Wyższa Szkoła Bankowa

w Toruniu

SPOŁECZNE ASPEKTY PROCESÓW

KOMUNIKACJI

cz. V

dr Barbara Bielicka

[e-mail]

Toruń 2010

Strategie interpersonalnego komunikowania się w organizacji

 Do istotnych warunków skutecznego komunikowania się w organizacji

należy dostęp kierownika/menedżera i jego podwładnych do informacji.

 Według kryterium zakresu posiadanych informacji przez menedżera

i podwładnych możliwe są cztery typy sytuacji komunikacyjnych:

1. Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „ARENY”
2. Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „Martwe”
3. Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „Fasady”
4. Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „Niewiedzy”

1. Pole „ARENY”

jest to najbardziej sprzyjająca efektywnemu interpersonalnemu komunikowaniu

się sytuacja komunikacyjna;

obie strony: kierownik i podwładni dysponują wystarczającym zasobem infor-

macji;

występuje wspólnota wiedzy, doświadczeń, odczuć i emocji;
jest to pole pełnego zrozumienia i możliwości prowadzenia dialogu;
dominuje komunikacja dwustronna symetryczna lub niesymetryczna komple-

mentarna;

w takiej sytuacji komunikacyjnej można wprowadzać nowe technologie komu-

nikacyjne (np. TOP) rozwijające pracę w zespołach tematycznych.

Sytuacja pola „ARENY” sprzyja budowaniu zintegrowanego systemu komuni-

kacji wewnętrznej oraz rozwijaniu działań w obszarze internal relations.

2. Pole „Martwe”

 występuje wówczas, gdy informacja jest znana podwładnym, natomiast

nie jest znana przełożonemu;

 oznacza to, iż kierownik/menedżer znajduje się w niekorzystnym

położeniu – nie zna odczuć i percepcji podwładnych;

 kierownik/menedżer ma trudności ze zrozumieniem zachowań i decyzji

swoich podwładnych;

 kierownik/menedżer nie zna motywów działania swoich podwładnych;

 sytuacja ta stanowi dyskomfort dla podwładnych;

 w takiej sytuacji komunikacyjnej często dochodzi do złego rozumienia

przekazów, rodzą się konflikty;

 dominującym modelem jest model komunikacji jednostronnej lub

dwustronnej niesymetrycznej, brak komplementarności,

3. Pole „Fasady”

 to sytuacja w której możliwości efektywnego komunikowania się są

znacznie zredukowane;

 kierownik/menedżer często poprzestaje na udzielaniu powierzchniowych

informacji swoim podwładnym, takich które z reguły nie wystarczają do

prawidłowego wykonania przydzielonych zadań;

 sytuacja taka rodzi stan niezadowolenia podwładnych, lęku, rodzą się

konflikty i kryzysy;

 dominuje model komunikacji jednostronnej;

 świadome zatrzymywanie informacji przez kierownika/menedżera stanowi

formę manipulacji podwładnymi.

4. Pole „Niewiedzy”

 jest to sytuacja w której niezbędne informacje nie są znane obu stronom;

 brak możliwości skutecznego komunikowania się;

 rodzi się niepewność, niepokój a także wrogość po obu stronach

kierownika/menedżera i podwładnych;

 taka sytuacja wywołuje często otwarte reakcje podwładnych typu:

protest, strajk, barykada, poprzez które podwładni chcą niewerbalnie

i pozawerbalnie zwrócić uwagę na brak komunikacji werbalnej

z przełożonym.

Strategie poprawiające komunikację

interpersonalną w organizacji

1.

Strategia otwartości

2. Strategia sprężenia zwrotnego

Strategia otwartości

 powiększa pole „ARENY” kosztem pola „Fasady”;

 zakłada uczciwość i otwartość kierownika w dzieleniu się posiadanymi

informacjami z innymi;

 przyjęcie tej strategii wiąże się z podjęciem pewnego ryzyka przez

kierownika, bowiem zbytnia szczerość i otwarcie się może narazić

kierownika na „ciosy” ze strony podwładnych;

 wdrożenie strategii otwartości wymaga przede wszystkim aktywności

kierownika.

Strategia sprężenia zwrotnego

 polega na podjęciu przez kierownika działań skłaniających podwładnych

do dzielenia się informacjami;

 w ten sposób „Martwe” pole ulegnie redukcji na rzecz poszerzenia pola

„ARENY”;

 powodzenie tej strategii w dużym stopniu zależy od:

1) indywidualnej gotowości kierownika do odbierania informacji od

podwładnych (umiejętność słuchania, empatia),

2) indywidualnej gotowości podwładnych do udzielania informacji.

 wdrożenie strategii sprężenia zwrotnego wymaga informacyjnej

aktywności podwładnych.

Kierownicze/menedżerskie style

komunikowania się

 W codziennej pracy kierowników bardzo duże znaczenie ma efektywne

interpersonalne komunikowanie się. Sposób komunikowania się

współdecyduje o sprawności menedżera/kierownika.

 Przełożony powinien posługiwać się zarówno

- strategią otwartości

oraz

- strategią sprężenia zwrotnego

tak aby budować pozytywne, trwałe relacje z podwładnymi, a następnie

poprzez sieci komunikacyjne wykorzystując owe relacje, skutecznie

i stosownie komunikować się w całej organizacji

 W praktyce menedżerów/kierowników nie jest powszechnym zjawisko

stosowania strategii otwartości i sprężenia zwrotnego.

 Z punktu widzenia stosowania strategii otwartości i sprężenia zwrotnego

można wyróżnić cztery kierownicze style komunikowania się i jedno-

cześnie cztery typy kierowników.

styl autokratyczny => Typ kierownika: Przywódca, Autokrata, Wódz;

styl introwertyczny => Typ kierownika: przywództwo permisywne,

Analityk;

styl doradczy => Typ kierownika: Doradca dbający raczej o własny

prestiż;

styl przyjacielski => Typ kierownika: Przyjaciel.

Główne style komunikowania

otwarty wrażliwy

zdecydowany

pewny siebie

jednoznaczny

chwiejny

niewrażliwy

PRZYJACIEL

DORADCA

ANALITYK

WÓDZ

Styl autokratyczny

 ten styl komunikowania się powoduje powiększanie się pola „Niewiedzy”;

 Kierownicy nie są skłonni do poszerzania zakresu własnej wiedzy i równo-

cześnie nie dążą do poszerzania wiedzy swoich podwładnych;

 Tacy menedżerowie/kierownicy swym postępowaniem wywołują u podwład-

nych uczucie niepewności i niepokoju, a nawet wrogości;

 Osoby zarówno kierownika jak i podwładnych funkcjonują w atmosferze

wyobcowania i zachowują duży dystans w relacjach z innymi członkami

organizacji;

 Jeśli wiele kluczowych stanowisk w organizacji obsadzonych jest tego typu

osobami, to konsekwencją jest nieefektywne interpersonalne komunikowanie

się a tym samym zablokowanie kreatywności podwładnych;

 Brak warunków do wprowadzania zasad zintegrowanej komunikacji

wewnętrznej, internal relations;

 Kierownik – wódz jest nastawiony zadaniowo. W działaniu jest agresywny,

perswazyjny i wykazuje dużą potrzebę dominowania nad innymi. Zazwyczaj

komunikuje się zwięźle i rzeczowo. Niekiedy potrafi być arogancki,

niegrzeczny;

Styl introwertyczny

 kierownicy chcieliby osiągnąć przynajmniej w minimalnym stopniu ich

satysfakcjonujące wzajemne relacje z podwładnymi;

 kierownicy nie są w stanie otworzyć się i wyrażać swoich uczuć, pragnień

i oczekiwań;

 kierownicy mają trudności w tworzeniu pozytywnych relacji interpersonal-

nych, co wiąże się zwykle z ich intrawertycznymi osobowościami;

 kierownicy nie są w stanie realizować strategii otwartości i muszą polegać na

strategii sprężenia zwrotnego w powiększaniu pola wzajemnego zrozumienia;

 podwładni czują się manipulowani i wykorzystywani. Nie ufają takim

kierownikom i podejrzewają ich o ukrywanie informacji;

 kierownik – analityk nastawiony jest zadaniowo, nie interesują ich cudze

aluzje i opinie, uwagę skupia na konkretach: liczby, dane, fakty. Nie lubi

zabierać głosu, a jeśli już zabiera to mówi monotonnie bez ekspresji;

 Ten styl komunikowania się sprzyja powiększaniu się pola „Fasady”.

Styl doradczy

 kierownicy ceniący wyłącznie swoje własne pomysły, diagnozy, opinie

i oceny chętnie się nimi dzielą będąc jednocześnie „głuchymi” na informacje

płynące od podwładnych;

 realizują oni strategię otwartości kosztem strategii sprężenia zwrotnego;

 konsekwencją tego stylu komunikowania się jest poszerzanie „Martwego”

pola, bowiem podwładni szybko dochodzą do wniosku, że ich przełożony nie

jest zainteresowany komunikowaniem się z nimi, a jedynie autoprezentacją;

 podwładni takiego kierownika są zazwyczaj niedowartościowani, urażeni,

niepewni, niechętnie nastawieni do przełożonego i nie widzą dla siebie

perspektywy rozwoju;

 podwładni żyją w przekonaniu, że ich przełożony nie jest zainteresowany

nimi, a wyłącznie sobą i podnoszeniem własnej wartości i prestiżu;

 kierownik – doradca jest energiczny, sprawny i pełen zaangażowania

w realizację zadań. Jest pozytywnie nastawiony na kontakty z innymi, ale lubi

dominować, wywierać wpływ na innych, błyszczeć w towarzystwie.

Styl przyjacielski

 jest to najbardziej efektywny styl komunikowania się interpersonalnego;

 oparty jest na względnej strategii otwartości i strategii sprężenia zwrotnego;

 w wyniku tego stylu kierowania powiększa się pole „ARENY”;

 rozwijają się warunki do wdrażania zasad zintegrowanego systemu

komunikacji wewnętrznej, internal relations.

 kierownik – przyjaciel jest pozytywnie nastawiony na kontakt z ludźmi,

dąży do podtrzymania tego kontaktu i zrozumienia swoich partnerów.

Umie słuchać, zachęca innych do rozmowy, choć często może sprawiać

wrażenie osoby chwiejnej i niepewnej. Dąży do zrozumienia problemów

zarządzania i pojawiających się nowych sytuacji w organizacji.

 Style komunikowania się stosowane przez menedżera/kierownika

determinują typ postawy i zachowań kierownika w organizacji;

 Typ postawy i zachowań kierownika wpływa na styl kierowania grupą,

zespołem pracowników;

 Wśród stylów kierowania najczęściej wymienia się cztery podstawowe

style (typologia Renisa Likerta 1961):

1. Styl autorytarno – despotyczny (opresyjno – autokratyczny),

2. Styl autorytarno – życzliwy (paternalistyczny),
3. Styl konsultatywny,
4. Styl demokratyczny.

1. Styl autorytarno – despotyczny (opresyjno – autokratyczny)

 kierownik dyktuje, co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowego

wykonania;

 nowe pomysły wysuwane przez członków grupy rzadko są akceptowane;

 system nagród i kar jest wyraźnie określony;

 członkowie grupy nie komunikują się swobodnie;

 kierownik uważa, że pracownicy muszą być wszędzie i we wszystkim

kontrolowani.

2. Styl autorytarno – życzliwy (paternalistyczny)

 postawa kierownika jest podobna jak autorytarno- despotycznego, z tym

że ów tego nie okazuje;

 próbuje być „dobrym kolegą” prowadząc politykę „otwartych drzwi”;

 gra rolę „ojca i matki”;

 kierownik nie dąży do współpracy i partnerstwa, nie interesuje jego co

ludzie myślą i czują;

 kierownik wydaje polecenia zgodnie z własnymi życzeniami, ale robi to

w taki sposób, żeby stworzyć wrażenie, iż dostosował się do życzeń

podwładnych.

3. Styl konsultatywny

 kierownik jest zainteresowany tym, co podwładni myślą, konsultuje

się z nimi, słucha ich opinii, często bierze je pod uwagę;

 stwarza warunki do prowadzenia zebrań i narad w klimacie dialogu;

4. Styl demokratyczny

 kierownik dąży do tego aby cała grupa podwładnych uczestniczyła

w procesie podejmowania decyzji;

 kierownik jest zainteresowany, aby grupa była całkowicie podporządko-

wana i oddana celom organizacji;

 stwarza klimat pracy w zespołach tematycznych „gorących grup”;

 jest zainteresowany podnoszeniem poziomu kompetencji komunikacyj-

nych indywidualnych pracowników całego zespołu, a przede wszystkim

własnych umiejętności w tym zakresie.

Rodzaje sytuacji komunikacyjnych, w których dominuje

komunikacja interpersonalna w organizacji

1. Rozmowa kwalifikacyjna

2. Rozmowa delegująca

3. Rozmowa oceniająca

4. Rozmowa motywująca

5. Rozmowa o charakterze doradczym

Rozmowa kwalifikacyjna

1. Rozmowy powinny być przeprowadzane przez osoby o pewnym

minimalnym przygotowaniu i umiejętnościach oraz doświadczeniu

w podobnych procedurach. Z jednej strony pożądane jest, aby osoby te

miały pewne umiejętności i doświadczenia społeczne lub przygotowa-

nie zawodowe w tej dziedzinie, z drugiej - aby były dobrze zorientowane

w merytorycznych, organizacyjnych i technicznych problemach zakładu

i zarządzania nim, tak aby były w stanie oszacować np. stopień orientacji

kandydatów w tych problemach, poziom ich realizmu, konkretności czy

praktyczności w podchodzeniu do zadań.

2. Rozmowy powinny być prowadzone według pewnego schematu,

wspólnego dla wszystkich kandydatów. W ten sposób można zapewnić

maksymalny obiektywizm i równość szans dla wszystkich oraz uniknąć

przypadkowych czynników i małej rzetelności ocen, która jest

negatywnym aspektem takich rozmów. Jedną z prostych, lecz ważnych

metod stosowanych w czasie rozmów jest posłużenie się formularzem

ocen. Jest to technika służąca obiektywizacji ocen i pomagająca w ich

ściślejszym formułowaniu.

Rozmowa kwalifikacyjna

(c.d.)

3. Rozmowy są najczęściej prowadzone przez specjalnie organizowane

komisje. Taka komisja powinna liczyć od trzech do pięciu osób ten sam

skład w czasie wszystkich rozmów;

4. Komisja powinna pracować w odpowiednich warunkach, aby rozmowy

odbywały się w spokoju i komforcie psychicznym i fizycznym.

Rozmowa delegująca

Po wybraniu zadania, które ma być delegowane, należy przeprowadzić rozmowę

z pracownikiem, który dane zadanie ma wykonać:

:

1) przedyskutować z podwładnym propozycje zadania, wyjaśnić znaczenie zadania,

powody, dla których wybrano określonego pracownika do wykonania;

2) uzyskać zgodę pracownika na wykonanie zadania;

3) należy ustalić sposoby monitorowania wykonania zadania przez przełożonego;

4) upewnić się, że pracownik odbył szkolenie w zakresie delegowania obejmujące

takie zagadnienia, jak wypełnienie arkusza zadania czy monitorowanie wykona-

nia zadania; takie szkolenie powinien przeprowadzić ze swoimi podwładnymi

kierownik działu;

5) wyjaśnić, że delegowane zadanie nie jest „spychane” na pracownika; jeżeli się

okaże, że jest zbyt obciążające, cześć pracy można delegować na kogoś innego;

6) rozmowa powinna dotyczyć zakresu władzy i odpowiedzialności delegowanej

podwładnemu.

Rozmowa oceniająca

Rozmowa oceniająca jako forma oceny pracownika ma specjalne znaczenie

w procesie oceniania jako dialog między oceniającym a ocenianym.

 Rozmowa oceniająca powinna mieć miejsce w wygodnym

pomieszczeniu, w którym nie przeszkadza się osobom rozmawiającym.

 Oceniany powinien mieć poczucie swobody, omawiając własną pracę

w atmosferze wsparcia ze strony oceniającego.

 Rozmowa typu „dialog” powinna trwać przynajmniej 45 minut, jeżeli

nie dłużej.

 Nie powinno się zaskakiwać ocenianego danymi, z którymi wcześniej

nie został zapoznany.

 Cele rozmowy powinny służyć rozwojowi zawodowemu pracownika.

 Cele powinny być osiągalne i realistyczne

Rozmowa motywująca

Celem rozmowy motywującej jest rozpoznanie, czy pracownik zaspokaja

swoje potrzeby rozwoju, osiągnięć i samorealizacji w pracy i co można

byłoby zrobić, aby zaspokajał je jak najpełniej.

W czasie rozmowy motywującej trzeba od samego początku przyjąć

odpowiednią postawę – dyspozycyjną, zachęcającą drugą stronę do rozmowy.

Należy rozpocząć rozmowę od pytania otwartego, typu:

- „Co w obecnej sytuacji zawodowej satysfakcjonuje Pana szczególnie,

a jakie braki Pan odczuwa?”.

Przez cały czas trzeba okazywać osobie, z którą się rozmawia,

zainteresowanie, i uwagę, pomoc, pozostawiając pracownikowi możliwość

wyrażenia swoich opinii na temat wszystkich elementów, które wydają mu się

ważne. Notowanie pomaga zwykle w uważnym słuchaniu.

Rozmowy o charakterze doradczym

Ludzie najczęściej potrzebują doradztwa ze strony kierownika lub współpra-

cowników, gdy:

nie mogą się zmobilizować;
nie rozwiązują tych problemów, które powinni;
ich myślenie jest zakłócone;
nie mogą podjąć niezbędnych decyzji;
nie wystarczają im dotychczasowe bodźce w pracy;
podejmują autodestrukcyjne zachowania (np. alkoholizm);
są nadmiernie zaniepokojeni, napięci, zmartwieni;
wydają się nieświadomi konsekwencji własnego zachowania.

Rozmowy o charakterze doradczym

(c.d.)

Rozmowa o charakterze doradczym powinna się składać z faz, w których

doradca kierownik stara się doprowadzić do lepszego zrozumienia problemu

i próby rozwiązania go przez rozmówcę.

1) zrozumienie problemu, które prowadzi do zdefiniowania go;

2) postawienie przed osobą wyzwania, aby sformułowała problem w taki

sposób, który umożliwi jego rozwiązanie;

3) sięgnięcie do zasobów osobistych rozmówcy w celu pokierowania danym

problemem.

Rozmowa doradcza winna opierać się na konstrukcji rozmowy oceniającej

i motywującej.