Macierz BCG

Najbardziej znana jest analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston Consulting
Group, utworzoną przez Bruce Hendersona, w następstwie badań prowadzonych nad

dużymi zróżnicowanymi przedsiębiorstwami amerykańskimi i wielonarodowymi. Firma ta
rozpoczęła od bardzo prostego modelu, jednego z „banałów” analizy strategicznej. Jego

główną myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przedsiębiorstwie mogą ulegać
podziałowi w zależności od:

dynamiki rozwoju rynku danego produktu: czy znajdzie się on w fazie 2 i 3 cyklu życia,
czy też w fazie 4 i 5 (dojrzałość i starzenie)

siły rynkowej przedsiębiorstwa: czy najdzie się ono w korzystnej sytuacji, a szczególnie
jego udział w rynku w stosunku do jego głównego konkurenta ?

Udział w rynku jest mierzony następującym wskaźnikiem:

Udział w rynku danego przedsiębiorstwa

Udział w rynku głównego konkurenta

Wg modelu BCG wskaźnik ten pozwala szybko określić pozycję przedsiębiorstwa na skali

kosztów, a tym samym jego sytuację rynkową.

Dynamika rynku

Wysoka

Niska

Pozycja

konkurencyjna

Silna

Słaba

Słaba

Silna

Tę tabelę wyjaśnia się w następującej znanej formie:

Silny

Gwiazda

Dylemat

Słaby

Krowa mleczna

Obciążenie

samobójcze

Duży

Mały

Macierz BCG powstaje ze skrzyżowania wymiaru „stopa wzrostu segmentu działalności” z
wymiarem „relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku”. To drugie kryterium jest

prezentowane w postaci skali wartości od 0 do 10. Średnia przypada na punkt o wartości
1. Stopa wzrostu zaś może przybierać wartość od 0 – 20 % lub więcej: w momencie

narodzin modelu średnia wartość stopy wzrostu przyjęto na poziomie 10 %, ale później
stosowano średnią zmieniającą się w zależności od stopy dochodu krajowego brutto.

Przyjęcie tych założeń umożliwia rozrysowanie macierzy w postaci prostokąta, w którego
cztery wyodrębnione pola wpisuje się segmenty działalności przedsiębiorstwa o

określonych charakterystykach.

1

ROZWÓJ

RYNKU

UDZIAŁ W RYNKU

( w stosunku do głównego konkurenta)

GWIAZDY

-

wysoka rentowność

-

duże zapotrzebowanie

kapitałowe

-

→

PŁYNNOŚĆ = 0

DYLEMATY

-

niska rentowność

-

duże zapotrzebowanie

kapitałowe

→

PŁYNNOŚĆ UJEMNA -

DOJNE KROWY

-

wysoka rentowność

-

duże zapotrzebowanie

kapitałowe

-

→

WYSOKA PŁYNNOŚĆ +

BALASTY (PSY)

-

wysoka rentowność

-

duże zapotrzebowanie

kapitałowe

-

→

PŁYNNOŚĆ = 0

Schemat ten przedstawia 4 rodzaje działalności:

DOJNE KROWY – to te segmenty działalności, które charakteryzują się słabym wzrostem,

ą w fazie dojrzałości lub schyłku, wymagają niewielkich dodatkowych nakładów, ich
zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitałów na finansowanie środków obrotowych.

Są to segmenty o wysokiej rentowności, jeśli przedsiębiorstwo zajmuje na rynku pozycję
dominującą. Cechuje je dodatnie płynność finansowa, z której nadwyżki należy rozsądnie

reinwestować.

BALASTY – to segmenty o słabym potencjale rozwojowym. Wymagają niewielkich
dodatkowych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest zerowa, rentowność zaś –

słaba (zerowa lub ujemna), zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw źle uplasowanych (w
porównaniu z konkurentem głównym) na krzywej doświadczenia. Segmenty te są mało

atrakcyjne i w końcu mogą stać się zagrożeniem dla przedsiębiorstwa.

DYLAMATY – to segmenty o niskiej rentowności, ale szybkim wzroście. Wymagają one
znacznych nowych nakładów (produkcyjnych, handlowych, finansowych), aby mogły

nadążać za wzrostem rynku. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw
chcących poprawić swoją nie najlepszą pozycję. Uzyskanie płynności finansowej

przychodzi im z trudem. Przedsiębiorstwo musi w tych segmentach szybko osiągnąć
dobrą pozycję rynkową, bo inaczej jego dylematy mogą pewnego dnia zmienić się w

balasty.

2

RENTOWNOŚĆ KAPITAŁU

POTRZEBY

KAPITAŁOWE

STOPA WZROSTU
SEGMENTU

GWIAZDY – segmenty działalności 0 wysokiej stopie wzrostu. Jednak w tym przypadku

przedsiębiorstwo dominujące na rynku i mające niskie koszty oraz wysoką rentowność
może bez trudu doprowadzić do ich samofinansowania się. Mimo to równowaga finansowa

jest tu bardzo chwiejna, ponieważ szybki wzrost i niedojrzałość tych dziedzin działalności
nie dają przedsiębiorstwu dostatecznej ochrony przed gwałtownymi niekorzystnymi

zmianami jego udziału w rynku.

ZALECENIA STRATEGICZNE wynikają z wyżej zaprezentowanej analizy, należy:

poprawić rentowność dojnych krów. Przedsiębiorstwo, któremu się udało osiągnąć
pozycję oligopolu w jego dojrzałych dziedzinach, powinno bardzo rygorystycznie

zarządzać tymi segmentami, aby wyciągać z nich jak najwięcej zysków. Zyski te powinny
być następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe

porzucić lub zaprzestać dofinansowywania balastów. Jeśli ich utrzymanie przynosi

jeszcze zyski to można podtrzymywać tę działalność pod warunkiem wstrzymania
dodatkowego zasilania kapitałowego i wprowadzenia zmian, które zapewniałyby ich

płynność finansową. W przeciwnym razie lepiej działalności tej zaniechać, odsprzedając ją
lub pozwalając jej „umrzeć śmiercią naturalną”. Wycofanie się należy prowadzić

stopniowo, starając się wybiórczą polityką cenową zapewniać sobie dobrą rentowność.

utrzymać dominującą pozycję swoich gwiazd w oczekiwaniu, że wejście danych
dziedzin w fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w dojne krowy przedsiębiorstwa.

Porzucenie dylematów albo podwojenie na nie nakładów lub przeformułowanie

dotychczasowej segmentacji. Należy się tu kierować takimi kryteriami, jak:
wielkość przyszłego rynku

wysokość niezbędnych nakładów dodatkowych
synergiczność tych dziedzin z innymi segmentami działalności przedsiębiorstwa

ich znaczenie wewnętrzne
istnienie odpowiednich nisz rynkowych

dysponowanie właściwymi umiejętnościami
zdolność do sfinansowania dodatkowych nakładów

Macierz ADL (ADL Matrix)

Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych. Model analiza
strategicznej ADL został skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych:

3

http://notatek.pl/macierz-bcg-macierz-adl-mckinseya-hofera-9-stron-doc?notatka