Analiza SWOT/TOWS

Analiza SWOT (definicja 1)

Jest to kompleksowa metoda

słu

żą

ca do badania otoczenia

firmy oraz analizy jej wn

ę

trza.

Analiza SWOT (definicja 2)

Jest

algorytmem

procesu

analizy

strategicznej, propozycj

ą

systematycznej i

wszechstronnej oceny zewn

ę

trznych i

wewn

ę

trznych czynników okre

ś

laj

ą

cych

kondycj

ę

bie

żą

c

ą

i potencjał rozwojowy

firmy.

SWOT (akronim)

Mocne strony

(

S

trengths)

Słabe strony

(

W

eaknesses)

Szanse

(

O

pportunities)

Zagro

ż

enia

(

T

hreats)

Zastosowanie analizy SWOT - 1

Po pierwsze... do analizy strategicznej, na bazie której mog

ą

by

ć

budowane plany strategiczne.

Po drugie... do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych,

których zadaniem jest podwy

ż

szanie trafno

ść

podejmowanych

decyzji kierunkowych.

Po trzecie... w celu wypracowania strategii dostosowanej do

gospodarki rynkowej.

Zastosowanie analizy SWOT - 2

Po czwarte... w celu poznania i zrozumienia swojego

ś

rodowiska

wewn

ę

trznego i zewn

ę

trznego, aby opracowa

ć

efektywne plany

działania swojego przedsi

ę

biorstwa.

Po pi

ą

te... w celu okre

ś

lenie kluczowych czynników dla firmy,

maj

ą

cych decyduj

ą

cy wpływ na jej przyszło

ść

.

Po szóste... w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla

ró

ż

nych punktów w przyszło

ś

ci, zale

ż

nie od zakresu i celu analizy.

Zastosowanie analizy SWOT - 3

Po siódme... w celu zapewnienie spójnego planowania jako

ś

ci w

skali przedsi

ę

biorstwa (szerokie zastosowanie w ramach norm ISO).

Na podstawie danych dotycz

ą

cych poszczególnych komórek

przedsi

ę

biorstwa mo

ż

na opracowa

ć

zestawienia SWOT w skali całej

organizacji, które mog

ą

nast

ę

pnie by

ć

podstaw

ę

do okre

ś

lania

strategicznych celów firmy i tworzenia biznes planów.

Czynniki okre

ś

laj

ą

ce pozycj

ę

strategiczn

ą

firmy w analizie SWOT

pozytywne

negatywne

zewn

ę

trzne

szanse

zagro

ż

enia

wewn

ę

trzne

silne strony

słabe strony

Czynniki

Wpływ

Cztery kategorie czynników - 1

Zewn

ę

trzne pozytywne –

szanse. Szanse to zjawiska i
tendencje w otoczeniu, które gdy
odpowiednio wykorzystamy stan

ą

si

ę

impulsem rozwoju oraz

osłabi

ą

zagro

ż

enia.

Cztery kategorie czynników - 2

Zewn

ę

trzne negatywne – zagro

ż

enia.

Zagro

ż

enia to wszystkie czynniki zewn

ę

trzne,

które s

ą

postrzegane jako bariery dla rozwoju

firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.

Istnienie zagro

ż

e

ń

ma destrukcyjny wpływ na

rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.

Jednocze

ś

nie nie pozwala na pełne

wykorzystanie szans i mocnych stron.

Cztery kategorie czynników - 3

Wewn

ę

trzne pozytywne – mocne strony, czyli

atuty organizacji. Mocne strony to walory

organizacji, które w pozytywny sposób

wyró

ż

niaj

ą

j

ą

po

ś

ród konkurencji. Mocne strony

mog

ą

by

ć

wynikiem wielko

ś

ci organizacji,

polega

ć

na du

ż

ym udziale w rynku, niskich

kosztach jednostkowych, dysponowania

nowoczesn

ą

technologi

ą

, jako

ś

ci

ą

produkcji itd.

Cztery kategorie czynników - 4

Wewn

ę

trzne negatywne - słabe strony organizacji.

Słabe strony to konsekwencja ogranicze

ń

zasobów i

niedostatecznych kwalifikacji. Mog

ą

one dotyczy

ć

całej organizacji, jak i jej cz

ęś

ci. Ka

ż

da organizacja

posiada słabe strony. Jednak zbyt du

ż

a ich ilo

ść

mo

ż

e spowodowa

ć

,

ż

e organizacja nie utrzyma si

ę

na rynku konkurencyjnym, a inwestycja mo

ż

e

przynie

ść

straty, zamiast spodziewanych zysków.

SWOT – trzy podstawowe etapy

identyfikacja oraz analiza szans i zagro

ż

e

ń

identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych

stron

okre

ś

lenie pozycji strategicznej i kierunków

rozwoju

Etapy analizy SWOT - 1

Tworzenie listy odpowiedzi na

podstawowe pytania dotycz

ą

ce profilu i

zakresu działalno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa,

okre

ś

lenie klientów i ich potrzeb oraz

orientacji kierownictwa.

Etapy analizy SWOT - 2

Tworzenie listy odpowiedzi dotycz

ą

cych

makrootoczenia oraz mikrootoczenia

przedsi

ę

biorstwa w kategoriach szans i

zagro

ż

e

ń

.

Etapy analizy SWOT - 3

Okre

ś

lenie słabych i mocnych stron

organizacji i skupienie si

ę

na

wewn

ę

trznych zasobach przedsi

ę

biorstwa.

Etapy analizy SWOT - 4

Okre

ś

lenie bie

żą

cej sytuacji

przedsi

ę

biorstwa w kontek

ś

cie

przewidywanych szans oraz zagro

ż

e

ń

wyst

ę

puj

ą

cych w otoczeniu.

Etapy analizy SWOT - 5

Formułowanie wariantów strategicznych.

Etapy analizy SWOT - 6

Ponowna analiza etapów od pierwszego

do pi

ą

tego, okre

ś

lenie powi

ą

za

ń

w celu

eliminacji sprzeczno

ś

ci.

Etapy analizy SWOT - 7

Przygotowanie planu strategicznego, który

jest wypadkow

ą

słabych i mocnych stron

organizacji w powi

ą

zaniu z szansami oraz

zagro

ż

eniami.

Klasyfikacja pozycji przedsi

ę

biorstwa ze

wzgl

ę

du na poziom mocnych i słabych stron

du

ż

e

małe

małe

Bezwzgl

ę

dna

przewaga

Pozycja
przeci

ę

tna

du

ż

e

Cz

ęś

ciowa

przewaga

Słaba pozycja

Słabe strony

Mocne strony

Klasyfikacja przedsi

ę

wzi

ęć

gospodarczych

ze wzgl

ę

du na poziom szans i zagro

ż

e

ń

du

ż

e

małe

małe

Idealne okazje

Przedsi

ę

wzi

ę

cia

stabilne

du

ż

e

Przedsi

ę

wzi

ę

cia

spekulacyjne

Przedsi

ę

wzi

ę

cia

kłopotliwe

Zagro

ż

enia

Szanse

Cztery modelowe strategie wynikaj

ą

ce z

analizy SWOT

Siły [S]

Słabo

ś

ci [W]

Szanse [O]

SO

WO

Zagro

ż

enia [T]

ST

WT

Sytuacja SO

Odpowiada jej strategia MAXI-MAXI.

W tym przypadku wewn

ą

trz przedsi

ę

biorstwa przewa

ż

aj

ą

mocne

strony, w otoczeniu - szanse.

W tej sytuacji firma powinna wykorzystywa

ć

i umacnia

ć

swoje

mocne strony w celu wykorzystania szans z otoczenia.

Strategia ta okre

ś

lana jest równie

ż

mianem strategii agresywnej.

Sytuacja WO

Strategia MINI-MAXI.

Przy takim układzie wewn

ą

trz organizacji przewa

ż

aj

ą

słabe strony, w

otoczeniu za

ś

szanse.

Przedsi

ę

biorstwo powinno skupi

ć

si

ę

na eliminowaniu słabo

ś

ci lub

zmniejszania ich wpływu na organizacj

ę

.

Pomocne w tym powinny by

ć

szanse, jakie pojawiaj

ą

si

ę

w otoczeniu.

(Konkurencyjna)

Sytuacja ST

Strategia MAXI- MINI.

Wewn

ą

trz firmy znajduj

ą

cej si

ę

w takim poło

ż

eniu przewa

ż

aj

ą

mocne

strony, a w otoczeniu wyst

ę

puje przewaga zagro

ż

e

ń

nad szansami.

W takich warunkach firma powinna skupi

ć

si

ę

na unikaniu zagro

ż

e

ń

poprzez formułowanie planów działania opieraj

ą

cych si

ę

na atutach, jakie

posiada.

(Konserwatywna)

Sytuacja WT

Strategia MINI-MINI.

W otoczeniu firmy działaj

ą

cej w takich warunkach przewa

ż

aj

ą

zagro

ż

enia, wewn

ą

trz firmy przewag

ę

posiadaj

ą

słabe strony.

Firma działaj

ą

ca w takich warunkach powinna si

ę

skupi

ć

na

eliminacji słabo

ś

ci wewn

ą

trz z organizacji oraz neutralizowaniu

wpływu zagro

ż

e

ń

.

(Defensywna)

Ogólne wytyczne wynikaj

ą

ce z analizy SWOT s

ą

bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji

unika

ć

zagro

ż

e

ń

,

wykorzystywa

ć

szanse,

wzmacnia

ć

słabe strony,

opiera

ć

si

ę

na mocnych stronach.

Potencjalne mocne strony

Znacz

ą

ca pozycja?

Wystarczaj

ą

ce zasoby?

Du

ż

a zdolno

ść

konkurowania?

Dobra opinia u klientów?

Uznany lider rynkowy?

Dobrze przemy

ś

lane

strategie funkcjonalne?

Korzystanie z efektu
do

ś

wiadcze

ń

?

Brak silnej presji
konkurencji?

Własna technologia?

Przewaga kosztowa?

Zdolno

ść

do innowacji

produktowych?

Do

ś

wiadczona kadra

kierownicza?

Uprzywilejowana pozycja
na krzywej do

ś

wiadcze

ń

?

Inne?

Potencjalne słabe strony

Brak jasno wytyczonej
strategii?

Słaba pozycja konkurencyjna?

Brak

ś

rodków?

Niska rentowno

ść

?

Brak liderów w

ś

ród kadry

kierowniczej ?

Brak kluczowych
umiej

ę

tno

ś

ci?

Bł

ę

dy we wdra

ż

aniu strategii?

Niemo

ż

no

ść

rozwi

ą

zania

wewn

ę

trznych problemów

organizacyjnych?

Podatno

ść

na naciski

konkurencji?

Nienad

ąż

anie za post

ę

pem

naukowo-technicznym?

Za mały potencjał wytwórczy?

Słaby image firmy?

Brak przewagi
konkurencyjnej?

Słaby poziom marketingu?

Brak

ś

rodków na finansowanie

zmian organizacyjnych?

Koszt jednostkowy wy

ż

szy ni

ż

głównych konkurentów?

Inne?

Potencjalne szanse

Pojawienie si

ę

nowych grup klientów?

Wej

ś

cie na nowe rynki?

Mo

ż

liwo

ść

poszerzenia asortymentów ?

Mo

ż

liwo

ść

dywersyfikacji wyrobów?

Mo

ż

liwo

ść

podj

ę

cia produkcji wyrobów

komplementarnych?

Integracja pozioma?

Mo

ż

liwo

ść

przej

ś

cia do lepszej grupy strategicznej?

Ograniczona rywalizacja w sektorze?

Szybszy wzrost rynku?

Inne ?

Potencjalne zagro

ż

enia

Mo

ż

liwo

ść

pojawienia si

ę

nowych konkurentów?

Wzrost sprzeda

ż

y substytutów?

Wolniejszy wzrost rynku?

Niekorzystne rozwi

ą

zania systemowe ?

Podatno

ść

firmy na recesj

ę

i wahania koniunktury?

Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców?

Zmiana potrzeb i gustów nabywców?

Niekorzystne zmiany demograficzne?

inne?

Obszary analizy SWOT

Procedury planowania

Pozycja strategiczna firmy

Ocena produktu

Technologia produkcja

Maj

ą

tek trwały

Materiały i surowce

Strategia marketingowa wraz z analiz

ą

rynku

Strategia cen

Strategia promocji i reklamy

Strategia dystrybucji

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

Finanse firmy

Koszty działania

Pozostałe aspekty funkcjonowania firmy

Elementy oceny pozycji

strategicznej firmy

Czynniki ekonomiczne

Czynniki demograficzne

Czynniki prawne

Czynniki polityczne

Czynniki technologiczne

Czynniki etyczne

Czynniki społeczne

Czynniki ekologiczne

Mo

ż

liwo

ść

pojawienia si

ę

nowych konkurentów

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa nabywców

Mo

ż

liwo

ść

pojawienia si

ę

substytucyjnych wyrobów

Poziom rywalizacji pomi

ę

dzy konkurentami

Relacje z bankiem obsługuj

ą

cym firm

ę

Ogólna ocena zasobów firmy

Stopie

ń

konkretyzacji celu działania firmy

Elementy oceny produktu

Stopie

ń

przetestowania głównego produktu firmy

Ocena produktu przez klientów

Poziom jako

ś

ci produktu (w porównaniu do konkurentów)

Poziom nowoczesno

ś

ci produktu (w porównaniu do konkurentów)

Faza cyklu

ż

ycia wyrobu

Asortyment produktów

Badanie trendów rozwoju produktu

Modernizacja produktów

Wprowadzanie do produkcji nowych wyrobów

Elastyczno

ść

dostosowania si

ę

do wymogów klienta

Potencjał naukowo-badawczy

Elementy oceny technologii

produkcji

Poziom technologii produkcji w porównaniu z konkurentami

Badanie trendów rozwoju techniki i technologii

Dost

ę

p do nowych technologii

Stopie

ń

finansowego pokrycia potrzeb i planów inwestycyjnych

Poziom wydatków na badania rozwojowe

Elementy oceny maj

ą

tku

trwałego

Wykorzystanie maj

ą

tku trwałego

Stan techniczny maszyn i urz

ą

dze

ń

Stopie

ń

nowoczesno

ś

ci maj

ą

tku trwałego

Stopie

ń

dostosowania maj

ą

tku trwałego do potrzeb firmy

Mo

ż

liwo

ść

dostosowania do zmian profilu produkcji

Regularno

ść

prac konserwacyjno-remontowych

Mo

ż

liwo

ść

odsprzeda

ż

y

Atrakcyjno

ść

niematerialnych składników maj

ą

tku

Elementy oceny gospodarki

materiałami i surowcami

Dost

ę

pno

ść

materiałów i surowców

Warunki dostaw materiałów i surowców

Alternatywne

ź

ródła zakupu materiałów i surowców

Wykorzystanie materiałów i surowców

Planowanie zu

ż

ycia materiałów i surowców

Optymalizacja zapasów

Pewno

ść

dostaw

Elementy oceny strategii

marketingowej

Stopie

ń

konkretyzacji strategii marketingowej

Pojemno

ść

rynku

Udział w rynku

Mo

ż

liwo

ś

ci oddziaływania na zmiany udziału w rynku

Korzystne tendencje rozwoju rynku

Zasi

ę

g geograficzny rynku

Struktura popytu

Nowe rynki

Nowe segmenty rynku

Nowe nisze rynkowe

Nowe obszary zastosowa

ń

produktów

Elementy oceny polityki

cenowej

Stopie

ń

konkretyzacji zało

ż

e

ń

polityki cenowej

Dostosowanie cen do poziomu popytu i poda

ż

y

Dostosowanie cen do atrakcyjno

ś

ci wyrobu

Dostosowanie cen do poziomu kosztów własnych

Poziom cen a formy i terminy zapłaty

Poziom cen a wielko

ść

zamówienia

Poziom cen a wiarygodno

ść

nabywcy

Poziom cen w porównaniu z konkurentami

Dostosowanie cen do sezonowo

ś

ci

Prowadzenie negocjacji cenowych

Elementy oceny promocji i

reklamy

Koncepcja działa

ń

w zakresie promocji i reklamy

Dostosowanie działa

ń

w zakresie promocji i reklamy do potrzeb firmy

Dobór mediów reklamowych

Uczestnictwo w targach i wystawach

Prowadzenie akcji promocyjnych (konkursy, kiermasze)

Atrakcyjno

ść

opakowa

ń

Atrakcyjno

ść

logo firmy

Badanie skuteczno

ś

ci własnych działa

ń

reklamowych

Działania w zakresie public relations

Elementy oceny strategii

dystrybucji

Stopie

ń

konkretyzacji strategii dystrybucji

Poziom rozwoju i organizacja sieci dystrybucyjnej

Czynno

ś

ci dystrybucyjne (sortowanie, kompletowanie)

Serwis gwarancyjny i pogwarancyjny

Kultura obsługi klientów

Ró

ż

nicowanie form sprzeda

ż

y (komis, kredyt, leasing)

Ró

ż

nicowanie warunków sprzeda

ż

y

Doskonalenie kanałów informacji

Elementy oceny zasobów

ludzkich

Stopie

ń

konkretyzacji zało

ż

e

ń

gospodarki czynnikiem ludzkim

Poziom kwalifikacji kadry mened

ż

erskiej

Podział zada

ń

po

ś

ród kadry zarz

ą

dzaj

ą

cej firm

ą

Poziom kwalifikacji pracowników

Wykorzystanie kwalifikacji pracowników

Przedsi

ę

biorczo

ść

i inicjatywa kadry mened

ż

erskiej

Przedsi

ę

biorczo

ść

i inicjatywa pracowników

Zaanga

ż

owanie kadry mened

ż

erskiej w sprawy firmy

Zaanga

ż

owanie pracowników w sprawy firmy

Elementy oceny zasobów

ludzkich c.d.

Współpraca pomi

ę

dzy kadra mened

ż

ersk

ą

a pracownikami

Poziom motywacji kadry mened

ż

erskiej

Poziom motywacji pozostałych pracowników

Kompletno

ść

zespołu zarz

ą

dzaj

ą

cego firm

ą

Ilo

ść

pozostałych pracowników w stosunku do potrzeb

Stabilno

ść

zespołu pracowniczego

Sposób rekrutacji pracowników

Szkolenia pracowników

Systemy oceny pracowników

Warunki pracy

Atmosfera pracy

Zwi

ą

zki zawodowe i ich rola

Elementy oceny finansowania

firmy

Stopie

ń

konkretyzacji planu finansowego

Regularno

ść

kontroli wykonania planu finansowego

Płynno

ść

finansowa firmy

Stopie

ń

zadłu

ż

enia

Rentowno

ść

firmy

Sprawno

ść

działania

Osi

ą

ganie progu rentowno

ś

ci

Efektywno

ść

działa

ń

inwestycyjnych

Ś

ci

ą

ganie nale

ż

no

ś

ci

Regulowanie zobowi

ą

za

ń

Pozyskiwanie zewn

ę

trznych

ź

ródeł finansowania

Elementy oceny kosztów

produkcji

Poziom kosztów produkcji

Mo

ż

liwo

ść

obni

ż

enia kosztów produkcji

Poziom kosztów w porównaniu z konkurentami

Relacja koszty stałe-koszty zmienne

Struktura kosztów stałych

Struktura kosztów zmiennych

Tendencje zmian jednostkowego kosztu zmiennego

Pozostałe elementy

Forma prawna firmy i jej dostosowanie do specyfiki firmy

Obsługa prawna działalno

ś

ci

Obsługa firmy przez doradców i konsultantów

Ryzyko zwi

ą

zane ze specyfik

ą

działalno

ś

ci firm

ą

BANK

Zagrożenia

•

wejście na rynek silnych
zagranicznych banków

•

konkurent wprowadza na rynek
nowy produkt

•

światowy kryzys gospodarczy

Szanse

•

stabilny kurs walutowy

•

krajowy rynek klientów
indywidualnych i rynek
przedsiębiorstw zdolny do
ekspansji w przypadku
stworzenia konkurencyjnych
możliwości

•

kłopoty głównych konkurentów

Słabe strony

•

zła jakość obsługi

•

brak badań

•

niedostateczna promocja

•

przestarzałe wyposażenie techniczne

•

słaby wizerunek banku na rynku

•

słaba rozpoznawalność nazwy i
produktów

Mocne strony

•

silny wizerunek

•

wykwalifikowany personel

•

rozbudowana sieć oddziałów

•

mocna pozycja finansowa

•

dobra organizacja pracy

•

wszechstronny zakres usług

•

duża lojalność klientów

3,65

1,00

+

Razem (ocena ważona)

8.

1,00

0,20

5

Wprowadzanie ulg dla małych browarów

7.

0,40

0,10

4

Względnie dobre wyniki finansowe
branży

6.

0,60

0,20

3

Zmiana modelu konsumpcji

5.

0,45

0,15

3

Szybki rozwój sieci pubów w Polsce

4.

0,30

0,10

3

Otwieranie granic i pojawianie się
nowych rynków zbytu

3.

0,60

0,15

4

Wzrastające spożycie piwa w Polsce

2.

0,30

0,10

3

Dynamicznie rosnący sektor

1.

Ocena
ważona

Waga

Ocena 1-5

Szanse

Lp.

Cz

ęść

rachunkowa analizy SWOT na przykładzie

małego browaru X

Cz

ęść

rachunkowa analizy SWOT na przykładzie

małego browaru X

3,10

1,00

-

Razem (ocena ważona)

9.

0,20

0,05

4

Ograniczenia reklamy piwa w Polsce

8.

0,30

0,15

2

Sezonowość popytu

7.

0,80

0,20

4

Niekorzystny stosunek cen piwa do innych
alkoholi

6.

0,20

0,10

2

Podatność na recesje

5.

0,45

0,15

3

Niestabilna polityka podatkowa (akcyza)

4.

0,30

0,10

3

Znoszenie barier celnych (UE

3.

0,45

0,15

3

Duże natężenie walki konkurencyjnej w
sektorze

2.

0,40

0,10

4

Atrakcyjny sektor dla inwestorów

1.

Ocena ważona

Waga

Ocena 1-5

Zagrożenia

Lp.

Cz

ęść

rachunkowa analizy SWOT na przykładzie

małego browaru X

3,50

1,0

+

Razem (ocena ważona)

7.

0,80

0,20

4

Własny transport i realizacja usług
serwisowych

6.

0,45

0,15

3

Dobra

znajomość

marki

na

rynku

lokalnym

5.

0,20

0,05

4

Zaangażowana i doświadczona załoga

4.

0,45

0,15

3

Stabilne powiązania z odbiorcami i
rozwinięta siec dystrybucji

3.

1,00

0,25

4

Konkurencyjność cenowa produktów

2.

0,60

0,20

3

Znaczący udział w rynku lokalnym

1.

Ocena
ważona

Waga

Ocena 1-5

Atuty (Mocne strony)

Lp.

Cz

ęść

rachunkowa analizy SWOT na przykładzie

małego browaru X

2,95

1,0

-

Razem (ocena ważona)

6.

0,30

0,15

2

Trudności z pozyskiwaniem inwestora
strategicznego

5.

0,30

0,15

2

Stosunkowo niska jakość produktów

4.

0,90

0,30

3

Ograniczone

ś

rodki

finansowe

na

działalność promocyjną

3.

0,45

0,15

3

Słaba lojalność konsumentów

2.

1,00

0,25

4

Nikłe umiejętności menedżerskie

1.

Ocena
ważona

Waga

Ocena 1-5

Słabości (Słabe strony)

Lp.

Zestawienie wyników i obliczenie współrz

ę

dnych

0,55

Suma ZO i SO

3,65

SO

Szanse w otoczeniu

- 3,10

ZO

Zagrożenia w otoczeniu

Oś - x

0,55

Suma SW i AW

3,50

AW

Atuty wewnętrzne

- 2,95

SW

Słabości wewnętrzne

Oś - y

Cz

ęść

analityczna analizy SWOT na przykładzie

małego browaru X

AW

SO

ZO

P(0,55;0,55)

SW

Wybór strategii na podstawie analizy SWOT

AW

SO

ZO

SW

Koncentracja

rozwój rynku

rozwój produktu

innowacje

Integracja
wertykalna
(pionowa)

Zaw

ęż

enie

działalno

ś

ci

Integracja pozioma

dywersyfikacja
koncentryczna

joint venture