Optymalizacja Technlogii Informatycznych

Jakub Chabik, GE Money Bank

Wykład 2: Budowa i optymalizacja

procesów i serwisów ITIL

`

Przypomnienie poprzedniego wykładu

`

Dla kogo ITIL?

`

Pragmatyczna strategia wdrożenia ITIL

`

Podstawy projektowania procesów

`

Przykład: serwis i proces

Plan Prezentacji

Tradycyjna organizacja
informatyczna

ORGANIZACJA BIZNESOWA

Proces biznesowy

TRADYCYJNA ORGANIZACJA IT

Aplikacja

Technologia

Aplikacja

Technologia

Zarządzanie zasobami

i zadaniami

Organizacja serwisowa i
procesowa

DOJRZAŁA ORGANIZACJA BIZNESOWA

Proces biznesowy

DOJRZAŁA ORGANIZACJA IT

Aplikacja

Technolog

ia

Aplikacja

Technolog

ia

Zarządzanie

procesami

USŁUGI WSPIERAJĄCE

Zarządzanie

bezpieczeństwem

Aplikacja

Technolog

ia

Aplikacja

Technolog

ia

Zarządzanie

projektami

Zarządzanie

usługami

Dla kogo ITIL?

`

Kto skorzysta na wdrożeniu ITIL

◦

Organizacje IT, dla których zasadnicza część

działalności związana jest ze świadczeniem

usług

◦

Organizacje od małych do dużych

◦

Organizacje, dla których dostępność systemów

informatycznych jest zasadnicza dla działania

biznesu

`

Kto nie skorzysta

◦

Firmy bardzo duże i bardzo małe

◦

Firmy developerskie

◦

Firmy tworzące innowacje technologiczne

◦

Firmy, które mają użytkowników bardzo dobrze

posługujących się technologią

Pragmatyczna strategia
wdrożenia ITIL

1.

Ustabilizuj operacje

2.

Zdefiniuj serwisy i procesy

3.

Zacznij mierzyć (weryfikuj „wiedzę

ekspercką”)

4.

Ciągle doskonal

Wszystko w ramach zdefiniowanego projektu

Projektowanie procesów

Harmonizacja struktur

Szkolenia

Wsparcie narzędziowe

Zmiana kulturowa

Komponenty skutecznej zmiany

•

Cel i zakres procesu

•

Wejście i wyjście

•

Komunikacja

międzyprocesowa

•

Szczegółowa instrukcja

•

Dokumentacja towarzysząca –

np. formatka RCA

•

Arkusze miar (dashboardy)

Projektowanie procesów

•

Zobowiązanie całego działu

•

Poparcie CIO

•

Pełnoetatowy właściciel procesu

•

Mapowanie rola-stanowisko

•

Miary KPI i KRA skorelowane z miarami

procesu

•

Przeglądy z kierownictwem

Harmonizacja struktur

•

Staranne szkolenia przed

wdrożeniem

•

Dla każdego procesu: FAQ,

„przypominacze”, itd.

•

Masowe szkolenia przygotowujące:

-

Apollo 13 dla każdego

-

>80 osób przeszło szkolenie ITIL
Foundation

-

Kluczowi ludzie posiadją
certyfikat ITIL Service Manager

-

Półka z książkami

Szkolenia

•

HP Service Desk 5.1

•

Niewielkie customizacje w celu

dopasowania procesów

•

Na tej samej platformie

uruchomiono inne serwisy (np.

przeniesienie telefonu, zmiana

nazwiska)

•

Zespołu budują „wewnętrze

serwisy” na tej platformie

•

Migracja na HP Service Center

Narzędzie wsparcia

`

Bardzo jasna, bardzo otwarta komunikacja

`

Włączanie wszystkich udziałowców – być może wydłużyło to
zmianę, ale sprawiło, że przebiegła łagodnie

`

Identyfikacja i „przeciągniecie na swoją stronę” autorytetów
– inni podążyli za nimi

`

Zdolność konstruktywnego rozwiązywania konfliktów

`

Silne przywództwo zdolne do podjęcia ryzyka

`

Dobry standard za plecami – zawsze jest się do czego
odnieść

Zmiana kulturowa

Rola ciągłego doskonalenia

`

Nie da się zaprojektować od razu

doskonałych procesów i organizacji

`

Znacznie ważniejsze od analizy jest

zdolność uczenia się

`

Filozofia

kaizen

:

◦

Każdy może zgłosić usprawnienie

◦

Kazde usprawnienie zasługuje na uwagę

◦

Każde jest monitorowane od pomysłu do

wdrożenia

◦

Skuteczne wdrożenie oznacza nie tylko

uruchomienie usprawnienia raz, ale i

utrwalenie go

Dojrzała organizacja IT

`

Usługi (serwisy) świadczone w oczekiwaniu na potrzeby

klienta

`

Zarządzanie przez liczby, nie przez opinie

`

Zarządzanie wolumenem i pulą, nie pojedynczym

przypadkiem

`

Zdefiniowane wewnętrzne procesy biznesowe

`

Utrzymanie TCO stosownego do poziomu świadczonych

usług

`

Zogniskowanie technologii i kompetencji pracowników

wokół zdefiniowanych celów organizacji

`

Ciągła, wewnętrzna optymalizacja

GE Money Bank PL IT Organization Evolution

Reactive

Ad-hoc

Case-by-case

Disconnection

Work Overload

Business Pressure

Low availability

Person-dependent

Perception-driven

System Outage

Overlapping responsibilities

• High availability
• Proactive
• Defined Process
• Agreed Service Level
• Standard
• Management by Measures
• Optimization
• Dashboard
• Business Alignment
• Defect Prevention
• Customer-driven

Firefighting

Before

Evolution

After

Technology-oriented

Podstawy projektowania
serwisów i procesów

`

Procesy

◦

COPIS: Customer, Output,

Process, Input, Suppliers

◦

Mapa procesu

◦

Procedura operacyjna

◦

Role. ARCI: Accountable,

Responsible, Consulting,

Informing

◦

Miary: definicja

operacyjna, limit

specyfikacji, akcje po

przekroczeniu limitów

`

Serwisy (wybrane elementy)

◦

Opis serwisu

◦

Wspierany proces

biznesowy

◦

Osoby odpowiedzialne

(właściciele)

◦

Godziny świadczenia +

okna serwisowe

◦

Oczekiwana pojemność,

dostępność i wydajność

◦

Cykl raportowy i

rozliczeniowy

◦

Cena i kary/nagrody

◦

Dekompozycja

Przykład serwisu: Autoryzacja

Przykład procesu: zarządzanie
zmianą (Change Mgt.)

GE Money Bank SA

Kariera: http://www.gemoneybank.pl

[e-mail]

Program stażowy – od maja