6. BIURO

6. BIURO

6. BIURO

6. BIURO

PROJEKTÓW

PROJEKTÓW

1

Tłumaczenie poj

ę

cia Biuro

Tłumaczenie poj

ę

cia Biuro

Projektów

Projektów

Analogicznie jak przy tłumaczeniu poj

ę

cia Project

Analogicznie jak przy tłumaczeniu poj

ę

cia Project

Management bł

ę

dnie tłumaczone jest na Zarz

ą

dzania

Projektami zamiast na Zarz

ą

dzanie Przedsi

ę

wzi

ę

ciami,

bł

ę

dnie tłumaczone jest poj

ę

cie Project Office

.

Zamiast poj

ę

cia

Biuro Przedsi

ę

wzi

ęć

, funkcjonuje

poj

ę

cie Biura Projektów, które najcz

ęś

ciej kojarzone jest

2

poj

ę

cie Biura Projektów, które najcz

ęś

ciej kojarzone jest

wprost z ide

ą

organizacji opracowuj

ą

cej plany rzeczowe

dla projektów technicznych.

Przesłanki przemawiaj

ą

ce za utworzeniem Biura

Projektów (BP) w przedsi

ę

biorstwie:

1.

Firma zorientowana na zarz

ą

dzanie przez

1.

Firma zorientowana na zarz

ą

dzanie przez

projekty.

2.

Projekty realizowane w firmie stanowi

ą

istotn

ą

cz

ęść

jej wydatków.

3.

Brak dokładnej wiedzy ile pieni

ę

dzy oraz innych

zasobów jest konsumowanych przez projekty.

3

4.

Znaczny odsetek projektów w firmie ko

ń

czy si

ę

niepowodzeniem.

Konieczno

ść

przemy

ś

lenia sposobu prowadzenia

projektów przez firmy:

1.

Przekroczenia bud

ż

etów projektów.

1.

Przekroczenia bud

ż

etów projektów.

2.

Przekroczenia harmonogramów projektów.

3.

Niski stopie

ń

realizacji celów.

4.

Słaba jako

ść

projektów.

5.

Niejednolity proces zarz

ą

dzania projektami.

6.

Brak przechowywania wiedzy i do

ś

wiadcze

ń

w

zakresie zarz

ą

dzania projektami.

4

zakresie zarz

ą

dzania projektami.

7.

Brak skutecznej kontroli nad zasobami

konsumowanymi przez projekty.

Przesłanki w

firmie

Nowa koncepcja

kierowania

organizacją

Szansa na

rozwiązanie

problemów z

projektami

Decyzja o utworzeniu

Biura Projektów

5

Problemy wynikające z uruchomienia Biura Projektów:

1. Funkcja Biura w firmie
2. Kto potrzebuje Biura w firmie, a kto się go obawia
3. Biuro w strukturze organizacyjnej firmy
4. Wdrożenie Biura Projektów w organizacji

Funkcje Biura Projektów

w organizacji

Doradcza

Doradcza

6

Wykonawcza

Wykonawcza

Doradcza

Doradcza

Kontrolna

Kontrolna

Funkcja doradcza BP

Funkcja doradcza BP

w firmie:

w firmie:

1. Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

o projektach realizowanych w

firmie – uko

ń

czonych i zarzuconych.

firmie – uko

ń

czonych i zarzuconych.

2. Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

z zakresu zarz

ą

dzania

projektami – upowszechnianie wzorców

zarz

ą

dzania.

3. Kształcenie kadry kierowniczej w firmie w zakresie

zarz

ą

dzania projektami.

7

4. Dostarczanie kierownikom projektów

narz

ę

dzi wspomagaj

ą

cych zarz

ą

dzanie

projektami.

Funkcja wykonawcza BP

Funkcja wykonawcza BP

w firmie:

w firmie:

1. Dostarczanie szczególnie wysoko-kwalifikowanych

kierowników projektów oraz doradców i analityków.

kierowników projektów oraz doradców i analityków.

2. Samodzielne zarz

ą

dzanie projektami najwa

ż

niejszymi w

skali firmy.

3. Zarz

ą

dzanie programami, czyli pakietami projektów

podporz

ą

dkowanych wspólnym celom biznesowym.

4. Prowadzenie centralnego depozytu wiedzy o projektach

8

4. Prowadzenie centralnego depozytu wiedzy o projektach

zrealizowanych oraz w toku realizacji.

5. Koordynowanie projektów ze strategi

ą

firmy.

6. Rozstrzyganie wszelkich konfliktów

mi

ę

dzyprojektowych w firmie.

Funkcja kontrolna BP

Funkcja kontrolna BP

w firmie:

w firmie:

1. Okre

ś

lanie obowi

ą

zuj

ą

cych w firmie jednolitych

zasad zarz

ą

dzania projektami – tworzenie i wdra

ż

anie

zasad zarz

ą

dzania projektami – tworzenie i wdra

ż

anie

standardów wewn

ę

trznych.

2. Nadzorowanie poprawno

ś

ci realizacji procesu

zarz

ą

dzania projektami w firmie – opracowanie

systemu monitorowania projektów dla potrzeb

zarz

ą

dzania firm

ą

.

9

zarz

ą

dzania firm

ą

.

3. Projektowanie i wdra

ż

anie metody

bud

ż

etowania projektów - bud

ż

et projektu.

Wa

ż

ne !!!!

Wa

ż

ne !!!!

Funkcja kontrolna BP powinna mie

ć

charakter bardziej

słu

ż

ebny ni

ż

nadrz

ę

dny wobec projektów realizowanych

w firmie – musi nast

ą

pi

ć

akceptacja i uznanie BP ze

w firmie – musi nast

ą

pi

ć

akceptacja i uznanie BP ze

strony zespołów projektowych.

Zbyt wielki stopie

ń

szczegółowo

ś

ci

standardów wewn

ę

trznych, zbyt

wiele instrukcji i definicji procesów

10

wiele instrukcji i definicji procesów

prowadzi do zast

ą

pienia

elastyczno

ś

ci biurokracj

ą

tworzon

ą

przez BP -> zdrowy rozs

ą

dek.

Papierologia mo

ż

e „zabi

ć

” projekty.

Warto

ść

dodana BP

Warto

ść

dodana BP

wynika z centralizacji wiedzy

wynika z centralizacji wiedzy

w zakresie zarz

ą

dzania projektami w firmie:

w zakresie zarz

ą

dzania projektami w firmie:

1. Centralizacja wiedzy historycznej - umo

ż

liwia

1. Centralizacja wiedzy historycznej - umo

ż

liwia

efektywne wykorzystanie do

ś

wiadcze

ń

.

2. Centralizacja wiedzy operacyjnej - pozwala efektywnie

koordynowa

ć

projekty w firmie.

3. Wprowadzanie jednolitych zasad zarz

ą

dzania

projektami - pozwala poprawia

ć

efektywno

ść

procesu

zarz

ą

dzania projektami jako jednego

11

zarz

ą

dzania projektami jako jednego

z procesów biznesowych firmy.

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Zarz

ą

d:

Zarz

ą

d:

potrzebuje BP jako jednostki organizacyjnej, która

dba

ć

b

ę

dzie o to,

ż

eby projekty realizowały strategi

ę

firmy,

zwi

ę

kszenie efektywno

ś

ci realizacji projektów,

Zarz

ą

d musi si

ę

zrzec cz

ęś

ci władzy na rzecz BP –

12

Zarz

ą

d musi si

ę

zrzec cz

ęś

ci władzy na rzecz BP –

musi ono posiada

ć

rzeczywist

ą

zdolno

ść

decyzyjn

ą

wobec projektów.

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Dyrektor finansowy:

Dyrektor finansowy:

umo

ż

liwienie realistycznego bud

ż

etowania,

efektywna kontrola realizacji bud

ż

etu w trakcie

realizacji projektu

nieufno

ść

dyrektora finansowego wobec

specyficznego dla projektów systemu bud

ż

etowania,

13

specyficznego dla projektów systemu bud

ż

etowania,

obawa przed utrat

ą

kontroli nad bud

ż

etami

projektów,

obawa przed wzrostem kosztów firmy wskutek

utworzenia nowej jednostki organizacyjnej.

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Jednostki odpowiadaj

ą

ce za audyty i kontrole

Jednostki odpowiadaj

ą

ce za audyty i kontrole

wewn

ę

trzne:

wewn

ę

trzne:

wewn

ę

trzne:

wewn

ę

trzne:

mo

ż

liwo

ść

korzystania z informacji o realizowanych

projektach podawanych w jednolitej formie i z jednego

ź

ródła,

14

potencjalny konflikt kompetencyjny, gdy projekty

podlegaj

ą

kontroli tylko ze strony BP.

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kierownicy projektów

Kierownicy projektów

::

BP dostarcza im jednolitych zasad post

ę

powania i reguł

BP dostarcza im jednolitych zasad post

ę

powania i reguł

biznesowych w zarz

ą

dzaniu projektami,

BP udost

ę

pnia im narz

ę

dzia wspomagaj

ą

ce zarz

ą

dzanie

projektami,

nadzór dodatkowego organu kontroli,
narzucanie im sposobów pracy, a nawet rozwi

ą

zywania

15

narzucanie im sposobów pracy, a nawet rozwi

ą

zywania

problemów,

kierownicy projektów nie akceptuj

ą

c BP w firmie mog

ą

zredukowa

ć

jego działalno

ść

do niepotrzebnej nikomu

biurokracji.

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si

ę

go obawia?

Kierownicy jednostek organizacyjnych firmy:

Kierownicy jednostek organizacyjnych firmy:

BP normuj

ą

relacje mi

ę

dzy projektami a jednostkami

organizacyjnymi firmy,

obawa przed dodatkow

ą

biurokracj

ą

oraz utrata

kontroli nad pracownikami na rzecz kierowników

16

kontroli nad pracownikami na rzecz kierowników

projektów.

BP w strukturze organizacyjnej firmy

BP w strukturze organizacyjnej firmy -- umocowanie

umocowanie

BP zale

ż

ne jest od roli jak

ą

ma pełni

ć

w firmie.

BP zale

ż

ne jest od roli jak

ą

ma pełni

ć

w firmie.

Rola doradcza – umocowanie BP “w pobli

ż

u” jednostek

organizacyjnych realizuj

ą

cych projekty.

17

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

BP w strukturze organizacyjnej firmy

BP w strukturze organizacyjnej firmy -- umocowanie

umocowanie

BP zale

ż

ne jest od roli jak

ą

ma pełni

ć

w firmie.

BP zale

ż

ne jest od roli jak

ą

ma pełni

ć

w firmie.

Rola wykonawcza – BP podległe

bezpo

ś

rednio Zarz

ą

dowi.

18

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

BP w strukturze organizacyjnej firmy

BP w strukturze organizacyjnej firmy -- umocowanie

umocowanie

BP zale

ż

ne jest od roli jak

ą

ma pełni

ć

w firmie.

BP zale

ż

ne jest od roli jak

ą

ma pełni

ć

w firmie.

Rola kontrolna – umocowanie BP ponad kontrolowanymi

jednostkami, np. bezpo

ś

rednio pod dyrektorem

finansowym.

19

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

k

t

E

Wdro

ż

enie BP

Wdro

ż

enie BP

w firmie

w firmie –

– kroki:

kroki:

Rozpoznanie obecnych i przyszłych potrzeb
firmy w zakresie realizacji projektów i określenie
specyfiki oraz zakresu projektów.

Stworzenie koncepcji modelu zarządzania
projektami i modelu struktury organizacyjnej BP

Szkolenia i trening osób biorących udział w
zarządzaniu projektami

Konsultacje i uzgodnienia wewnątrz firmy
odnośnie roli i usytuowania BP w firmie

20

Formalne utworzenie nowej jednostki
organizacyjnej

Sprawdzenie poprawności koncepcji na jednym
lub kilku projektach pilotażowych i wniesienie
korekt

Zarz

ą

dzanie projektami w

firmie nieruchomo

ś

ciowej

21

PMO w firmie nieruchomo

ś

ciowej

22

PMO w firmie nieruchomo

ś

ciowej

23

PMO w firmie nieruchomo

ś

ciowej

24

PMO w firmie nieruchomo

ś

ciowej

25

PMO w firmie nieruchomo

ś

ciowej

26

Zarz

ą

dzanie projektami w

KOMPANII W

Ę

GLOWEJ S.A.

27

Polityka Zarz

ą

dzania projektami w

Polityka Zarz

ą

dzania projektami w

Kompanii W

ę

glowej S.A.

Kompanii W

ę

glowej S.A.

Wprowadzenie profesjonalnego zarz

ą

dzania projektami w

przedsi

ę

biorstwie spowoduje zwi

ę

kszenie przewidywalno

ś

ci

projektu, obni

ż

enie ryzyk, dotrzymania bud

ż

etu,

harmonogramu oraz optymalnego wykorzystania dost

ę

pnych

zasobów.

Celem wprowadzania zarz

ą

dzania projektami jest

Celem wprowadzania zarz

ą

dzania projektami jest

obiektywna ocena korzy

ś

ci i zagro

ż

e

ń

zwi

ą

zanych z

przedsi

ę

wzi

ę

ciem, zwi

ę

kszenie bezpiecze

ń

stwa jego

realizacji oraz odci

ąż

enie pracowników przedsi

ę

biorstwa od

zada

ń

operacyjnych zwi

ą

zanych z jego zarz

ą

dzaniem.

28

Cel polityki zarz

ą

dzania projektami w

Cel polityki zarz

ą

dzania projektami w

Kompanii W

ę

glowej S.A.

Kompanii W

ę

glowej S.A.

Wdro

ż

enie kompleksowego zarz

ą

dzania projektami w KW

S.A. do roku 2015.

Czteropoziomowy plan uzyskania docelowego modelu
zarz

ą

dzania projektami.

zarz

ą

dzania projektami.

29

Poziom I

Poziom I –

– pocz

ą

tkowy

pocz

ą

tkowy

Jest to obecny stan, w którym realizowane projekty w
KW S.A. s

ą

kierowane technikami zwyczajowo

wypracowanymi w danej jednostce czy komórce
organizacyjnej. Poszczególne procesy i narz

ę

dzia

organizacyjnej. Poszczególne procesy i narz

ę

dzia

zarz

ą

dzania projektami je

ż

eli s

ą

u

ż

ywane to nieformalnie

przez pracowników, którzy zdobyli wiedz

ę

z zakresu

zarz

ą

dzania projektami.

Poziom II

Poziom II -- formalizowanie zarz

ą

dzania projektami

formalizowanie zarz

ą

dzania projektami

Poziom II

Poziom II -- formalizowanie zarz

ą

dzania projektami

formalizowanie zarz

ą

dzania projektami

Zostanie opracowana i wdro

ż

ona Instrukcja Zarz

ą

dzania

Projektami Kompanii W

ę

glowej S.A.

Zgodnie z instrukcj

ą

b

ę

d

ą

realizowane projekty typu A –

najwa

ż

niejsze przedsi

ę

wzi

ę

cia w firmie.

30

Poziom III

Poziom III –

– pocz

ą

tkowy

pocz

ą

tkowy

Nast

ą

pi maksymalizacja wykorzystania do

ś

wiadcze

ń

pozyskanych w poziomie II oraz przeszkolonych w poziomie
II kadr do projektów realizowanych w KW S.A. oraz
poszerzenie obligatoryjnego stosowania Instrukcji o projekty

poszerzenie obligatoryjnego stosowania Instrukcji o projekty
typu B oraz C.
Nast

ą

pi wprowadzenie odr

ę

bnego bud

ż

etowania projektów.

Poziom IV

Poziom IV -- formalizowanie zarz

ą

dzania projektami

formalizowanie zarz

ą

dzania projektami

Wprowadzenie kompleksowego zarz

ą

dzania projektami w

Wprowadzenie kompleksowego zarz

ą

dzania projektami w

KW S.A. w terminie do 31.12.2015.
Zarz

ą

dzanie projektami b

ę

dzie obejmowało przedsi

ę

wzi

ę

cia

typu D.

31

Typy projektów w KW S.A.

Typy projektów w KW S.A.

Typ

projektu

Czas

realizacji

Warto

ść

ekonomiczna

Obszar

realizacji

Uwagi

projektu

realizacji

ekonomiczna

realizacji

Uwagi

A

> 24 mies.

> 4 mln zł

Produkcja /
pozaprodukcyjny

Innowacje, budowa poziomów,
zbrojenia i likwidacje

ś

cian,

ZPMW, szyby, pozostałe obiekty

B

> 6 mies.

< 4mln zł

Pozaprodukcyjny

Opracowani i wdra

ż

anie strategii,

nowe produkty, rozwi

ą

zania IT,

zbycia zorganizowanych
działalno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa,

ł

ą

czenia zakładów, itp..

Produkcja

Dr

ąż

enie wyrobisk, roboty

32

C

> 12 mies.

< 4 mln zł

Produkcja

Dr

ąż

enie wyrobisk, roboty

budowlane, modernizacje, inne

D

< 12 mies.

< 4 mln zł

Produkcja

Wszystkie inne

< 6 mies.

< 4 mln zł

Pozaprodukcyjny