Procesowe podejście do zarządzania organizacją

Na temat procesowego podejścia do zarządzania organizacją, w tym doskonalenia przebiegu procesów pisano już wielokrotnie, podkreślając przy tym, że poważnym mankamentem w praktyce jest trudność bezpośredniego przełożenia efektów doskonalenia poszczególnych procesów na poziom zarządzania całą organizacją. W artykule przedstawiono uproszczony sposób ? model - podejścia do doskonalenia zarządzania w organizacji.

 

Doskonalenie systemu zarządzania ? w rozumieniu podejścia procesowe opisanego normą ISO 9001:2000 - wymaga ciągłej analizy powiązań i współzależności pomiędzy procesami. Podejmowane w jej wyniku działania doskonalące powinny być realizowane zgodnie z zasadą, że jeżeli optymalizacja jednego procesu pociąga za sobą potrzebę zmian w innych procesach - to bilans tych działań powinien być dodatni.[1]

Brak ciągłej analizy związków zachodzących pomiędzy procesami - i w jej wyniku korygowanie współzależności i powiązań tych procesów - może doprowadzić do sytuacji, że doskonalenie pojedynczego procesu staje się celem samym w sobie, nie znajdując bezpośredniego przełożenia na doskonalenie zarządzania całą organizacją.

Efektywne zarządzanie procesem wymaga pełnego określenia wejścia procesu, zarówno z punktu widzenia posiadanych zasobów w organizacji, stosowanych metod i narzędzi zarządzania, jak i przede wszystkim z punktu widzenia wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta, a także z uwzględnieniem wszelkich uwarunkowań prawnych. Przyjęcie celów dla poszczególnych procesów musi być skorelowane nie tylko z celami organizacji, ale również z celami innych procesów.

Aby skutecznie zarządzać procesem organizacja musi stosować odpowiednie narzędzia umożliwiające:

Planowanie procesu, które powinno zapewniać, że wprowadzanie ewentualnych zmian jest nadzorowane oraz, że system zarządzania funkcjonuje nieprzerwanie w trakcie tych zmian i nie mają one negatywnego wpływu na system.

Sterowanie procesem, obejmujące monitorowanie jego przebiegu za pomocą ustalonych, charakterystycznych dla tego procesu miar i wskaźników w celu natychmiastowego eliminowania wszelkiego rodzaju odchyleń i zagrożeń, które mogą powodować niespełnienie wymagań określonych dla wyrobu tego procesu i nie osiąganie przyjętych dla procesu celów. Sterowanie procesem to sposób na to, aby:

• Znaleźć przyczyny problemów,

• Osiągać oczekiwaną jakość w każdej operacji,

• Dostawać dokładnie to, czego potrzeba do dobrego wykonania pracy,

• Zrozumieć cały proces i znaleźć w nim swoje miejsce,

• Poprawić komunikację i współpracę.

Doskonalenie procesu, to ciągła analiza i ocena jego przebiegu oraz realizacji ustalonych dla procesu celów z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji dotyczących tego procesu (audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd.) i w rezultacie podejmowanie decyzji dotyczących usprawnień przebiegu procesu oraz osiągania coraz wyższych jego celów.

Sprawą istotną jest przeprowadzenia analizy ryzyka wystąpienia w procesie różnego rodzaju zagrożeń, które mogą zakłócać przebieg procesu i w efekcie spowodować nie osiąganie założonych celów procesu, wynikających z polityki i celów całej organizacji (Rys 1).

Zagrożenie ? to niepożądane zdarzenie lub ciąg zdarzeń, których konsekwencją jest strata lub potencjalna strata. Zagrożenie charakteryzuje się między innymi:

• ma określoną postać oraz charakterystyczne cechy, które można zmierzyć w sposób obiektywny,

• ma określone źródło oraz przyczyny powstawania,

• istnieje mechanizm realizowania się zagrożenia,

• oddziałuje negatywnie na system zarządzania organizacją, a stopień jego wpływu jest zależny od podatności systemu na działanie zagrożeń ? zresztą jak i innych czynników zakłócających.

Wyspecyfikowanie zagrożeń i określenie środków zaradczych, zwłaszcza dla zagrożeń krytycznych jest działaniem niezbędnym przy tworzeniu dokumentacji systemu zarządzania, ponieważ przyjęte środki zaradcze powinny znaleźć swoje odbicie w dokumentach systemu, zwłaszcza w odpowiednich procedurach. Typowe zagrożenia w procesie, to:

• niewłaściwa jakość wyrobu

• niespełnienie wymagań środowiskowych

• zagrożenie zdrowia lub bezpieczeństwa

• przekroczenie limitu czasu

• niewłaściwy przepływ informacji, danych i decyzji

• nieoptymalny koszt wykonania

• brak motywacji pracowników

• niedostateczne kwalifikacje pracowników

• nie zagwarantowanie bezpieczeństwa

• niewłaściwa infrastruktura

• zagrożenia wynikające ze specyfiki systemu, np. dla HACCP będą to zagrożenia bakteriologiczne, biologiczne, dla systemu przeciwdziałania korupcji zagrożenia korupcyjne, itd.

• brak środków.

 

Rys 1. Zarządzanie procesem

 

Na Rys 2. przedstawiono propozycję podejścia do doskonalenia procesów i w efekcie tego doskonalenia zarządzania całą organizacją

Rys 2. Syntetyczny model doskonalenia zarządzania

W pokazanym na rysunku modelu doskonalenia zarządzania, poprzez doskonalenie zarządzania procesami, można wyodrębnić następujące etapy:

Etap 1 ? to wyczerpująca diagnoza stanu organizacji (określenie parametrów wyjściowych), obejmująca między innymi:

• Stan posiadanych przez organizację zasobów ludzkich, materiałowych, technologicznych, informatycznych, ekonomicznych, materiałowych, maszyn, urządzeń, itp.

• Wymagania środowiskowe, bezpieczeństwa, itp.

• Wymagania prawne związane ze specyfiką działania organizacji, takie jak ustawy, przepisy, dyrektywy europejskie, normy, a przede wszystkim wymagania, potrzeby i oczekiwania potencjalnych klientów.

• Stosowane aktualnie w organizacji metody i narzędzia zarządzania, takie jak zarządzanie ryzykiem, zarządzanie konfliktami, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zmianami, rachunek kosztów jakości, itd.

Na podstawie sporządzonej diagnozy (coraz powszechniej przeprowadzanej metodą samooceny) organizacja powinna określić swój standard jakości (standard działania), a więc określić to, co w danym momencie może zaoferować klientowi i to, co decyduje o poziomie i głębokości zarządzania procesami i w efekcie zarządzania organizacją. Należy przypomnieć, że standard jakości powinien zawierać w sobie dostatecznie wymierne zdefiniowanie pojęcia jakości danego wyrobu (parametry, charakterystyki, itp.), co w przypadku usług (medycznych, bankowych, ubezpieczeniowych, szkoleniowych, itp.) nie jest wcale sprawą prostą.

Standard jakości powinien mieć swoje odbicie w przyjętej polityce i celach jakości dla organizacji w krótkim i długim horyzoncie czasu. Standard ten określa również poziom dojrzałości organizacji. Zgodnie z normą ISO 9004:2000 dojrzałość organizacji jest klasyfikowana na pięciu poziomach:

Poziom 1 ? Brak formalnego podejścia. Brak dowodów jakiegokolwiek podejścia systemowego; brak wyników, kiepskie wyniki lub wyniki nieprzewidywalne. Organizacja nie działa w sposób powtarzalny. Brak jednoznacznie określonych odpowiedzialności i uprawnień na poszczególnych szczeblach zarządzania Na tym poziomie nie można uzyskać certyfikatu potwierdzającego wdrożenie systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000.
Poziom 2 - Podejście reaktywne. Zapobieganie powstałym problemom oparte jest na podejściu systemowym. Dostępne jest minimum danych na temat rezultatów udoskonaleń. Uporządkowany ? jednoznaczny ? zakres uprawnień i odpowiedzialności pracowników wszystkich szczebli zarządzania.
Poziom 3 - Stabilne, formalne podejście systemowe. Systemowe podejście bazujące na zarządzaniu procesami. Wczesny etap udoskonaleń systemowych. Dostępne są dane na temat zgodności działania z przyjętymi celami oraz istnienia trendów poprawy.
Poziom 4 - Nacisk na ciągłe doskonalenie. Stosowany jest proces doskonalenia zarządzania wykorzystujący nowoczesne narzędzia w tym zakresie. Organizację uzyskuje dobre wyniki oraz odnotowuje trwałe trendy poprawy.
Poziom 5 - Osiągi najlepsze w swojej klasie. Silnie zintegrowany proces doskonalenia. Zademonstrowane wyniki najlepsze w swojej klasie, zmierzone przy użyciu punktów odniesienia i optymalnie dobranych mierników i wskaźników realizacji celów poszczególnych procesów i celów całej organizacji. Pełna orientacja na klienta, zarządzanie poprzez priorytety, przywództwo.

Etap 2 ? to realizacja procesów zgodnie z określonym standardem jakości. Przyjęte przez organizację polityka i cele jakości powinny być przełożone na poziom poszczególnych procesów, przy zachowaniu zasady, że cele procesów muszą być ?zwymiarowane? (mierniki i wskaźniki), tak, aby można było jednoznacznie określić skuteczność realizacji celów. Cele procesów - obok celów wynikających z celów ogólnych organizacji ? mogą również być odniesione do specyfiki danego procesu i dotyczyć bezpośrednio jego doskonalenia. (Rys 3.) Cele związane ze specyfiką danego procesu są często konsekwencją przyjętych środków zaradczych zmierzających do wyeliminowania zagrożeń krytycznych w procesie.

Rys 3. Polityka i cele organizacji przenoszone na poziom procesów

 Aby proces przebiegał zgodnie z przyjętymi dla niego celami i zgodnie ze standardem jakości musi być procesem zarządzanym (Rys 4). Podstawą zarządzania procesem jest wpisanie w ten proces odpowiednich układów sprzężeń zwrotnych, które z jednej strony umożliwiają doskonalenie procesu, z drugiej pozwalają na natychmiastową reakcję na zaistniałą nieprawidłowość w jego przebiegu - na wystąpienie jakiegokolwiek zagrożenia - oraz umożliwiają podjęcie odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych. Sprzężenie zwrotne w procesie jest podstawą tzw. Koła Deminga PDCA (zaplanuj, wykonaj, sprawdź, popraw ? doskonal).

Prawidłowość przebiegu procesów, składających się na realizację produktu końcowego organizacji, jest poddawana ciągłemu monitoringowi oraz kontroli, działającej według określonego planu (zakres kontroli, częstotliwość, rodzaj kontroli, itp.). Zauważone, w trakcie monitoringu i kontroli, mankamenty są korygowane i usuwane, zgodnie z przyjętymi w organizacji procedurami działań korygujących i zapobiegawczych.           W działaniach korygujących i zapobiegawczych są również uwzględniane wszelkie reklamacje, skargi i uwagi zgłaszane przez klientów.

Rys 4. Pętla zarządzania w procesie

 

Etap 3 ? to analiza wyników realizacji procesów. Analiza taka powinna obejmować przede wszystkim:

• Ocenę skuteczności przepływu informacji i decyzji w procesie, ocenę realizacji uprawnień i odpowiedzialności, ocenę skuteczności spełniania wymagań i oczekiwań klientów procesu (zewnętrznych i wewnętrznych) oraz ocenę skuteczności i efektywności realizacji przyjętego dla procesu celu (celów),

• Ocenę efektywności wykorzystania środków i zasobów, ocenę kosztów przebiegu procesu, w tym kosztów jakości, ocenę czasu realizacji i przepływów,

• Ocenę zdolności przystosowywania się do zmian w otoczeniu procesu.

Podstawą dokonania analizy powinny być wszelkie dostępne informacje z realizacji procesów (Etap 2), w tym informacje z prowadzonych kontroli procesów, z podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, przeglądów systemu przez kierownictwo, okresowych analiz skuteczności i efektywności procesów dokonywanych przez właścicieli procesów, reklamacji i uwag klientów, itp., a przede wszystkim wyniki auditów wewnętrznych. Te wszystkie źródła informacji są objęte działaniem, które umownie można nazwać auditem procesu, zorientowanym na ocenę poprawności i skuteczności realizacji przyjętego przez organizację Standardu Jakości.

Etap 4 ? doskonalenie zarządzania. W wyniku analizy przebiegu procesów powstają określone programy i harmonogramy realizacji działań doskonalących zarządzanie organizacją, które można rozpatrywać w dwóch kategoriach, a mianowicie:

1. Programy doraźne, realizowane w krótkim okresie czasu, których celem jest wpisanie w system zarządzania działań zapobiegawczych eliminujących (zmniejszających) prawdopodobieństwo wystąpienia nieprawidłowości stwierdzonych w czasie kontroli, monitorowania i analizy przebiegu procesów.

2. Programy systemowe, realizowane w dłuższym horyzoncie czasu, których celem jest wszechstronna analiza aktualnie przyjętego w organizacji Standardu Jakości oraz podjęcie działań zmierzających do podniesienia tego standardu na wyższy poziom.

 

Na zakończenie warto podkreślić, że celem ciągłego doskonalenia zarządzania organizacją jest nie tylko rozwiązywanie pojawiających się doraźnych problemów i zapobieganie ich powstawaniu oraz podnoszenie Standardu Jakości na wyższy poziom, ale:

 

Proces ciągłego doskonalenia to permanentne poszukiwanie przez wszystkich pracowników możliwości i sposobów doskonalenia własnej pracy i jak najlepszego spełniania potrzeb i oczekiwań wszystkich klientów. To ciągłe stawianie i poszukiwanie odpowiedzi na pytania czy mój produkt lub usługa może być lepszy, bardziej bezpieczny, bardziej niezawodny, tańszy, prostszy w użyciu itd. Takie ciągłe stawianie sobie pytań ? charakterystyczne dla japońskiej filozofii pracy KAIZEN ? prowadzi wprost do ukształtowania pro jakościowej postawy pracownika i w efekcie końcowym całej organizacji.[1]

 

 

Jerzy Kowalczyk

---