Nauka o organizacji
mgr Aleksandra Jamińska
Organizacja to
Jako wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę
skierowaną na osiąganie jakiegoś celu lub celów.
To grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby
osiągnąć pewien zestaw celów.
To pewna całość podzielona na części, które harmonijnie składają się na tę całość.
Definicja organizacji
 Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany,
aby osiągnąć pewien zestaw celów .
R.W. Griffin
 Organizacja jest pewnym rodzajem całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów,
a mianowicie taką całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do prowadzenia całości .
T. Kotarbiński
Modelowe ujęcie organizacji
W modelu zaproponowanym przez H.J. Leavitta, autor uważa, że każdą organizację można ukazać,
jako układ czterech podstawowych elementów (podsystemów), a mianowicie:
Celów  realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych zadań,
Ludzi  wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami, wzorcami zachowań, hierarchią
wartości, postawami, kwalifikacjami oraz motywacją do pracy
 technologii  czyli wyposażenia materialno-technicznego i technologicznego oraz określonych
zasad posługiwania się nim, wykorzystywanych do osiągania celów i realizacji zadań
struktury  czyli zbioru elementów składowych organizacji oraz relacji między tymi
elementami, między nimi a organizacją jako całością oraz między otoczeniem. Określa
również zasady podziału zadań i odpowiedzialności za nie, podziału władzy i związanej z nią
odpowiedzialnością oraz kierunki obiegu informacji.
Model H.J. Levitta
Cykl życia organizacji
Powstanie
W fazie narodzin głównym zadaniem jest gromadzenie takich zasobów materialnych (rzeczowych,
ludzkich) i niematerialnych (reguły i zasady funkcjonowania, struktura, wiedza itp.) które pozwolą na
utworzenie organizacji, zapewnią jej przetrwanie i utrzymanie się na rynku.
Etap narodzin organizacji charakteryzuje przedsiębiorcza postawa założyciela, wyrażająca się w
twórczym i aktywnym zachowaniu wobec otoczenia oraz dążeniem do pozyskania niezbędnych
zasobów.
Nowa organizacja na początku swojej drogi życia nastawia się na szybkie i skuteczne wykorzystanie
pojawiających się szans.
Wzrost
Wykorzystanie przez organizację nadarzających się szans płynących z otoczenia warunkuje jej rozwój.
Etap rozwoju cechuje się wzrostem i ekspansją organizacji.
W tym czasie organizacja określa swoją misję, wyznacza pozycję rynkową i swój stosunek do innych
podmiotów działających na rynku. Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu doprowadza do
stabilizacji.
Stabilizacja (równowaga)
Stabilizacja z jednej strony oznacza zakończenie etapu rozszerzenia wielkości organizacji, jej zasobów
i możliwości wytwórczych, z drugiej strony natomiast wiąże się z obroną przez dany produkt jego
pozycji rynkowej.
W funkcjonowaniu organizacji dochodzi do równowagi, która nie zwiastuje jeszcze stagnacji. Oznacza
to, że organizacja posiada zdolność wchłaniania zasilania zewnętrznego i względnie sprawnego
dostosowania się do bodz
ców płynących z otoczenia.
Stabilizacja (stagnacja)
W swojej dojrzałej formie, etap równowagi prowadzi do stabilizacji o charakterze stagnacyjnym.
Stagnacja oznacza malejącą zdolność organizacji do wchłaniania zasilania zewnętrznego o osłabienie
zdolności do właściwego reagowania na bodz
ce zewnętrzne.
Schyłek
W końcowym okresie stagnacji pojawiają się objawy schyłku organizacji, wyrażające się zanikiem
struktur i zdolności funkcjonalnej organizacji.
Jest to okres, w którym dany produkt przegrywa rywalizację z konkurentami, nie jest w stanie
poprawnie reagować na sygnały i bodz
ce płynące z otoczenia.
Organizacja wykazuje także wyraz
ną tendencję do redukcji swoich zasobów ludzkich, rzeczowych i
finansowych.
Zanik
Postępująca regresja w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia musi doprowadzić do
zaniku organizacji.
Ten ostatni fakt zamyka ostatni cykl życia organizacji.
Otoczenie organizacji
Otoczenie organizacji możemy ogólnie podzielić na:
1. Makrootoczenie (otoczenie dalsze)
2. Mikrootoczenie (otoczenie bliższe, konkurencyjne)
Makrootoczenie - obejmuje warunki w jakich działają organizacje i ma bardzo silny wpływ na
możliwości funkcjonowania i rozwoju danego podmiotu, natomiast organizacja praktycznie nie jest w
stanie zmienić jego uwarunkowań.
Mikrootocznie  ma charakter bardziej zinstytucjonalizowany i jest ono specyficzne dla każdej
organizacji. Można powiedzieć, że każda organizacja ma swoje własne otoczenie bliższe.
Elementy makrootoczenia
Otoczenie ekonomiczne
Otoczenie polityczno-prawne
Otoczenie demograficzne
Otoczenie techniczno-technologiczne
Otoczenie społeczno-kulturowe
Otoczenie globalne
Elementy mikrootoczenia
Dostawcy
Nabywcy
Potencjalni wchodzący
Substytuty
Zarządzanie
Jest zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji z zamiarem osiągnięcia celów
organizacyjnych w sposób sprawny i skuteczny, gdzie sprawnie oznaczać będzie mądre
wykorzystywanie zasobów, a skutecznie  działając z powodzeniem.
To proces wyznaczania celów i prawdopodobnie ich realizacji na podstawie prawa własności do
zasobów lub posiadania prawa do dysponowania nimi.
To sprawowanie władzy w organizacji.
To świadome, celowe i kreatywne dysponowanie zasobami ludzkimi organizacji na rzecz realizacji
zadań zmierzających do spełnienia określonych celów
Cele organizacji
Przetrwanie i rozwój
Zysk finansowy
Konkurencyjność
Funkcje zarządzania
Planowanie
Organizowanie
Koordynowanie
Motywowanie
Kontrolowanie
Planowanie
Polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia oraz wyborze najbardziej
korzystnego sposobu realizacji celu.
Szczególnie istotne znaczenie funkcji planowania przejawia się w ustalaniu celów końcowych firmy.
To w stosunku do celów końcowych ustala się następnie cele pośrednie, wybiera metody
postępowania, określa potrzebne zasoby i wskazuje z
ródła ich pozyskania, a także precyzuje czas i
miejsce przewidywanych działań. W ten sposób powstaje plan stanowiący końcowy rezultat
planowania.
Cele SMART
S  szczegółowy
M  mierzalny
A  atrakcyjny, ambitny
R  realistyczny, rzeczowy
T  terminowy
Planowanie
Można wymienić następujące cechy poprawności planu:
celowość,
wykonalność,
spójność (zgodność wewnętrzna),
operatywność,
elastyczność,
odpowiednia długodystansowość,
terminowość,
kompleksowość,
racjonalność,
sprawność,
komunikatywność.
Organizowanie
Polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, a
prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu.
Polega na kształtowaniu szeroko rozumianej struktury organizacyjnej firmy z uwzględnieniem takich
aspektów, jak np. podział pracy (scalanie bądz
łączenie różnych czynności), hierarchia (wyodrębnienie
szczebli organizacyjnych (niezbędna dokumentacja organizacyjna), więzi informacyjne, procedury
postępowania, rozmieszczenie decyzji czy koordynacja działań w czasie i przestrzeni.
Organizowanie obejmuje więc porządkowanie firmy, integrowanie działań w niej występujących, a
także utrwalanie obowiązujących zasad i procedur. Struktura organizacyjna formy, stanowiąca
rezultat organizowania, podobnie jak, plan, ma charakter instrumentalny względem celów, które
firma przyjęła do realizacji.
Motywowanie
Proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych ,
alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.
Jest to bardzo szczególna funkcja, ponieważ odnosi się do pożądanych postaw i zachowań
pracowników firmy. Motywowanie ukierunkowane jest z jednej strony na rozpoznanie kwalifikacji
zawodowych oraz osobowościowych pracowników, a z drugiej strony na rozpoznanie ich potrzeb,
aspiracji i oczekiwań.
Na tej podstawie wypracowuje się taki system oddziaływań na pracowników oraz stwarza takie
uwarunkowania organizacyjne, by pracownicy pełniej angażowali się w realizację celów firmy,
wykorzystując i doskonaląc swoje możliwości oraz kwalifikacje.
Koordynowanie
To proces obejmujący rozłożenie działań w przestrzeni oraz w czasie. Polega na porządkowaniu
wysiłku poszczególnych podmiotów organizacji w celu ich synchronizacji.
Kontrolowanie
Polega na porównywaniu stanu faktycznego z wcześniej ustalonym wzorem, kreśleniu odchyleń od
celu i ich przyczyn.
Wzorem w procesie kontroli są ustalone cele firmy bądz
jej części. W stosunku do wypracowanych
celów firmy powinno się ustalić normy i sprecyzować metody ich pomiaru. W miarę możliwości
normy odnoszone do celów powinny być wymierne.
W teorii i praktyce wyodrębnia się różne rodzaje kontroli, m.in. takie, jak:
Kontrola wewnętrzna i zewnętrzna,
Kontrola bieżąca i końcowa,
Kontrola funkcjonalna i instytucjonalna,
Kontrola następna i wstępna,
Samokontrola.
Struktura organizacyjna
Obejmuje relacje występujące między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi a całością,
które mają znaczenie ze względu na powodzenie tej całości ( w przypadku instytucji powodzenie
polega na osiąganiu wyznaczonych celów).
Jest to postrzeganie struktury organizacyjne nawiązujące do atrybutowego znaczenia organizacji,
ponieważ uwypukla się w nim relacje (a więc elementy niematerialne).
Przy atrybutowej interpretacji struktur organizacyjnych można wyróżnić trzy różne płaszczyzny ich
postrzegania:
struktury organizacyjne  formalne  nieformalne
struktury organizacyjne  rzeczywiste i  nierzeczywiste
Struktury organizacyjne  statyczne i  dynamiczne
Formalna struktura organizacyjna
Oznacza taki  wzorcowy sposób uporządkowania składników instytucji i zależności między nimi,
który jest:
Celowy  zasady wdrożone we wzorach orientują działania pracowników na osiąganie
wspólnych celów i zabezpieczają racjonalność procesów z tym związanych
Akceptowalny przez kierownictwo instytucji  poglądy na temat celowości rozwiązań
organizacyjnych mogą być bardzo zróżnicowane i w takich przypadkach za rozwiązania
formalne uznaje się te, które akceptuje naczelne kierownictwo instytucji bądz
właściciele.
Względnie trwały  formalne zasady organizacyjne obowiązują w szerszych przedziałach
czasowych
Względnie bezosobowy  formalne wzorce organizacyjne opierają się przede wszystkim na
treści merytorycznej zadań i funkcji realizowanych w instytucji, w mniejszym zakresie
uwzględniają cechy osobowości i poglądy pracowników.
Struktura organizacyjna
To układ części składowych organizacji i relacji między nimi.
Strukturę organizacyjną możemy rozpatrywać w aspekcie:
Społecznym  jako zespolenie ludzi
Technicznym  jako zespolenie zasobów rzeczowych
Procesów  zespolenie działań
Zbiorów  zespolenie stanowisk pracy, jednostek org.
Relacji  zespolenie więzi org.
 Zdarzeń  zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji.
Funkcje struktury
Jest narzędziem kierowania
Scala składniki organizacji
Zapewnia względną równowagę
Zapewnia czasową i przestrzenną synchronizację realizowanych procesów
Wiąże organizacje z otoczeniem
Pełni rolę adaptacyjną
Cechy struktury organizacyjnej
Centralizacja
Formalizacja
Specjalizacja
Hierarchizacja
Centralizacja
Jako cecha struktury określa:
Delegowanie uprawnień decyzyjnych
Zróżnicowanie uprawnień
Autorytet
Autonomia
Formalizacja
Jako cecha struktury określa:
Zbiór przepisów
System procedur
Standaryzację
Liczbę reguł
Hierarchizacja
Jako cecha struktury określa:
Rozpiętość kierowania
Liczbę szczebli kierowniczych
Konfigurację pracowników
Relację władzy
Specjalizacja
Jako cecha struktury określa:
Specjalizację ról
Strukturę zadań
Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną
Kształtowanie struktury organizacyjnej uzależnione jest od układu wielu różnych czynników
(wewnętrznych i zewnętrznych), który każdorazowo jest specyficzny dla danej firmy.
Do podstawowych, najczęściej wymienianych czynników kształtujących strukturę organizacyjną
należą:
rodzaj realizowanych celów firmy  stopień trudności, stopień ważności, stopień
powtarzalności, skala realizowanych celów, rodzaj realizowanych celów
Wizja organizacyjna formy  docelowa struktura organizacyjne
Kwalifikacje i cechy osobowości kadry kierowniczej
kwalifikacje i cechy osobowości pozostałych pracowników
Stopień zmienności otoczenia firmy
Stopień dostępności zasobów (finansowych, rzeczowych, kadrowych itp.)
Stopień zagrożenia ze strony konkurencji
Wzorce stosowane w najlepszych firmach krajowych i zagranicznych
Obowiązujące przepisy organizacyjno-prawne
Tradycja i zwyczaje panujące w firmie (np. w zakresie nazewnictwa komórek)
Poziom kultury organizacyjnej
Klimat organizacyjny panujący w firmie
Układy panujące w firmie
 Uzależnienie firmy od zewnętrznych ośrodków władzy (lokalnych i centralnych
Struktura organizacyjna
To zbiór różnych elementów organizacyjnych, czyli pojedynczych stanowisk pracy, komórek
organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań między nimi.
Komórka organizacyjna to zespół ludzi składający się z kierownika i podwładnych, realizujący cel
działania, zharmonizowany z celem danej organizacji.
Komórka organizacyjna jest najmniejszą jednostką organizacyjną.
Jednostka organizacyjna jest zbiorem komórek organizacyjnych, kierowanym przez jednego
zwierzchnika.
Typ struktur organizacyjnych
Dokonując typologii struktur organizacyjnych najczęściej przyjmuje się następujące kategorie
opisowe:
1. Rozpiętość i liczba szczebli kierowania
2. Dominujące więzi organizacyjne
3. Dominujące kryteria wyodrębniania podstawowych jednostek organizacyjnych
4. Rozpiętość i liczba szczebli kierowania
Ze względu na rozpiętość kierowania i liczbę szczebli kierowniczych wyróżniamy:
1. Struktury płaskie
2. Struktury smukłe
Struktury płaskie
Zalety struktur płaskich
1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym.
2. Mniejsze zniekształcenie przekazywania informacji.
3. Większa podatność na innowacje generowane na niższych szczeblach.
4. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej.
5. Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników.
6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej
7. A
atwiejsza koordynacja pionowa.
8. Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej.
Wady struktur płaskich
1. Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej).
2. Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników),
mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych, jako elementu motywacji.
Struktury smukłe
Zalety struktur smukłych
1. A
atwość koordynowania współdziałania niewielu podwładnych w ramach jednej komórki
organizacyjnej.
2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania
nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
3. Większa możliwość wykorzystania awansów pionowych, jako elementu motywacji.
4. A
atwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Wady struktur smukłych
1. Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym.
2. Większe zniekształcenie przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
3. Mniejsze możliwości  przebicia innowacji generowanych na niższych szczeblach.
4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.
5. Niepewne wykorzystanie kierowników.
6. Wyższe koszty utrzymania kierowników.
7. Trudności koordynowania współdziałania licznych jednostek organizacyjnych.
8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
KARTKÓWKA
Dominujące więzi organizacyjne
Relacje więzi służbowych i funkcjonalnych
Dominujące więzi organizacyjne
Ze względu na dominujące więzi organizacyjne wyróżniamy następujące rodzaje struktur:
1. Liniowe (służbowe)
2. Funkcjonalne
3. Sztabowe
4. Techniczne
Struktury liniowe (służbowe)
Dominują więzi służbowe, wszystkie pozostałe są do nich dostosowane,
Silnie wyeksponowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa,
Każdy podwładny ma jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i przed którym
odpowiada za realizację powierzonych zadań,
W strukturach tych mogą występować doradcy funkcjonalni na różnych szczeblach
zarządzania, jednak swoje role doradcze odgrywają zawsze wobec właściwych im
przełożonych służbowych,
Doradcy funkcjonalni niższego szczebla nie pozostają w żadnej zależności od doradców
funkcjonalnych wyższego szczebla,
 Struktury te cechuje zwykle duża centralizacja uprawnień decyzyjnych, co wymaga od kadry
kierowniczej dużej wiedzy oraz zdyscyplinowania ze strony podwładnych,
Widoczne jest również silne powiązanie pionowe (uzależnienie hierarchiczne) pomiędzy
najwyższymi a najniższymi szczeblami zarządzania.
Zalety struktur liniowych
1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określenie kompetencji i odpowiedzialności.
2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zleceń przekazywanych podwładnym).
3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia
politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.
4. Sprzyja szybkości podejmowania decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów
zaangażowanych w procesy decyzyjne).
5. A
atwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników linowych.
Wady struktury liniowych
1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich, jakość w warunkach szybkiego postępu techniczn0-
organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań zewnętrznych; odbija się to, na jakości
podejmowanych decyzji.
2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywację pracowników
niższych szczebli.
3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania.
4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne.
5. Utrudnienia w komunikacji poziomej.
6. Utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich
(niebezpieczeństwo konfliktów między pracownikami wyższych i niższych szczebli).
Struktury funkcjonalne
Przeważają w nich więzi funkcjonalne nad więzami służbowymi,
Cechą charakterystyczną tych struktur jest wyodrębnienie specjalistycznych (funkcjonalnych)
stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone uprawnienia (w ramach
wyróżnionej specjalizacji funkcjonalne) do wydawania dyspozycji, doradzania i kierowania w
stosunku do pracowników zajmujących różne szczebla organizacyjne,
Przykładowe funkcjonalne stanowiska kierownicze: specjalista ds. BHP i PPOŻ, specjalista ds.
zarządzania jakością, specjalista ds. organizacji i zarządzania, specjalista ds. controlingu,
Kierownicy funkcjonalni mają prawo wydawać wiążące zalecenia kierownikom i pracownikom
niższych szczebli, co prowadzi do sytuacji, że pracownicy podlegają większej liczbie ośrodków
dyspozycyjnych (a nie jednemu, jak w strukturach liniowych).
Zalety struktur funkcjonalnych
1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości
podejmowanych decyzji.
2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji.
3. Większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych.
4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji,
Wady struktur funkcjonalnych
1. Naruszenie zasad jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i
mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności.
2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczność zleceń różnych ośrodków
dyspozycyjnych).
3. Wielość podmiotów zaangażowania w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne
uzgodnienia opóz
niają proces decyzyjny.
4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych.
5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk
naczelnego kierownictwa.
6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych.
Struktury sztabowe
Istnieje w nich więz
służbowa, a na poszczególnych szczeblach zarządzania występują
doradcy funkcjonalni grupowani w sztaby, bezpośrednio podporządkowane tym organom,
którym mają doradzać.
Sztaby uzależniają funkcjonalnie oraz fachowo odpowiednie organy doradcze na niższych
szczeblach zarządzania.
Kierownicy konsultują się z doradcami, ale decyzje podejmują sami.
Zalety struktur sztabowych
1. Jednoosobowe kierownictwo  co sprzyja klarowności podziału kompetencji i
jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania.
2. Sprzyja sprawności podejmowania decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności.
3. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian.
4. Kompetentna porada ze stron doradców.
Wady struktur sztabowych
1. Możliwość występowania konfliktu między stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
2. Względnie długie drogi przepływy i przetwarzania informacji.
3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe.
Struktury techniczne
Dominują więzi techniczne, a więzi służbowe i funkcjonalne stanowią jedynie ich
uzupełnienie.
Obowiązujący podział pracy narzuca sposoby przekazywania i przetwarzania informacji oraz
reguluje strukturę zasileń materialnych.
Cechą tych struktur jest względnie niska formalizacja rozwiązań organizacyjnych (ważniejsza
rola norm i wzorców  pamięciowych ).
Kierowanie wyższych szczebli koncentrują się na działaniach taktycznych i strategicznych, w
znikomy sposób angażując się w działania bieżące.
Dominujące kryteria wyodrębniania podstawowych jednostek organizacyjnych
W tej klasyfikacji o typie struktur organizacyjnych decyduje rodzaj i liczba kryteriów, które są
podstawą wyodrębniania podstawowych części organizacji (pionów organizacyjnych, zakładów).
Większość spotkanych kryteriów wyodrębniania podstawowych części organizacji można sprowadzić
do trzech grup:
1. Funkcjonalne
2. Obiektowe
3. Przestrzenne
Gdy w kształtowaniu struktury organizacyjnej danego podmiotu przeważa jedno z wymienionych
kryteriów, to mamy do czynienia z tzw. jednowymiarową strukturą organizacyjna (funkcjonalną,
obiektową, bądz
regionalną).
Z kolei, gdy w strukturze dominują, co najmniej dwa kryteria grupowania, (które dodatkowo są
równorzędne), to mamy wówczas do czynienia ze strukturami wielowymiarowymi (macierzowymi i
tenzorowymi).
Struktury jednowymiarowe
Struktury funkcjonalne
Wyodrębnienia podstawowych jednostek organizacyjnych dokonuje się na podstawie
podobieństwa realizowanych przez nią funkcji,
Podstawowe jednostki organizacyjne grupuje się w piony funkcyjne (np. zaopatrzenie,
produkcja, sprzedaż).
Główna przesłanka kształtowania struktur funkcjonalnych polega na tym, że wyodrębnienie
kolejnych faz prowadzonej działalności powinno ułatwić rozwiązywanie problemów
koordynacyjnych i integracyjnych całej firmy
Jednowymiarowa struktura funkcjonalna
Struktury obiektowe
Dominującym kryterium strukturyzacji organizacyjnej jest określony obiekt (np. wyrób, grupa
wyrobów, klient).
Takie podejście sprawia, że w strategii przedsiębiorstwa priorytet zyskują integracyjno-
koordynacyjne swoiste dla poszczególnych  obiektów .
Każdy wyodrębniony podsystem obiektowy ma własną wewnętrzną strukturę organizacyjną
(zwykle funkcjonalną), względnie niezależną od pozostałych systemów W strukturach
obiektowych występują także centralne komórki regulacyjne podporządkowane naczelnemu
kierownictwu, które realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów i reprezentują
całościowe interesy organizacji.
Charakteryzują się wyższym stopniem zdolności do absorpcji zakłóceń zewnętrznych w
porównaniu ze strukturą funkcjonalną
Stwarzają większe możliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania i kontroli dzięki
temu, że łatwiej jest w nich określić związek między efektami a czynnikami pracy.
Daleko posunięta decentralizacja odciąża kierownictwo naczelne od spraw bieżących i
ułatwia skoncentrowanie się na problemach długofalowych.
Sprzyja systemowi awansów i dalekosiężnej polityki kadrowej.
Jednowymiarowa struktura obiektowa
Struktury regionalne
Dominującym kryterium wyodrębniania podstawowych systemów organizacyjnych są
specyficzne rynki zbytu.
Każdy podsystem regionalny ma charakter względnie autonomiczny i własną, niezależną
strukturę organizacyjną (funkcjonalną i/lub obiektową).
W zależności od przyjętego stopnia centralizacji wyodrębnia się, podobnie jak w strukturze
obiektywnej, centralne komórki regulacyjne  dotyczy to najczęściej takich funkcji, jak
badania i rozwój, finanse, polityka kadrowa, inwestycje itp.
Charakteryzują się jeszcze wyższym stopniem uszczelnienia systemu zabezpieczeń przed
zakłóceniami zewnętrznymi.
Oprócz absorpcji zakłóceń poprzez strukturyzację funkcjonalną i obiektową dochodzi
możliwość izolacji zakłóceń dotycząca każdego podsystemu regionalnego oddzielnie.
Stwarzają szerokie możliwości decentralizacji decyzji
Daleko posunięta decentralizacja odciąża kierownictwo naczelne od spraw bieżących i
ułatwia skoncentrowanie się na problemach długofalowych i strategicznych
Jednowymiarowa struktura regionalna
Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych
Polega na wyodrębnieniu wewnętrznych jednostek organizacyjnych o względnie dużej autonomii.
Dotyczy to szczególnie struktur obiektowych i regionalnych.
Dywizjonalizacja wynika z dążenia do decentralizacji zarządzania zmniejszania ryzyka działalności
gospodarczej.
Tworzenie  dywizji w przedsiębiorstwie charakteryzują trzy powiązane ze sobą elementy, są to:
1. Wielkość dywizji (zwykle są to większe jednostki wewnętrzne).
2. Redukcja powiązań poziomych występujących między dywizjami.
3. Duża samodzielność dywizji.
Wielowymiarowe struktury organizacyjne
Istota struktur wielowymiarowej polega na wyodrębnieniu i grupowaniu podstawowych
podsystemów organizacyjnych z jednoczesnym wykorzystaniem dwóch (przy strukturze
macierzowej), a nawet większej liczby kryteriów specjalizacji, jako dominujących i rozważnych.
1. Równoważność dominujących kryteriów strukturyzacji stanowi swoistą prowokację
konfliktów i sprzeczności, które są jednak rozwiązywane w sposób otwarty, poprzez wymianę
argumentów rzeczowych, merytorycznych, a nie z pozycji formalnej, wynikające z miejsca
zajmowanego w hierarchii organizacyjnej. U podstaw struktury wielowymiarowej leży
przeświadczenie, że otwartość i rzeczowość regulacji konfliktów z nadwyżką rekompensują
straty wynikające z niezbyt klarownego podziału kompetencji.
2. Tworzenie nowych rozwiązań i szybkiego dostosowywania się do zmieniających się
warunków przywiązuje się w tych strukturach większą wagę niż do dokładnego wykonywania
narzuconych zadań wg przyjętych wzorców formalnych. Strukturyzacja wielowymiarowa
ustawia pracowników w różnych rolach, zakładając znaczną zmienność zajmowanych
stanowisk, co usprawnia współdziałanie i przepływ informacji w interesie przedsiębiorstwa.
Zakłada się, że działania pracowników mają częściej charakter wieloznaczny, zmienny i
niepewny, rzadziej zaś stabilny, przewidywalny i możliwy do zaprogramowania. Dlatego
struktury wielowymiarowe charakteryzują się względnie niższym stopniem formalizacji
zachowań organizacyjnych.
3. Występuje orientacja na pracę zespołową.
Ze względu na liczbę dominujących kryteriów strukturyzacji wyróżnia się:
1. Struktury macierzowe  dwuwymiarowe  dwa dominujące kryteria
2. Struktury tenzorowe  trzy  i więcej wymiarowe
Struktury macierzowe
Przybierają różną formę w zależności od rodzaju stosowanych kryteriów (wymiarów). Mogą to być:
Struktury funkcjonalno-obiektowe,
Struktury funkcjonalno-regionalne,
Struktury regionalno-obiektowe.
Wielowymiarowe struktury organizacyjne
W strukturach wielowymiarowych niższe jednostki organizacyjne podlegają wielopunktowemu
systemowi kierowania (np. dualnemu w strukturach macierzowych i potrójnemu w strukturach
trójwymiarowych).
Występujące problemy i konflikty są rozstrzygane na zasadzie równego partnerstwa przez
kierowników reprezentujących różne wymiary organizacji.
W przypadkach, kiedy równoprawni kierownicy zajmują w określonych sprawach odmienne
stanowiska i nie mogą dojść do porozumienia, wypracowuje się system rozwiązania konfliktów z
udziałem komórek i jednostek naczelnego kierownictwa. Znana metoda  zarządzania przez konflikty
jest silnie powiązana ze stosowaniem struktur wielowymiarowych.
Bibliografia
1. J. Koziński, T. Listwan, Podstawy zarządzania organizacją, Wyższa Szkoła Zarządzania i
Bankowości w Poznaniu, Wrocław  Poznań 2005.
2. M. Przybyła (red.), Organizacja i zarządzanie, Wyd. AE Wrocław 2003
3. B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Wyd.
ABSOLWENT, A
ódz
1996
4. R. W. Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami (wyd. 2 zmienione), Wyd. Naukowe PWN
Warszawa 2005
5. M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, Struktura organizacyjna jako narzędzie
zarządzania, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1995
6. (Red.) J. Fudaliński, M. Kwieciński, Podstawy zarządzania, Wyd. ANTYKWA, Kraków 2006
7. (Red.) R. Krupski i M. Przybyła, Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa i ich ugrupowań,
Ossolineum, Wrocław 1996
8. (Red. Naukowy) dr Barbara Dobrodziej, Podstawy organizacji i zarządzania, wyd. Uniwersytet
Szczeciński, Szczecin 2001
9. Rysunki  z
ródło  opracowanie własne