BENCHMARKING jest procesem polegającym ŹRÓDŁA INFORMACJI DLA na doskonaleniu efektów własnej organizacji

BENCHMARKINGU

poprzez identyfikowanie analizowanie,

Źródła bezpośrednie

adaptowanie i wdrażanie rozwiązań

- własna baza danych, raporty wewnętrzne,

stosowanych przez organizację najbardziej

publikacje wewnętrzne, prace badawczo

efektywne w skali świata (polega na adaptacji rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty

wzorca, a nie przeniesienie wzorca)

reklamowe, kontakty telefoniczne z partnerami, CELE BENCHAMRKINGU jest znaczące

bibliografie wybitnych menadżerów,

poprawienie efektywności określonej funkcji,

dystrybutorzy sprzętu informatycznego.

specjalności zawodowej lub procesu

Źródła pośrednie

BENCHMARKING UMOZLIWIA

- stowarzyszenie zawodowe, sektorowe bazy

- stawianie ambitnych celów

danych, czasopisma profesjonalne (branżowe),

- przyspieszenie tempa zmian

wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze,

- przezwyciężenie niechęci do pomysłów

biura konsultingowe, badania opini klientów, powstałych poza firmą

seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji

- wyjście na zewnątrz

naukowych, izby przemysłowo-handlowe,

- zidentyfikowanie głównych procesów

biuletyny informacyjne.

- zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi KOMÓRKI BENCHMARKINGU

konkurencyjnej

Cel tworzenia: propagowanie zasad

- lepsze rozpoznawanie własnych atutów i

benchmarkingu, realizowania operacji

słabych stron poprzez właściwszą samoocenę

benchmarkingowych, szkolenia personelu

- opieranie klimatu porozumienia na faktach i przedsiębiorstwa w zakresie stosowania

dochodzenie do konsensusu

benchmarkingu, koordynowania

- podnoszenie umiejętności posługiwania się w zapotrzebowania na studia benchmarkingowe zarzadzaniu odpowiednimi miernikami

zgłaszanego przez różne wewnętrzne służby i

RODZAJE BENCHMARKINGU

jednostki organizacyjne lub napływającego z

(kryterium rozróżnienia – źródło wzorca)

zewnątrz oraz doradzania dyrekcji w sprawach

Benchmarking wewnętrzny polega na

polityki benchmarkingowej

porównywaniu operacji własnych z innymi,

Usytuowanie w strukturze organizacyjnej:

podobnymi operacjami wykonywanymi w tej

przy dyrekcji generalnej albo przy centralnej samej organizacji (w innym, miejscu, fili, kraju) dyrekcji jakości Benchmarking konkurencyjny polega na

Skład osobowy komórki: niewielka liczba specyficznym porównywaniu się z

pracowników (1-3)osób, o wysokim i

konkurentami pod względem jakiegoś

wielostronnym wykształceniu

produktu, metody czy procesu

Zadania komórki:

Benchmarking funkcjonalny polega na

- proponowanie metod i podejść mających na

porównywaniu się pod względem podobnych

celu całościowe doskonalenie osiągnięć

funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi

organizacji

konkurentami z tego samego sektora

- tworzenie bazy danych zawierające najlepsze działalności w celu odkrycia stosowanych przy rozwiązania oraz rezultaty operacji

ich realizacji nowatorskich rozwiązań i technik benchmarkingowych , dotychczas

Benchmarking generyczny dotyczy

zrealizowanych przez różne spółki lub grupy

porównania procesów i metod pracy

- odwiedzanie i poznawanie najbardziej

stosowanych przedsiębiorstwa z różnych

efektywnych przedsiębiorstw

sektorów gospodarczych

WARUNKI SKUTECZNEGO

PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA

BENCHMARKINGU

BENCHMARKINGU

- dobre zanalizowanie i zrozumienie własnych

przedsiębiorstwo

procesów,

- porównanie własnych procesów, rozwiązań i

p

rezultatów z osiągnięciami innych

- przystąpienie do działań mających na celu

produkty główne procesy dorównanie najlepszemu lub nawet

parametr

prześcignięcia jego osiągnięć

WADY I ZALETY BENCHMARKINGU

Wewnętrzny

Zalety:

(metodą benchmarkingu powinniśmy

- łatwy dostęp do danych

udoskonalać przedsiębiorstwo etapami,

- dobre wyniki w zróżnicowanych

poszczególne działy w przedsiębiorstwie)

przedsiębiorstwach

ETAPY POSTĘPOWANIA W

Wady:

BENCHMARKINGU wg brilmana

- zawężone pole widzenia

(metoda ma charakter scenariuszowy, wymaga - uprzedzenia w firmie zgody decyzji menadżera wyższego szczebla)

Konkurencyjny

1 wybieranie procesu, który zostanie

y

Zalety:

poddany benchmarkingowi

- pozyskanie istotnych informacji

2 poznanie i szczegółowe opisanie

ołujem

- porównywalność, produktów lub/i procesów

dotychczasowego procesu (badanie

zespołu

- względnie wysoka akceptacja ze strony załogi potrzeby benchmarkingu, wybieramy

ie pow

- możliwość określenia swej pozycji wśród

wąski przedział, który będzie podlegał

N

konkurencji

benchmarkingowi, dopiero po zakończeniu

Wady:

etapu przechodzimy do następnego działu

- trudność w pozyskiwaniu danych

3 utworzenie zespołu składającego się z

- niebezpieczeństwo kopiowania wąskich

pracowników włączonych w realizacje danego

praktyk branżowych

procesu (1 etap menadżerski)

Funkcjonalny

4 wybieramy partnera, z którym będzie się Zalety:

dokonywać porównania

- względnie wysoka możliwość znalezienia

5 opracowanie i rozesłanie kwestionariusza innowacyjnych rozwiązań

benchmarkingowego do potencjalnych

- zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu

partnerów

nowych idei (pomysłów)

6 złożenie partnerowi wizyty, która zawsze Wady:

musi być z góry zapowiedziana

- stosunkowo trudne wdrożenie

7 zweryfikowanie osiągniętych rezultatów

- problem porównywalności

8 zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie

- czasochłonna analiza

celów, dokonanie wyboru najlepszych

Generyczny

procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych Zalety: potrzeb

- relatywne łatwy dostęp do danych

9 poinformowanie o rezultatach

- innowacyjność

benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji

Wady:

(2 etap menadżerski)

- stosunkowo trudne wdrożenie

10 rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego rozwiązania

Wg langera (koncepcja amerykańska)

1 analiza mocnych i słabych stron

(stworzenie planu, harmonogramu działań,

audyt całościowy benchamrkingu)

2 określenie zasadniczych luk w działalności 3 ustalenie najlepszych

4 badanie przyczyn i studiowanie metod 5 wdrożenie w przedsiębiorstwie

6 poszukiwanie nowych benchmarków

(nowego obszaru dla benchmarkingu)