Nowe podejście do zarządzania projektami w lotnictwie.

Spis treści

TRADYCYJNE METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Aby móc nadążyć za ciągłymi zmianami coraz większa liczba managerów przekonuje się do podejścia projektowego. Jest to spowodowane tym, że tradycyjne zarządzanie projektami jest już przestarzałe. W ostatnich latach zauważa się ogromne zmiany w tym jak firmy i organizacje są zarządzane. Przykłady tych zmian widzimy na Rys. nr 1.

Rysunek 1 Zmiany wpływające na metody zarządzania projektami.

Biurokratyczne organizowanie pracy w firmie, tak powszechne przez zeszłe stulecie, teraz nie może być już uskuteczniane w nowocześnie zarządzanych firmach. Ta tradycyjna struktura charakteryzuje się dużą skalą zasięgu w firmie, rutyną procesu pracy, podzieleniem obowiązków i specjalizacją jednostek, szczegółowo zdefiniowanymi stanowiskami pracy, planowaniem i koordynowaniem wszystkich procesów w strukturze firmy. W takich firmach obserwuje się hierarchiczność, kultura organizacyjna narzuca kontrolę i oficjalne zasady pracy. Firma jest najważniejsza, pracownicy, jeżeli w ogóle zauważani, stoją na drugim miejscu.

Sposób pracy i jej organizowania w tym tradycyjnym modelu jest przestarzały ponieważ warunki pracy i naszego funkcjonowania radykalnie się zmieniły. W nowoczesnych firmach najważniejszym czynnikiem jakim jest biurokracja i stałe środowisko pracy należą do przeszłości. Galopująca technika, globalne zmiany, technologia informacyjna prowadzą do braku tej stabilności jaką cechowały się przedsiębiorstwa XX wieku. Sukces na rynku wymaga ciągłego i szybkiego reagowania na nowości a nawet kreowanie ich. Te czynniki mają wpływ na przedsiębiorstwa, podobnie jak zmiany społeczne. Pracownicy są lepiej wykształceni, nie akceptują już tak łatwo autorytarnego przywództwa.

Organizacje z każdego sektora rynkowego szukają sposobów na osiągnięcie optymalnego celu. Obojętnie czy spojrzymy na GreenPeace, elektrownię atomową, fabryki, agencje marketingowe, firmy komputerowe - wszyscy poszukują sposobu na osiągnięcie swojego celu jak najszybciej i stworzeniu produktu o jak najwyższym standardzie. W nowym podejściu zawiera się również niepewność, różnice interesów oraz potrzeba integracji wielu poziomów badań z niekiedy bardzo różnych środowisk badawczych. To wszystko zawiera się w zarządzaniu projektami.

Ta metoda opracowuje metodologię pracy multifunkcyjnego zespołu nad zadanym mu projektem. Zespół prowadzony jest przez kierownika, on natomiast odpowiada bezpośrednio przed klientem dla którego projekt ten jest realizowany. Klient ten może być zarówno osobą z firmy w której to się odbywa, może też być zleceniodawcą zewnętrznym. Zadania zawsze mają charakter tymczasowy, po ich wykonaniu klient rozwiązuje zespół, który to zadanie wykonywał.

Organizowanie pracy i zamykanie jej w projektach sięga lat pięćdziesiątych XX wieku. W tym czasie główne amerykańskie firmy zbrojeniowe opracowały sposób na zarządzanie kompleksowymi zobowiązaniami na wielką skalę. Techniczne projekty wymusiły na ich realizatorach technicznego podejścia: analizy, planowania, kontrolowania. Wyniki mówiły same za siebie. W porównaniu z innymi projektami zarządzanymi w sposób biurokratyczny ta metoda okazała się niezwykle efektywna. Niewygórowane zadania, jasno zdefiniowana odpowiedzialność, określony czas na wykonanie, zespół złożony z osób pracujących w różnych strukturach firmy, mający różne doświadczenie i kwalifikacje pomógł osiągnąć sukces w wielu przypadkach.

Przez lata przedsiębiorstwa coraz częściej używały tej metody w takich sektorach działalności firm jak: marketing, prawodawstwo, TQM, fuzje, rozwój. Tak wiele zastosowań tej metody i liczne próby stosowania jej szerzej w innych dziedzinach prowadzenia przedsiębiorstwa pozwoliło na odkrycie ograniczeń jakie stoją przed entuzjastami zarządzania projektami. Są nimi ciągle zmieniające się otoczenie w jakim pracuje firma oraz przemiany społeczno - polityczne zachodzące w sposób ciągły i nieprzerwany.

Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku stało się jasne, że kierowanie organizacjami nie może się odbywać jedynie za pomocą narzędzi przeznaczonych do zarządzania, szacowaniem ryzyka, planowania, gospodarowania środkami finansowymi bez względu na to jak wyrafinowane one by nie były. Analiza projektów, które zostały niezrealizowane wskazały, że należy większą uwagę zwrócić na takie czynniki jak komunikacja w zespole, analiza środowiska w jakim cel projektu ma funkcjonować, tworzenie bazy danych w oparciu o informacje napływające od przyszłych użytkowników produktu, sposoby na efektywną pracę zarówno jako członek zespołu oraz jako jego przywódca. Pozwoliło to na połączenie tradycyjnych metod zarządzania czasem, pieniędzmi, jakością z „pierwiastkiem ludzkim.

Pomimo tego wiele projektów upada nadal. W wielu firmach około 80% przypadków zawalonego projektu to złe planowanie, przekroczony budżet, jakość produktu końcowego jest nieadekwatna do założeń początkowych. Nie wiadomo dlaczego tak się dzieje. Według paradoksu Cobbsa „Wiemy czemu projekt się nie udaje, wiemy jak zapobiec porażce - dlaczego więc one ciągle nam nie wychodzą?”. Winę za to ponoszą szefowie projektów, sponsorzy, którzy źle zarządzają zasobami i środkami oraz metodami pracy do osiągnięcia celu.

TWORZENIE UKIERUNKOWANEGO PROJEKTU

Nowością, która teraz pojawia się przy tworzeniu nowych projektów jest z jednej strony dodawanie brakujących dotąd elementów w zarządzaniu nimi, z drugiej zaś strony używanie już sprawdzonych metod i technik. Innymi słowy „tworzenie ukierunkowanego projektu” to nowe metody używane w oparciu o stare techniki.

Najważniejsze w tej metodzie są dwa czynniki:

• trzy siły: potęga wyobraźni, potęga kształtowania, potęga współpracy. (przedstawione na Rys. nr 2)

Rysunek 2 Trzy siły.

• trzy aspekty: TO, MY, JA (przedstawione na Rys. nr 3)

Rysunek 3 Trzy aspekty.

W praktyce można rozróżnić dwa typy projektów: takie które zarządzają się same sobą i takie, nad którymi trzeba długo siedzieć aby osiągnąć jakikolwiek efekt. W pierwszym przypadku szef projektu nie musi specjalnie motywować do dalszych działań, nie wywiera presji czasu, projekt napędza się sam sobą, uczestnicy czerpią przyjemność ze współpracy nad nim, zależy im na efekcie. W drugim przypadku uczestnicy poświęcają dużo energii, środków, pieniędzy zapasów, cel jednak pozostaje bardzo odległy. Wtedy zespół pracuje już nie nad osiągnięciem początkowych założeń ale nad sprawieniem, żeby z projektem nie stało się coś jeszcze gorszego niż już to miało miejsce. Dlaczego tak się dzieje?

• potęga wyobraźni wyrażana jest formowaniem pomysłów, kreatywnością, umiejętnością zamieniania obecnej rzeczywistości w przyszłość taką, jaką chcemy ją widzieć

• potęga kształtowania to przeniesienie pomysłów, idei do świata rzeczywistego, do namacalnych efektów

• potęga współpracy to możliwość stworzenia jedną silną grupą czegoś, czego nie udałoby się stworzyć jednostce

Jeżeli jednego z tych elementów brakuje, wydaje się, że projekt nie posuwa się do przodu, pozostaje w stagnacji. Nie można ograniczać kreatywności zespołu, nie można dać zespołowi zbyt małych środków na osiągnięcie celu, zespół musi radzić sobie z konfliktami i rozwiązywać go wewnątrz siebie. Optymalne użycie tych trzech czynników to jeden z filarów tworzenia ukierunkowanego projektu.

Trzy czynniki opisane przed chwilą są ściśle związane z trzema aspektami: TO, MY, JA.

TO - związane jest z systemem, strukturą firmy, procedurami tworzenia projektu, daje to jednostkom zarządzającym ich reputację i pozycję, zespół czuje przed tymi jednostkami respekt i jest posłuszny. Najważniejsze czynniki to:

• definiowanie problemu i wyzwania

• struktura projektu, rozdzielenie zadań

• podejmowanie decyzji

• kontrola czasu, pieniędzy, jakości, informacji

MY - związane jest z zespołem, powiązaniami między jego członkami, wyznaczaniem ról w zespole. Zespół musi sobie odpowiedzieć na następujące pytania:

• jak możemy wesprzeć projekt?

• jak sprawić, żeby zespół działający w firmie odniósł jak największy sukces?

• jak sprawić, żeby zachodziły interakcje między zespołem a organizacją?

• jak stworzyć udany zespół?

• jak utrzymywać i rozwijać ducha zespołu?

• jak zagwarantować każdemu członkowi zespołu możliwość kreatywnej pracy?

JA - jest to powiązane z zarządzaniem zespołem, byciem jego liderem, byciem też liderem samego siebie, motywowaniem siebie jako członka zespołu. Lider odpowiada sobie na następujące pytania:

• jak zdefiniować cel projektu, jego problem, efekty jakie ma przynieść?

• co mnie motywuje do pracy nad tym projektem?

• jak ten projekt wpłynie na mój rozwój, moje doświadczenie?

• jak najlepiej użyć moich najlepszych atrybutów do wsparcia projektu?

• jak wykorzystać najlepsze atrybuty innych członków zespołu?

Te trzy aspekty to drugi filar ukierunkowanego projektu. Obydwa przeplatają się ze sobą. JA łączy się z WYOBRAŹNIĄ, MY łączy się ze WSPÓŁPRACĄ, TO łączy się z KSZTAŁTOWANIEM. Przeplatanie się tych czynników sprawia, że projekty są lepiej zarządzane, ich członkowie bardziej zmotywowani, wyniki są szybsze i o wyższym standardzie a praca całej organizacji nie jest zatrzymywana przez zespół ds. konkretnego projektu, pieniądze wydawane są efektywniej.

Z reguły bywa tak, że sponsorzy, zarząd, szefowie zespołów i ich członkowie są pełni najlepszych intencji co do projektu. Niestety nie występuje coś takiego jak powiązanie między tymi dobrymi intencjami a skalą sukcesu. Upraszczając: dobre intencje nie są warte nawet papieru na którym są spisane jeżeli piszący je ucieka przy pierwszej pojawiającej się przeszkodzie przy tworzeniu projektu.

CHĘCI TO ZA MAŁO, PRÓBOWANIE TO ZA MAŁO

Ukierunkowany projekt nie może sobie pozwolić na to, żeby zespół opierał się tylko na chęciach i próbach osiągnięcia sukcesu. Każdy członek zespołu musi stworzyć i ciągle rozwijać jasny obraz tego co cały zespół ma osiągnąć, zderzać to z rzeczywistością i brać odpowiedzialność za wszystko co stoi na przeszkodzie w połączeniu obecnego pomysłu z celem do osiągnięcia w przyszłości. Projekt wtedy zakończy się sukcesem gdy wszyscy w niego zaangażowani zderzą się z przeciwnościami wspólnie. Prowadzi to do satysfakcji, wysokiego morale, i co najważniejsze: cel zostaje osiągnięty.

Należy podkreślić, że różnica między tradycyjnym zarządzaniem projektem a ukierunkowanym zarządzaniem projektem nie polega na tym, że mniej czasu spędza się na definiowaniu, tworzeniu struktur, zarządzaniu całością. Różnica polega na sposobie w jaki to się robi. Projekt orientacyjnego kreowania wprowadza szereg wymagań od tych, którzy chcą zaprojektować i wdrożyć swoje projekty w ten sposób. Na przykład:

• Bezwarunkowe zobowiązanie się głównych graczy na wynik projektu, świadomy wybór oraz zdanie sobie sprawy, że wynik jest wspólny,

• Gotowość do przyjęcia zobowiązania bez gry słownej, nie wyolbrzymiając prognozy albo obwiniania innych za własne błędy,

• Gotowość do przyjęcia odpowiedzialności za sukcesy i porażki,

• Inwestycje w relacji i staranne przygotowanie projektu, opierając się zarówno ciśnienie do zaniedbywania,

• Poszukiwanie i znalezienie równowagi między interesami projektu a własnymi interesami, tworzenie miejsc dla innych i pokazywanie przywództwa, budowanie relacji i konfrontacji niepożądanych zachowań, organizacji i pozostałych elastycznych,

• Odwaga

Rysunek 4 Czynniki wpływające na proces zorientowanego kreowania projektu.

POSTANOWIENIA PROJEKTU

Postanowienia zawarte są w kontrakcie. Kontrakt to założenia i zobowiązania projektu, wynik umowy pomiędzy równorzędnymi stronami: sponsorem, szefem projektu i jego zespołem oraz managerami wyższego szczebla w firmie wykonującej projekt. W związku z tym projekt nie ruszy, dopóki wszystkie strony nie uznają, że jest on możliwy do zrealizowania.

Dobry projekt umowy lotnictwa spełnia następujące warunki:

• Zapewnienie, że wszyscy uczestnicy projektu mają takie same oczekiwania co do jej treści i przebiegu.

• Obejmuje on cały proces i w ten sposób przyczynia się do zarządzania.

• Oferuje szczegółowe obrazy konsekwencji projektów, obejmujący takie aspekty jak koszty oraz czas trwania pracy.

• Jest to skuteczne narzędzie komunikacji dla uczestników. Wyjaśnia on oczywiście w projekcie , jak to jest rozłożone, co można się spodziewać w każdej chwili, które ze składników są wymagane od nich, etc.

• Sposób, w jaki został on sporządzony rodzi wzajemne zaufanie i zaangażowanie w tym obszarze głównych partnerów,

• Opiera się ona na bezpieczeństwie i zaufaniu.

Kontrakt psychologiczny jest nie mniej ważny i obejmuje :

• Sponsorów i Liderów projektu (razem w jego drużynie) którzy akceptują siebie jako równorzędnych partnerów,,

• Wzajemne zobowiązania i zaufania między sponsorem, kierownika projektu i zespołu projektu.

Podstawami projektu są(Rys. nr 5) :

Rysunek 5 Podstawy projektu.

Definiowanie problem lub wyzwanie, misja, zakres (pożądany skutek i wytyczenie zakresu - co wykracza poza granice projektu), wraz z opisem możliwych skutków projektu.

Struktura projekt wydobywa wyniki i konkretne zadania z zakresu projektu i umieszczenie je w podprojektach lub w innych strukturach logicznych.

Podejmowanie decyzji kiedy argumenty będą stworzone ze sponsorem, ścieżka kieruje się do końcowego rezultatu, determinuje krytyczne kamienie milowe (ostateczne terminy).

Kontrola czasu, pieniędzy, jakości, informacji, komunikacji i organizacji tak aby projekt pozostał uporządkowany i opanowany.

ZESPÓŁ I JEGO PRACA NAD PROJEKTEM

Przed przystąpieniem do prac nad projektem ważne jest aby zespół był zintegrowany, każdy członek grupy identyfikował się z nią i miał powody by w danym przedsięwzięciu uczestniczyć. Cel danego projektu musi być wspólny dla wszystkich oraz przedstawiona jest jasna wizja tego co chcemy stworzyć. Każdy musi dawać coś od siebie, ponieważ całość zależy od nakładu i jakości pracy wszystkich. Poprzez realizację poszczególnych etapów projektu uczestnicy uczą się i poszerzają swoje doświadczenie oraz każdy czerpie satysfakcję z wykonywanej pracy.

Poniżej przedstawione są dwa rodzaje perspektywy oparte na wcześniej wymienionych aspektach tworzenia ukierunkowanego projektu:

MY- perspektywa współpracy. W jaki sposób:

• możemy stworzyć szerokie poparcie dla wyniku?

• możemy zapewnić większe szanse sukcesu w zespole projektowym pracującym w danej kulturze organizacyjnej?

• możemy zapewnić wgląd w "pola siłowe" wokół projektu?

• możemy zapewnić sprawne współdziałanie zespołu projektowego w organizacji?

• mamy wspierać ducha zespołu?

• mamy tworzyć i pielęgnować klimat otwartości, gdzie członkowie zespołu mogą wchodzić w interakcje twórcze?

• mamy stworzyć owocną współpracę ze sponsorem?

• możemy zrównoważyć jakość w zespole do stworzenia projektu?

JA- perspektywa przywódcy:

• Czy mogę objąć definicję problemu, misję, wynik i efekt tego projektu?

• Jakie własne potrzeby motywują mnie do przyczynienia się do tego projektu?

• Jak można dzięki projektowi przyczynić się do własnego rozwoju ?

• Jak najlepiej rozmieścić moje umiejętności w ramach projektu?

• Jakie są cechy członków zespołu oraz jak można je najlepiej wdrożyć i rozwijać w ramach projektu?

Rysunek 6

Zorientowana kreatywność obejmuje optymalne wykorzystanie siły wyobraźni, siły współpracy i siły kształtowania zaś praca z Przywódcą (Perspektywa JA) zapewnia fundamenty do `Perspektywy My' i Perspektywy „To” jako projekt (Rys. nr 6) .

Perspektywa „JA” wspierana przez Siłę Wyobraźni:

• Gdzie jest indywidualne zaangażowanie w projekt?

• Jak mogę jako lider projektu zmobilizować wszystkich z najlepszymi cechami?

Perspektywa „My” i siła współpracy, skierowane do zespołu wzajemnej współpracy, wzajemnego zaufania i dobrego zarządzania relacjami w obrębie projektu.

Perspektywa „To” wspierana siłą kształtowania, obejmuje zarządzanie czasem, pieniędzmi, jakością i innymi czynnikami kontroli.

Rysunek 7 Zakres zorientowanej kreatywności sponsorów i zespołu projektowego.

Rysunek 8

Jak widać na rysunku nr 8 3 siły oraz perspektywy poprzez wzajemne relacje mają wpływ na proces przeprowadzania projektu pokazany na rysunku nr 7, na którym również widać, że zorientowana kreatywność sponsorów musi wybiegać w przyszłość, zaś zespół projektowy jest ograniczony do samego przeprowadzenia projektu od początku do końca.

SPOTKANIE ZE SPONSOREM

Jest to bardzo ważny etap, który bardzo często jest lekceważony przez osoby zarządzające projektem. Podczas takiego spotkania należy w pełni odpowiedzieć sobie na pytania jak ma wyglądać efekt końcowy naszego projektu, co chcemy osiągnąć, jakimi środkami i za jaką cenę. Od tego spotkania zależy cała dalsza praca nad realizacją założeń.

ZDEFINIOWANIE CELU PROJEKTU

Od samego początku dla każdej strony, biorącej udział w projekcie, musi być w pełni jasne jak ma wyglądać efekt końcowy. Należy jasno określić:

• zadania,

• możliwe do napotkania przeszkody,

• oczekiwany efekt,

• jasne wskazanie granicy efektu końcowego (w którym momencie uważać projekt za zakończony),

• rzeczywisty efekt,

• rozmiar projektu,

• warunki koniecznie do spełnienia.

Dzięki określeniu tych rzeczy, każda ze stron jest świadoma poszczególnych kroków na drodze do celu, zna założenia efektu końcowego, wie co trzeba spełnić i zrealizować, aby udało się pomysł wcielić w życie.

STRUKTURA PROJEKTU

Gdy projekt został już zdefiniowany, zespół ma możliwość podjęcia decyzji, jakie działania muszą zostać podjęte i jak się nimi podzielić. Dawniej tworzono schemat liniowy gdzie cały zespół pracował od pkt. A do pkt. B. W nowoczesnym zarządzaniem projektami zespół sam sobie wytycza podprojekty, którymi się dzieli, a które prowadzą do osiągnięcia jednego celu. Dzięki temu podzespoły skupiają się na detalach a nie cały zespół nad całością. W ten sposób udaję się polepszyć jakość produktu.

KONTROLA NAD PROJEKTEM

Kontrole nad projektem w zasadzie można wyrazić w sześciu punktach. Kontrolując je, kontroluje się cały projekt na każdym jego etapie. Są to:

• czas

• pieniądze

• jakość

• organizacja pracy

• przepływ informacji

• komunikacja

ZAKOŃCZENIE

Reasumując istota zorientowanych projektów lotnictwa jest prosta, ponieważ w praktyce, wszyscy rozumieją, co należy zrobić, aby osiągnąć sukces i bezpieczeństwo lotnictwa a także oznacza zerwanie z tradycyjnymi ideami organizacji i ich miejscu. Nie ma stałej współpracy pomiędzy życzeniem szefa a rozwojem pracowników w perspektywie zarządzania projektami. Podejście to oferuje wgląd w przyszłość jako nowego sposobu zarządzania projektami w dziedzinie lotnictwa.

Bibliografia

"Nowe Metody Pracy Zespołowej" tłumaczenie Dariusz Żmuda- Trzebiatowski

„Projekt lotnictwa- orientacja na kreatywność” Sławomir Augustyn PhD.Eng.

---