1

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarządzanie

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. [phone]

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności

OTOCZENIE ZEWN

OTOCZENIE ZEWN

Ę

Ę

TRZNE (MAKROOTOCZENIE

TRZNE (MAKROOTOCZENIE

I OTOCZENIE KONKURENCYJNE)

I OTOCZENIE KONKURENCYJNE)

–

–

wszystko poza

wszystko poza

organizacj

organizacj

ą

ą

, co mo

, co mo

ż

ż

e na ni

e na ni

ą

ą

oddzia

oddzia

ł

ł

ywa

ywa

ć

ć

OTOCZENIE KONKURENCYJNE (OTOCZENIE

OTOCZENIE KONKURENCYJNE (OTOCZENIE

BEZPO

BEZPO

Ś

Ś

REDNIE, BLI

REDNIE, BLI

Ż

Ż

SZE, SEKTOROWE,

SZE, SEKTOROWE,

BRAN

BRAN

Ż

Ż

OWE, PRZEMYS

OWE, PRZEMYS

Ł

Ł

OWE, CELOWE,

OWE, CELOWE,

MIKROOTOCZENIE)

MIKROOTOCZENIE)

–

–

konkretne grupy lub

konkretne grupy lub

organizacje, kt

organizacje, kt

ó

ó

re mog

re mog

ą

ą

wp

wp

ł

ł

ywa

ywa

ć

ć

na przedsi

na przedsi

ę

ę

biorstwo:

biorstwo:

dostawcy,

dostawcy,

odbiorcy,

odbiorcy,

konkurenci, kooperanci,

konkurenci, kooperanci,

sojusznicy strategiczni, zwi

sojusznicy strategiczni, zwi

ą

ą

zki zawodowe, w

zki zawodowe, w

ł

ł

a

a

ś

ś

ciciele

ciciele

(

(

np

np

. akcjonariusze, udzia

. akcjonariusze, udzia

ł

ł

owcy),

owcy),

regulatorzy

regulatorzy

(

(

np

np

. Urz

. Urz

ą

ą

d Skarbowy, Agencja Ochrony

d Skarbowy, Agencja Ochrony

Ś

Ś

rodowiska)

rodowiska)

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

SLAJD 2

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ZAKRES OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

ZAKRES OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

SLAJD 3

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

2

PRZYPOMNIENIE PODSTAWOWYCH POJ

PRZYPOMNIENIE PODSTAWOWYCH POJ

ĘĆ

ĘĆ

SEKTOR

SEKTOR

–

–

cz

cz

ęść

ęść

przemys

przemys

ł

ł

u grupuj

u grupuj

ą

ą

ca przedsi

ca przedsi

ę

ę

biorstwa,

biorstwa,

kt

kt

ó

ó

re wytwarzaj

re wytwarzaj

ą

ą

wyroby/

wyroby/

ś

ś

wiadcz

wiadcz

ą

ą

us

us

ł

ł

ugi o

ugi o

podobnym

podobnym

przeznaczeniu

przeznaczeniu

i sprzedaj

i sprzedaj

ą

ą

je na

je na

tym samym geograficznie rynku

tym samym geograficznie rynku

SEGMENT STRATEGICZNY

SEGMENT STRATEGICZNY

–

–

wyodr

wyodr

ę

ę

bnione z dzia

bnione z dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci

ci

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

jednorodne produkty i rynki

jednorodne produkty i rynki

, kt

, kt

ó

ó

re

re

charakteryzuj

charakteryzuj

ą

ą

si

si

ę

ę

t

t

ą

ą

sam

sam

ą

ą

kombinacj

kombinacj

ą

ą

kluczowych czynnik

kluczowych czynnik

ó

ó

w

w

sukcesu

sukcesu

i wymagaj

i wymagaj

ą

ą

szczeg

szczeg

ó

ó

lnych umiej

lnych umiej

ę

ę

tno

tno

ś

ś

ci i zasob

ci i zasob

ó

ó

w

w

do prowadzenia walki konkurencyjnej

do prowadzenia walki konkurencyjnej

G

G

ł

ł

ó

ó

wne

wne

kryteria segmentacji strategicznej

kryteria segmentacji strategicznej

to:

to:

bran

bran

ż

ż

a

a

obszar dzia

obszar dzia

ł

ł

ania (odr

ania (odr

ę

ę

bno

bno

ść

ść

geograficzna)

geograficzna)

UWAGA!

UWAGA!

w zdywersyfikowanym przedsi

w zdywersyfikowanym przedsi

ę

ę

biorstwie

biorstwie

analiz

analiz

ę

ę

sektorow

sektorow

ą

ą

musi poprzedza

musi poprzedza

ć

ć

segmentacja strategiczna

segmentacja strategiczna

WPROWADZENIE DO ANALIZY SEKTOROWEJ

WPROWADZENIE DO ANALIZY SEKTOROWEJ

SLAJD 4

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

PORTERA

PORTERA

metoda analizy sektorowej (otoczenia

metoda analizy sektorowej (otoczenia

konkurencyjnego), opracowana w

konkurencyjnego), opracowana w

1980 roku

1980 roku

przez

przez

Michaela E. Portera

Michaela E. Portera

(profesora Harvard

(profesora Harvard

Business

Business

School

School

), kt

), kt

ó

ó

ra s

ra s

ł

ł

u

u

ż

ż

y do zbadania

y do zbadania

pi

pi

ę

ę

ciu czynnik

ciu czynnik

ó

ó

w kszta

w kszta

ł

ł

tuj

tuj

ą

ą

cych atrakcyjno

cych atrakcyjno

ść

ść

sektora

sektora

dla funkcjonuj

dla funkcjonuj

ą

ą

cych w nim

cych w nim

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstw i potencjalnych inwestor

biorstw i potencjalnych inwestor

ó

ó

w

w

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

WST

WST

Ę

Ę

P (1)

P (1)

SLAJD 5

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

WST

WST

Ę

Ę

P (2)

P (2)

SLAJD 6

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

[na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]

3

Si

Si

ł

ł

a przetargowa dostawcy wzgl

a przetargowa dostawcy wzgl

ę

ę

dem odbiorcy

dem odbiorcy

ro

ro

ś

ś

nie

nie

, gdy:

, gdy:

du

du

ż

ż

y jest

y jest

stopie

stopie

ń

ń

koncentracji

koncentracji

(dominacji ocenianej na

(dominacji ocenianej na

podstawie udzia

podstawie udzia

ł

ł

u w rynku) sektora dostawcy w stosunku

u w rynku) sektora dostawcy w stosunku

do sektora odbiorcy (najwi

do sektora odbiorcy (najwi

ę

ę

kszy jest gdy dostawca jest

kszy jest gdy dostawca jest

monopolist

monopolist

ą

ą

, ro

, ro

ś

ś

nie on te

nie on te

ż

ż

wtedy, gdy nabywcy s

wtedy, gdy nabywcy s

ą

ą

rozproszeni)

rozproszeni)

jako

jako

ść

ść

produktu

produktu

odbiorcy uzale

odbiorcy uzale

ż

ż

niona jest od jako

niona jest od jako

ś

ś

ci

ci

produktu kupowanego od dostawcy (

produktu kupowanego od dostawcy (

np

np

. unikalno

. unikalno

ś

ś

ci

ci

technologicznej, cech u

technologicznej, cech u

ż

ż

ytkowych lub estetycznych)

ytkowych lub estetycznych)

du

du

ż

ż

y jest

y jest

udzia

udzia

ł

ł

dostawcy

dostawcy

w tworzeniu koszt

w tworzeniu koszt

ó

ó

w

w

odbiorcy

odbiorcy

nabywca musia

nabywca musia

ł

ł

by ponie

by ponie

ść

ść

wysoki

wysoki

koszt zmiany

koszt zmiany

dostawcy

dostawcy

dostawca jest zdolny do

dostawca jest zdolny do

integracji pionowej

integracji pionowej

„

„

w prz

w prz

ó

ó

d

d

”

”

odbiorca nie ma mo

odbiorca nie ma mo

ż

ż

liwo

liwo

ś

ś

ci

ci

integracji pionowej

integracji pionowej

„

„

wstecz

wstecz

”

”

odbiorca ma

odbiorca ma

ma

ma

ł

ł

e znaczenie

e znaczenie

dla dostawcy

dla dostawcy

nabywca

nabywca

nie ma swobody

nie ma swobody

przy wyborze czasu zakupu produktu

przy wyborze czasu zakupu produktu

dostawcy

dostawcy

w sektorze nabywc

w sektorze nabywc

ó

ó

w wysokie jest

w wysokie jest

nat

nat

ęż

ęż

enie walki

enie walki

konkurenc

konkurenc

.

.

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

OPIS SI

OPIS SI

Ł

Ł

(1)

(1)

SLAJD 7

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Produkt nowy

Produkt nowy

–

–

odmiana produktu

odmiana produktu

wytwarzanego w sektorze. Ma on takie same

wytwarzanego w sektorze. Ma on takie same

lub podobne cechy u

lub podobne cechy u

ż

ż

ytkowe, r

ytkowe, r

ó

ó

ż

ż

ni si

ni si

ę

ę

opakowaniem, znakiem firmowym, jako

opakowaniem, znakiem firmowym, jako

ś

ś

ci

ci

ą

ą

i niekiedy wygl

i niekiedy wygl

ą

ą

dem

dem

Substytut

Substytut

–

–

produkt zast

produkt zast

ę

ę

pczy, kt

pczy, kt

ó

ó

ry w sensie

ry w sensie

technologicznym jest zupe

technologicznym jest zupe

ł

ł

nie innym

nie innym

produktem, ale pe

produktem, ale pe

ł

ł

ni podobn

ni podobn

ą

ą

lub szersz

lub szersz

ą

ą

funkcj

funkcj

ę

ę

u

u

ż

ż

ytkow

ytkow

ą

ą

i zaspokaja podobn

i zaspokaja podobn

ą

ą

potrzeb

potrzeb

ę

ę

klienta

klienta

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

OPIS SI

OPIS SI

Ł

Ł

(2)

(2)

SLAJD 8

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Gro

Gro

ź

ź

ba pojawienia si

ba pojawienia si

ę

ę

nowych produkt

nowych produkt

ó

ó

w

w

i substytut

i substytut

ó

ó

w

w

zmniejsza si

zmniejsza si

ę

ę

, gdy:

, gdy:

niska jest

niska jest

atrakcyjno

atrakcyjno

ść

ść

sektora

sektora

(jego stopa wzrostu

(jego stopa wzrostu

popytu oraz obecna i przewidywana rentowno

popytu oraz obecna i przewidywana rentowno

ść

ść

)

)

wysokie s

wysokie s

ą

ą

bariery wej

bariery wej

ś

ś

cia

cia

do sektora: wysoki poziom

do sektora: wysoki poziom

technologiczny, brak dost

technologiczny, brak dost

ę

ę

pu do kana

pu do kana

ł

ł

ó

ó

w dystrybucji,

w dystrybucji,

wysokie bariery celne i formalne

wysokie bariery celne i formalne

–

–

normy sanitarne

normy sanitarne

i jako

i jako

ś

ś

ciowe, licencje, patenty lub atesty

ciowe, licencje, patenty lub atesty

trudno uzyska

trudno uzyska

ć

ć

odpowiedni

odpowiedni

ą

ą

ekonomik

ekonomik

ę

ę

skali

skali

–

–

minimalny rozmiar produkcji, kt

minimalny rozmiar produkcji, kt

ó

ó

ry gwarantuje koszt

ry gwarantuje koszt

jednostkowy wyrobu ni

jednostkowy wyrobu ni

ż

ż

szy ni

szy ni

ż

ż

cena rynkowa

cena rynkowa

istnieje

istnieje

mo

mo

ż

ż

liwo

liwo

ść

ść

represji

represji

ze strony producent

ze strony producent

ó

ó

w

w

sektora,

sektora,

np

np

. poprzez walk

. poprzez walk

ę

ę

cenow

cenow

ą

ą

, zamykanie kana

, zamykanie kana

ł

ł

ó

ó

w

w

dystrybucji itp.

dystrybucji itp.

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

OPIS SI

OPIS SI

Ł

Ł

(3)

(3)

SLAJD 9

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

4

Rywalizacja mi

Rywalizacja mi

ę

ę

dzy przedsi

dzy przedsi

ę

ę

biorstwami sektora

biorstwami sektora

ro

ro

ś

ś

nie

nie

, gdy:

, gdy:

du

du

ż

ż

a jest

a jest

liczba i si

liczba i si

ł

ł

a konkurent

a konkurent

ó

ó

w

w

por

por

ó

ó

wnywalny jest

wnywalny jest

potencja

potencja

ł

ł

strategiczny konkurent

strategiczny konkurent

ó

ó

w

w

(wielko

(wielko

ść

ść

i stan zasob

i stan zasob

ó

ó

w)

w)

powolny jest

powolny jest

wzrost bran

wzrost bran

ż

ż

y

y

(popytu na produkty firm

(popytu na produkty firm

bran

bran

ż

ż

y)

y)

–

–

rywalizacja skupia si

rywalizacja skupia si

ę

ę

w

w

ó

ó

wczas na zwi

wczas na zwi

ę

ę

kszaniu

kszaniu

udzia

udzia

ł

ł

u w rynku

u w rynku

wysokie s

wysokie s

ą

ą

koszty sta

koszty sta

ł

ł

e

e

producent

producent

ó

ó

w sektora

w sektora

–

–

wymaga to

wymaga to

zwi

zwi

ę

ę

kszania sprzeda

kszania sprzeda

ż

ż

y wyrob

y wyrob

ó

ó

w, a wi

w, a wi

ę

ę

c rywalizacja skupia

c rywalizacja skupia

si

si

ę

ę

na zwi

na zwi

ę

ę

kszaniu udzia

kszaniu udzia

ł

ł

u w rynku

u w rynku

nast

nast

ę

ę

puje

puje

skokowy przyrost zdolno

skokowy przyrost zdolno

ś

ś

ci wytw

ci wytw

ó

ó

rczych

rczych

,

,

co powoduje destabilizacj

co powoduje destabilizacj

ę

ę

rynku, zaostrzenie konkurencji

rynku, zaostrzenie konkurencji

cenowej i obni

cenowej i obni

ż

ż

enie rentowno

enie rentowno

ś

ś

ci uczestnik

ci uczestnik

ó

ó

w sektora

w sektora

brak

brak

zr

zr

ó

ó

ż

ż

nicowania produkt

nicowania produkt

ó

ó

w

w

oferowanych przez

oferowanych przez

konkurent

konkurent

ó

ó

w sektora

w sektora

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

OPIS SI

OPIS SI

Ł

Ł

(4)

(4)

SLAJD 10

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Rywalizacja mi

Rywalizacja mi

ę

ę

dzy przedsi

dzy przedsi

ę

ę

biorstwami sektora

biorstwami sektora

ro

ro

ś

ś

nie

nie

,

,

gdy

gdy

wysokie s

wysokie s

ą

ą

bariery wyj

bariery wyj

ś

ś

cia z sektora,

cia z sektora,

takie jak:

takie jak:

koszty materialne i ekonomiczne

koszty materialne i ekonomiczne

–

–

demonta

demonta

ż

ż

urz

urz

ą

ą

dze

dze

ń

ń

,

,

trudno

trudno

ść

ść

przestawienia si

przestawienia si

ę

ę

na inn

na inn

ą

ą

technologi

technologi

ę

ę

,

,

przekwalifikowanie pracownik

przekwalifikowanie pracownik

ó

ó

w

w

koszty strategiczne

koszty strategiczne

–

–

zwi

zwi

ą

ą

zane z utrat

zane z utrat

ą

ą

korzy

korzy

ś

ś

ci p

ci p

ł

ł

yn

yn

ą

ą

cych

cych

z zadomowienia si

z zadomowienia si

ę

ę

w sektorze (dobre stosunki z dostawcami

w sektorze (dobre stosunki z dostawcami

i klientami oraz wypracowane metody walki z konkurentami)

i klientami oraz wypracowane metody walki z konkurentami)

bariery spo

bariery spo

ł

ł

eczno

eczno

-

-

polityczne

polityczne

–

–

interwencja w

interwencja w

ł

ł

adz, presja

adz, presja

zwi

zwi

ą

ą

zk

zk

ó

ó

w zawodowych na utrzymanie poziomu zatrudnienia

w zawodowych na utrzymanie poziomu zatrudnienia

bariery emocjonalne

bariery emocjonalne

–

–

przywi

przywi

ą

ą

zanie w

zanie w

ł

ł

a

a

ś

ś

cicieli

cicieli

i zarz

i zarz

ą

ą

dzaj

dzaj

ą

ą

cych do dzia

cych do dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci w danej bran

ci w danej bran

ż

ż

y, strach przed

y, strach przed

pora

pora

ż

ż

k

k

ą

ą

, lojalno

, lojalno

ść

ść

wobec za

wobec za

ł

ł

ogi, obawa przed skutkami

ogi, obawa przed skutkami

zwolnie

zwolnie

ń

ń

pracownik

pracownik

ó

ó

w

w

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

OPIS SI

OPIS SI

Ł

Ł

(5)

(5)

SLAJD 11

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

SEKTOR

SEKTOR

–

–

us

us

ł

ł

ug taks

ug taks

ó

ó

wkarskich w Stalowej Woli w 2004 r.

wkarskich w Stalowej Woli w 2004 r.

I Rywalizacja mi

I Rywalizacja mi

ę

ę

dzy przedsi

dzy przedsi

ę

ę

biorstwami sektora

biorstwami sektora

(Radio

(Radio

-

-

TAXI,

TAXI,

MPT

MPT

-

-

TAXI

TAXI

i taks

i taks

ó

ó

wkarzami

wkarzami

niezrzeszonymi

niezrzeszonymi

)

)

jest DU

jest DU

Ż

Ż

A, poniewa

A, poniewa

ż

ż

konkurenci

konkurenci

dysponuj

dysponuj

ą

ą

por

por

ó

ó

wnywalnymi

wnywalnymi

zasobami i d

zasobami i d

ążą

ążą

do wzrostu udzia

do wzrostu udzia

ł

ł

u w rynku

u w rynku

II Si

II Si

ł

ł

a przetargowa dostawc

a przetargowa dostawc

ó

ó

w

w

(0

(0

-

-

5 p.)

5 p.)

Telekomunikacja Polska S.A. (

Telekomunikacja Polska S.A. (

łą

łą

czno

czno

ść

ść

):

):

5 p.

5 p.

NIKOM (sprz

NIKOM (sprz

ę

ę

t radiotelefoniczny):

t radiotelefoniczny):

4 p.

4 p.

Pa

Pa

ń

ń

stwowa Agencja Radiokomunikacyjna (cz

stwowa Agencja Radiokomunikacyjna (cz

ę

ę

stotliwo

stotliwo

ść

ść

):

):

5 p.

5 p.

Urz

Urz

ą

ą

d Miasta (licencje):

d Miasta (licencje):

5 p.

5 p.

Agencja nieruchom.

Agencja nieruchom.

„

„

Laskowiak

Laskowiak

”

”

(pomieszczenie biurowe):

(pomieszczenie biurowe):

2 p.

2 p.

Warsztat samochodowy (naprawy samochod

Warsztat samochodowy (naprawy samochod

ó

ó

w):

w):

2 p.

2 p.

Stacja paliw (paliwo i in.):

Stacja paliw (paliwo i in.):

4 p.

4 p.

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

PRZYK

PRZYK

Ł

Ł

AD (1)

AD (1)

SLAJD 12

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

5

III Si

III Si

ł

ł

a przetargowa nabywc

a przetargowa nabywc

ó

ó

w

w

(0

(0

-

-

5 p.)

5 p.)

Klienci zamo

Klienci zamo

ż

ż

ni:

ni:

5 p.

5 p.

Klienci

Klienci

ś

ś

rednio zamo

rednio zamo

ż

ż

ni:

ni:

3 p.

3 p.

Klienci niezamo

Klienci niezamo

ż

ż

ni:

ni:

1 p.

1 p.

IV Gro

IV Gro

ź

ź

ba pojawienia si

ba pojawienia si

ę

ę

nowych producent

nowych producent

ó

ó

w

w

jest

jest

Ś

Ś

REDNIA

REDNIA

Potencjalny inwestor

Potencjalny inwestor

musi pokona

musi pokona

ć

ć

nast

nast

ę

ę

puj

puj

ą

ą

ce bariery wej

ce bariery wej

ś

ś

cia

cia

do sektora: zdoby

do sektora: zdoby

ć

ć

licencje i zezwolenie na dzia

licencje i zezwolenie na dzia

ł

ł

alno

alno

ść

ść

gospodarcz

gospodarcz

ą

ą

, zda

, zda

ć

ć

test z topografii miasta, posiada

test z topografii miasta, posiada

ć

ć

w

w

ł

ł

asny

asny

samoch

samoch

ó

ó

d, zakupi

d, zakupi

ć

ć

radiotelefon i kas

radiotelefon i kas

ę

ę

fiskaln

fiskaln

ą

ą

V Gro

V Gro

ź

ź

ba ze strony producent

ba ze strony producent

ó

ó

w substytut

w substytut

ó

ó

w

w

jest DU

jest DU

Ż

Ż

A

A

Przyk

Przyk

ł

ł

adami substytut

adami substytut

ó

ó

w s

w s

ą

ą

: us

: us

ł

ł

ugi ZMKS, PKS, PKP, BUS,

ugi ZMKS, PKS, PKP, BUS,

a ponadto samoch

a ponadto samoch

ó

ó

d prywatny, motocykl, rower itp.

d prywatny, motocykl, rower itp.

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

PRZYK

PRZYK

Ł

Ł

AD (2)

AD (2)

SLAJD 13

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

WNIOSKI Z ANALIZY

WNIOSKI Z ANALIZY

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

PORTERA

PORTERA

w sektorze us

w sektorze us

ł

ł

ug taks

ug taks

ó

ó

wkarskich w Stalowej Woli:

wkarskich w Stalowej Woli:

Aby

Aby

os

os

ł

ł

abi

abi

ć

ć

konkurencj

konkurencj

ę

ę

wyniszczaj

wyniszczaj

ą

ą

c

c

ą

ą

wszystkie firmy

wszystkie firmy

taks

taks

ó

ó

wkarskie, mog

wkarskie, mog

ą

ą

one zawrze

one zawrze

ć

ć

alians strategiczny

alians strategiczny

,

,

b

b

ę

ę

d

d

ą

ą

cy podstaw

cy podstaw

ą

ą

wsp

wsp

ó

ó

ł

ł

pracy w ustalonych kwestiach,

pracy w ustalonych kwestiach,

np

np

. d

. d

ąż

ąż

y

y

ć

ć

do podwy

do podwy

ż

ż

szenia barier wej

szenia barier wej

ś

ś

cia do sektora

cia do sektora

(tym samym zmniejszy

(tym samym zmniejszy

ć

ć

potencjaln

potencjaln

ą

ą

gro

gro

ź

ź

b

b

ę

ę

pojawienia si

pojawienia si

ę

ę

nowych inwestor

nowych inwestor

ó

ó

w w sektorze)

w w sektorze)

Nale

Nale

ż

ż

y zabiega

y zabiega

ć

ć

o dobre relacje z dostawcami i klientami,

o dobre relacje z dostawcami i klientami,

kt

kt

ó

ó

rzy maj

rzy maj

ą

ą

najwi

najwi

ę

ę

kszy wp

kszy wp

ł

ł

yw

yw

(4

(4

-

-

5 p.)

5 p.)

na rozw

na rozw

ó

ó

j sektora

j sektora

i oszcz

i oszcz

ę

ę

dza

dza

ć

ć

na us

na us

ł

ł

ugach partner

ugach partner

ó

ó

w o niskiej sile przetargowej

w o niskiej sile przetargowej

(1

(1

-

-

2 p.)

2 p.)

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

M.E. PORTERA

M.E. PORTERA

–

–

PRZYK

PRZYK

Ł

Ł

AD (3)

AD (3)

SLAJD 14

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

GRUPA STRATEGICZNA

GRUPA STRATEGICZNA

to grupa konkuruj

to grupa konkuruj

ą

ą

cych ze sob

cych ze sob

ą

ą

firm

firm

w ramach sektora, kt

w ramach sektora, kt

ó

ó

ra jest odseparowana od innych firm

ra jest odseparowana od innych firm

przez

przez

bariery mobilno

bariery mobilno

ś

ś

ci wewn

ci wewn

ą

ą

trzsektorowej

trzsektorowej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego),

metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego),

opracowana

opracowana

na pocz

na pocz

ą

ą

tku lat siedemdziesi

tku lat siedemdziesi

ą

ą

tych XX wieku

tych XX wieku

przez

przez

M.S.

M.S.

Hunta

Hunta

i H.H. Newmana

i H.H. Newmana

G

G

Ł

Ł

Ó

Ó

WNE CELE ANALIZY GRUP STRATEGICZNYCH:

WNE CELE ANALIZY GRUP STRATEGICZNYCH:

1)

1)

okre

okre

ś

ś

lenie zmiennych, kt

lenie zmiennych, kt

ó

ó

re maj

re maj

ą

ą

decyduj

decyduj

ą

ą

cy wp

cy wp

ł

ł

yw

yw

na powstanie barier mobilno

na powstanie barier mobilno

ś

ś

ci w sektorze

ci w sektorze

2)

2)

jasne okre

jasne okre

ś

ś

lenie grup dominuj

lenie grup dominuj

ą

ą

cych i marginalnych

cych i marginalnych

w sektorze

w sektorze

3)

3)

sprecyzowanie mo

sprecyzowanie mo

ż

ż

liwo

liwo

ś

ś

ci przesuni

ci przesuni

ęć

ęć

w ramach sektora,

w ramach sektora,

barier wej

barier wej

ś

ś

cia do grupy strategicznej i wyj

cia do grupy strategicznej i wyj

ś

ś

cia z niej

cia z niej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

–

WST

WST

Ę

Ę

P

P

SLAJD 15

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

6

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

–

WYKRES

WYKRES

SLAJD 16

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)

segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)

identyfikacja

identyfikacja

mierzalnych

mierzalnych

i

i

nie skorelowanych

nie skorelowanych

par kryteri

par kryteri

ó

ó

w

w

silnie r

silnie r

ó

ó

ż

ż

nicuj

nicuj

ą

ą

cych strategie przedsi

cych strategie przedsi

ę

ę

biorstw sektora,

biorstw sektora,

np

np

.:

.:

cena produktu

cena produktu

–

–

sie

sie

ć

ć

dystrybucji

dystrybucji

jako

jako

ść

ść

produktu

produktu

–

–

zakres obs

zakres obs

ł

ł

ugiwanego rynku

ugiwanego rynku

rodzaj klient

rodzaj klient

ó

ó

w

w

–

–

specjalizacja asortymentowa

specjalizacja asortymentowa

sporz

sporz

ą

ą

dzenie

dzenie

r

r

ó

ó

ż

ż

nych wariant

nych wariant

ó

ó

w map

w map

w oparciu o wyr

w oparciu o wyr

ó

ó

ż

ż

nione

nione

pary kryteri

pary kryteri

ó

ó

w

w

wyznaczenie miejsca

wyznaczenie miejsca

ka

ka

ż

ż

dego przedsi

dego przedsi

ę

ę

biorstwa badanego

biorstwa badanego

sektora w uk

sektora w uk

ł

ł

adzie wsp

adzie wsp

ó

ó

ł

ł

rz

rz

ę

ę

dnych

dnych

narysowanie ko

narysowanie ko

ł

ł

a

a

wok

wok

ó

ó

ł

ł

firm znajduj

firm znajduj

ą

ą

cych si

cych si

ę

ę

w swoim

w swoim

s

s

ą

ą

siedztwie, w uk

siedztwie, w uk

ł

ł

adzie wsp

adzie wsp

ó

ó

ł

ł

rz

rz

ę

ę

dnych (podobnych do siebie

dnych (podobnych do siebie

ze wzgl

ze wzgl

ę

ę

du na dan

du na dan

ą

ą

par

par

ę

ę

kryteri

kryteri

ó

ó

w r

w r

ó

ó

ż

ż

nicuj

nicuj

ą

ą

cych ich strategie)

cych ich strategie)

–

–

wielko

wielko

ść

ść

ko

ko

ł

ł

a jest proporcjonalna do

a jest proporcjonalna do

sumy udzia

sumy udzia

ł

ł

ó

ó

w

w

w sprzeda

w sprzeda

ż

ż

y sektora

y sektora

zakre

zakre

ś

ś

lanych firm

lanych firm

por

por

ó

ó

wnanie wszystkich map i

wnanie wszystkich map i

wskazanie grup strategicznych

wskazanie grup strategicznych

w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsi

w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsi

ę

ę

biorstw)

biorstw)

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

–

METODYKA

METODYKA

SLAJD 17

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

–

MOBILNO

MOBILNO

ŚĆ

ŚĆ

W SEKTORZE

W SEKTORZE

SLAJD 18

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zakres dystrybucji

Mały

Średni

Duży

Obszar korzyści

strategicznych

2

3

4

5

6

7

80%

15%

5%

7

RODZAJE BARIER MOBILNO

RODZAJE BARIER MOBILNO

Ś

Ś

CI WEWN

CI WEWN

Ą

Ą

TRZSEKTOROWEJ:

TRZSEKTOROWEJ:

SYMETRYCZNE

SYMETRYCZNE

przej

przej

ś

ś

cie przedsi

cie przedsi

ę

ę

biorstwa z jednej grupy

biorstwa z jednej grupy

strategicznej do drugiej (korzystniejszej)

strategicznej do drugiej (korzystniejszej)

jest mo

jest mo

ż

ż

liwe

liwe

poprzez poniesienie wi

poprzez poniesienie wi

ę

ę

kszych nak

kszych nak

ł

ł

ad

ad

ó

ó

w (wzrost

w (wzrost

inwestycji)

inwestycji)

ASYMETRYCZNE

ASYMETRYCZNE

przej

przej

ś

ś

cie przedsi

cie przedsi

ę

ę

biorstwa z jednej

biorstwa z jednej

grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej)

grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej)

nie jest

nie jest

mo

mo

ż

ż

liwe

liwe

wy

wy

łą

łą

cznie poprzez poniesienie wi

cznie poprzez poniesienie wi

ę

ę

kszych

kszych

nak

nak

ł

ł

ad

ad

ó

ó

w, lecz

w, lecz

wymaga nabycia specyficznych

wymaga nabycia specyficznych

umiej

umiej

ę

ę

tno

tno

ś

ś

ci

ci

, nieosi

, nieosi

ą

ą

galnych dla dotychczasowej grupy

galnych dla dotychczasowej grupy

strategicznej,

strategicznej,

np

np

.: nowych zasob

.: nowych zasob

ó

ó

w i kwalifikacji (maszyn,

w i kwalifikacji (maszyn,

urz

urz

ą

ą

dze

dze

ń

ń

, technologii,

, technologii,

know

know

-

-

how

how

), specjalnych zezwole

), specjalnych zezwole

ń

ń

,

,

kontakt

kontakt

ó

ó

w z dostawcami i innymi interesariuszami

w z dostawcami i innymi interesariuszami

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

–

BARIERY MOBILNO

BARIERY MOBILNO

Ś

Ś

CI

CI

SLAJD 19

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA

ANALIZA

„

„

PI

PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

”

”

PORTERA

PORTERA

Pozwala uzyska

Pozwala uzyska

ć

ć

og

og

ó

ó

lny obraz sektora

lny obraz sektora

–

–

rzut oka z lotu

rzut oka z lotu

ptaka

ptaka

Zak

Zak

ł

ł

ada,

ada,

ż

ż

e w sektorze

e w sektorze

rywalizuj

rywalizuj

ą

ą

ze sob

ze sob

ą

ą

wszystkie

wszystkie

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

----------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------

--------------------

--------------------

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Przybli

Przybli

ż

ż

a wybrane przez mened

a wybrane przez mened

ż

ż

era obszary sektora,

era obszary sektora,

umo

umo

ż

ż

liwia analiz

liwia analiz

ę

ę

zmian sektora w czasie

zmian sektora w czasie

Zak

Zak

ł

ł

ada,

ada,

ż

ż

e w sektorze

e w sektorze

rywalizuj

rywalizuj

ą

ą

ze sob

ze sob

ą

ą

wy

wy

łą

łą

cznie

cznie

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

z tej samej grupy strategicznej

z tej samej grupy strategicznej

METODY ANALIZY SEKTOROWEJ

METODY ANALIZY SEKTOROWEJ

–

–

R

R

Ó

Ó

Ż

Ż

NICE

NICE

SLAJD 20

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

rozpoznanie

rozpoznanie

nowych atrakcyjnych sektor

nowych atrakcyjnych sektor

ó

ó

w i grup

w i grup

strategicznych

strategicznych

, w kt

, w kt

ó

ó

rych przedsi

rych przedsi

ę

ę

biorstwo mog

biorstwo mog

ł

ł

oby

oby

rozpocz

rozpocz

ąć

ąć

dzia

dzia

ł

ł

alno

alno

ść

ść

oraz

oraz

oszacowanie koszt

oszacowanie koszt

ó

ó

w wej

w wej

ś

ś

cia

cia

do nich

do nich

okre

okre

ś

ś

lenie

lenie

stopnia atrakcyjno

stopnia atrakcyjno

ś

ś

ci

ci

dotychczasowego sektora

dotychczasowego sektora

lub grupy strategicznej

lub grupy strategicznej

–

–

szans i zagro

szans i zagro

ż

ż

e

e

ń

ń

dla

dla

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

rozr

rozr

ó

ó

ż

ż

nienie sektor

nienie sektor

ó

ó

w i grup strategicznych, kt

w i grup strategicznych, kt

ó

ó

re daj

re daj

ą

ą

najlepsze

najlepsze

mo

mo

ż

ż

liwo

liwo

ś

ś

ci rozwoju przedsi

ci rozwoju przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

. Daje to

. Daje to

podstaw

podstaw

ę

ę

do kszta

do kszta

ł

ł

towania przysz

towania przysz

ł

ł

ego

ego

portfela dzia

portfela dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci

ci

–

–

wyboru tych sektor

wyboru tych sektor

ó

ó

w, kt

w, kt

ó

ó

rych

rych

łą

łą

czenie umo

czenie umo

ż

ż

liwi synergi

liwi synergi

ę

ę

analiza

analiza

kompetencji

kompetencji

niezb

niezb

ę

ę

dnych do podj

dnych do podj

ę

ę

cia walki

cia walki

konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej

konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej

najw

najw

ł

ł

a

a

ś

ś

ciwsza

ciwsza

alokacja zasob

alokacja zasob

ó

ó

w

w

,

,

wyb

wyb

ó

ó

r lokalizacji

r lokalizacji

i podejmowanie innych kluczowych decyzji

i podejmowanie innych kluczowych decyzji

CELE ANALIZY SEKTOROWEJ

CELE ANALIZY SEKTOROWEJ

SLAJD 21

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

8

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

PROSZĘ O PYTANIA

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności