p

BENCHMARKING jest procesem polegającym
na doskonaleniu efektów własnej organizacji

poprzez identyfikowanie analizowanie,
adaptowanie i wdrażanie rozwiązań
stosowanych przez organizację najbardziej
efektywne w skali świata (polega na adaptacji

wzorca, a nie przeniesienie wzorca)
CELE BENCHAMRKINGU jest znaczące
poprawienie efektywności określonej funkcji,

specjalności zawodowej lub procesu
BENCHMARKING UMOZLIWIA
- stawianie ambitnych celów

- przyspieszenie tempa zmian
- przezwyciężenie niechęci do pomysłów
powstałych poza firmą

- wyjście na zewnątrz
- zidentyfikowanie głównych procesów
- zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi

konkurencyjnej
- lepsze rozpoznawanie własnych atutów i
słabych stron poprzez właściwszą samoocenę
- opieranie klimatu porozumienia na faktach i

dochodzenie do konsensusu
- podnoszenie umiejętności posługiwania się w
zarzadzaniu odpowiednimi miernikami

RODZAJE BENCHMARKINGU
(kryterium rozróżnienia – źródło wzorca)
Benchmarking wewnętrzny polega na

porównywaniu operacji własnych z innymi,
podobnymi operacjami wykonywanymi w tej
samej organizacji (w innym, miejscu, fili, kraju)

Benchmarking konkurencyjny polega na
specyficznym porównywaniu się z
konkurentami pod względem jakiegoś

produktu, metody czy procesu
Benchmarking funkcjonalny polega na
porównywaniu się pod względem podobnych
funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi

konkurentami z tego samego sektora
działalności w celu odkrycia stosowanych przy
ich realizacji nowatorskich rozwiązań i technik

Benchmarking generyczny dotyczy
porównania procesów i metod pracy
stosowanych przedsiębiorstwa z różnych

sektorów gospodarczych
PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA
BENCHMARKINGU

przedsiębiorstwo

produkty główne procesy
parametr

(metodą benchmarkingu powinniśmy

udoskonalać przedsiębiorstwo etapami,
poszczególne działy w przedsiębiorstwie)
ETAPY POSTĘPOWANIA W

BENCHMARKINGU wg brilmana
(metoda ma charakter scenariuszowy, wymaga
zgody decyzji menadżera wyższego szczebla)

1 wybieranie procesu, który zostanie
poddany benchmarkingowi
2 poznanie i szczegółowe opisanie

dotychczasowego procesu (badanie
potrzeby benchmarkingu, wybieramy
wąski przedział, który będzie podlegał

N

ie

p

ow

oł

uj

em

y

ze

sp

oł

u

benchmarkingowi, dopiero po zakończeniu
etapu przechodzimy do następnego działu
3 utworzenie zespołu składającego się z
pracowników włączonych w realizacje danego

procesu (1 etap menadżerski)
4 wybieramy partnera, z którym będzie się
dokonywać porównania

5 opracowanie i rozesłanie kwestionariusza
benchmarkingowego do potencjalnych
partnerów

6 złożenie partnerowi wizyty, która zawsze
musi być z góry zapowiedziana
7 zweryfikowanie osiągniętych rezultatów

8 zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie
celów, dokonanie wyboru najlepszych
procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych

potrzeb
9 poinformowanie o rezultatach
benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji
(2 etap menadżerski)

10 rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego
rozwiązania
Wg langera (koncepcja amerykańska)

1 analiza mocnych i słabych stron
(stworzenie planu, harmonogramu działań,
audyt całościowy benchamrkingu)

2 określenie zasadniczych luk w działalności
3 ustalenie najlepszych
4 badanie przyczyn i studiowanie metod

5 wdrożenie w przedsiębiorstwie
6 poszukiwanie nowych benchmarków
(nowego obszaru dla benchmarkingu)

ŹRÓDŁA INFORMACJI DLA
BENCHMARKINGU

Źródła bezpośrednie
- własna baza danych, raporty wewnętrzne,
publikacje wewnętrzne, prace badawczo
rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty

reklamowe, kontakty telefoniczne z partnerami,
bibliografie wybitnych menadżerów,
dystrybutorzy sprzętu informatycznego.

Źródła pośrednie
- stowarzyszenie zawodowe, sektorowe bazy
danych, czasopisma profesjonalne (branżowe),

wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze,
biura konsultingowe, badania opinii klientów,
seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji

naukowych, izby przemysłowo-handlowe,
biuletyny informacyjne.
KOMÓRKI BENCHMARKINGU

Cel tworzenia: propagowanie zasad
benchmarkingu, realizowania operacji
benchmarkingowych, szkolenia personelu
przedsiębiorstwa w zakresie stosowania

benchmarkingu, koordynowania
zapotrzebowania na studia benchmarkingowe
zgłaszanego przez różne wewnętrzne służby i

jednostki organizacyjne lub napływającego z
zewnątrz oraz doradzania dyrekcji w sprawach
polityki benchmarkingowej

Usytuowanie w strukturze organizacyjnej:
przy dyrekcji generalnej albo przy centralnej
dyrekcji jakości

Skład osobowy komórki: niewielka liczba
pracowników (1-3)osób, o wysokim i
wielostronnym wykształceniu

Zadania komórki:
- proponowanie metod i podejść mających na
celu całościowe doskonalenie osiągnięć
organizacji

- tworzenie bazy danych zawierające najlepsze
rozwiązania oraz rezultaty operacji
benchmarkingowych , dotychczas

zrealizowanych przez różne spółki lub grupy
- odwiedzanie i poznawanie najbardziej
efektywnych przedsiębiorstw

WARUNKI SKUTECZNEGO
BENCHMARKINGU
- dobre zanalizowanie i zrozumienie własnych

procesów,
- porównanie własnych procesów, rozwiązań i
rezultatów z osiągnięciami innych

- przystąpienie do działań mających na celu
dorównanie najlepszemu lub nawet
prześcignięcia jego osiągnięć
WADY I ZALETY BENCHMARKINGU

Wewnętrzny
Zalety:
- łatwy dostęp do danych

- dobre wyniki w zróżnicowanych
przedsiębiorstwach
Wady:

- zawężone pole widzenia
- uprzedzenia w firmie
Konkurencyjny

Zalety:
- pozyskanie istotnych informacji
- porównywalność, produktów lub/i procesów

- względnie wysoka akceptacja ze strony załogi
- możliwość określenia swej pozycji wśród
konkurencji

Wady:
- trudność w pozyskiwaniu danych
- niebezpieczeństwo kopiowania wąskich
praktyk branżowych

Funkcjonalny
Zalety:
- względnie wysoka możliwość znalezienia

innowacyjnych rozwiązań
- zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu
nowych idei (pomysłów)

Wady:
- stosunkowo trudne wdrożenie
- problem porównywalności

- czasochłonna analiza
Generyczny
Zalety:

- relatywne łatwy dostęp do danych
- innowacyjność
Wady:
- stosunkowo trudne wdrożenie