem także wyznacza cele i sposoby działania. Podobnie oddziałuje
struktura.
10. Współczesne koncepcje zarządzania organizacją
Teoria zarządzania kształtowała się przez wieki pod wpływem różnorodnych czynników (społecznych,
ekonomicznych, politycznych) i można na nią spojrzed w różnych ujęciach.
Model generacji procesów zarządzania ukazuje ich ewolucję, wskazując istotne zmiany jakościowe, jakie
dokonały się w zarządzaniu w czasie.
Generacje procesów zarządzania:
·ð pierwsza generacja (koniec IX w. i poczÄ…tek XX w.) - poÅ‚ożyÅ‚a podwaliny rozwojowi zarzÄ…dzania i byÅ‚a
ukierunkowana na wydajnośd pracy
i produktywnośd środków;
·ð druga generacja (poczÄ…tek II wojny Å›wiatowej) - poczÄ…tek procesów podejmowania decyzji, badao
operacyjnych, zarzÄ…dzania strategicznego
i menedżeryzmu  skok jakościowy w zarządzaniu;
·ð trzecia generacja ( lata 1956-1980)  uksztaÅ‚towaÅ‚a siÄ™ pod wpÅ‚ywem
P. Druckera, uwaga na kierujących pracą podwładnych, humanizację pracy nowoczesne systemy
zarządzania  teorię i praktykę informacyjnych systemów zarządzania;
·ð czwarta generacja (lata 80. i 90. XX w.)  nowoczesne zasady zarzÄ…dzania organizacjÄ…, ksztaÅ‚cenie
pracowników i zespołów przypisywano aparatowi kierowniczemu;
·ð piÄ…ta generacja (od lat 90. XX w.)  rozwój koncepcji innowacyjnoÅ›ci, adaptatywnoÅ›ci, elastycznoÅ›ci,
efektywności i szybkości. Zarządzanie dynamiczne.