Wyższa Szkoła Bankowa

w Toruniu

KULTURA ORGANIZACYJNA A PROCES

KOMUNIKOWANIA

cz. I

dr Barbara Bielicka

[e-mail]

Toruń 2010

Pojęcie kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna wg E.H. Scheina

„to zespół rozsądnych reguł postępowania odkrytych, ustanowionych

i rozwiniętych przez grupę, służących do zmagania się z problemem
wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki
wystarczająco dobremu działaniu wytyczają nowym członkom sposób
myślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych problemów”.

Typy kultur wg Ch. Handy’ego

Kultura osobowa

Symbol graficzny: grono. Firma jest nastawiona na zaspokajanie

potrzeb ludzkich, zapewnienie odpowiedniego poziomu życia
pracownikom. Cenione są serdeczne stosunki międzyludzkie, kole-
żeństwo w zespołach pracy.

Typy kultur wg Ch. Handy’ego

Kultura roli

Symbolem jest świątynia grecka, ponieważ ona odzwierciedla siłę
organizacji, która leży w filarach. Władza znajduje się u góry
świątyni. Firma o takiej kulturze dąży do racjonalności, stabilności,
biurokratycznego porządku.

Typy kultur wg Ch. Handy’ego

Kultura zadaniowa

Symbolem jest siatka (sieć), ludzie znajdują się w różnych jej
punktach, w zależności od wykonywanych zadań mających
charakter priorytetowy. Struktura firmy jest zmienna, władza jest
poważana, wówczas gdy jest oparta na kompetencji. Firma o takiej
kulturze rzadko kiedy aspiruje do rywalizacji, jest raczej
nastawiona na rozwój sukcesywny, zaplanowany.

Czyste typy kultur wg Ch. Handy’ego i R. Harrisona

Firma zorientowana na władzę

Buduje kulturę władzy. Dąży do zdominowania swego otoczenia, pokonania każdej

opozycji. Niechętnie podporządkowuje się prawu lub innej władzy. Wpływowi

pracownicy dążą do uzyskania absolutnej kontroli nad podwładnymi. Firma jest

skłonna do rywalizacji i zazdrośnie strzeże swojego terytorium, bez względu na to czy

jest to rynek, linie wytwórcze, czy dostęp do zasobów. Rywalizacja z innymi ma

charakter bezwzględny i czasami odbywa się z pominięciem prawa. W starszych

organizacjach występuje łagodniejsza odmiana orientacji na władzę. Wtedy raczej nie

wykorzystuje się pracowników, a nawet troszczy się o tych, którzy są starzy i lojalni.

W kontraktach zewnętrznych przestrzegany jest swoisty kodeks honorowy, szczególnie

względem organizacji o podobnych nastawieniach. Jest to orientacja na władzę, ale

w zamszowej rękawiczce. Jednakże z chwilą natrafienia na opór zewnętrzny bądź

wewnętrzny „życzliwa” władza znów pokazuje swą siłę.

Nawet słabe, ale zorientowane na władzę organizacje czerpią satysfakcję ze swej

zdolności zdominowania tych, którzy są jeszcze słabi. Takie firmy wciąż starają się coś

wytargować dla siebie i szybko znajdują uzasadnienie do odrzucania porozumień, które

już nie przynoszą dalszych korzyści.

Czyste typy kultur wg Ch. Handy’ego i R. Harrisona

Firma zorientowana na rolę

Tworzy kulturę roli. Aspiruje do możliwie jak największej racjonalności

i uporządkowania. Kultura władzy i kultura roli są odmienne i można je

przyrównać do różnic między dyktaturą a konstytucyjną monarchią. W firmie

zorientowanej na rolę występuje duża przewidywalność zachowań,

a stabilność i powaga są równie ważne, jak kompetencje. Zdecydowanie

bardziej jest ceniona poprawność reakcji niż ich skuteczność. Procedury

dokonywania zmian są uciążliwe i dlatego procesy przystosowawcze

odbywają się powoli. Większość przedsiębiorstw z powodu występowania

ograniczeń ekonomicznych nie może sobie pozwolić na kultywowanie

kultury roli. Są jednak takie, które kładą szczególny nacisk na racjonalność,

bezosobowość kontaktów, trzymanie się procedur, pozostawiając niewiele

miejsca na innowacyjność i ciągłe zmiany.

Czyste typy kultur wg Ch. Handy’ego i R. Harrisona

Firma zorientowana na zadania

Tworzy kulturę zadaniową. Najbardziej cenione jest osiągnięcie priorytetów.

Warto podkreślić, że struktura, funkcje oraz działalność firmy są oceniane

w kategoriach współprzyczyniania się do osiągnięcia nadrzędnych celów. Nic

nie może stanąć na drodze do ich osiągnięcia. Jeżeli istniejąca struktura

blokuje osiągnięcia - zostanie zmieniona. Jeżeli przestarzałe reguły i proce-

dury przeszkadzają w rozwiązywaniu problemów - zostaną odrzucone. Jeżeli

pracownicy nie posiadają umiejętności i wiedzy do wykonania zadania -

zostaną przeszkoleni lub wymienieni. Jeżeli osobiste potrzeby ludzi zagrażają

efektywnemu podejmowaniu decyzji - zostaną wytłumione w imię zrealizo-

wania zadań. Nie występuje żadne ideologiczne przywiązanie do autorytetu,

odpowiedzialności, ładu itp. Władza jest uznawana za uzasadnioną, wtedy

gdy jest oparta na odpowiedniej wiedzy i kompetencji, nie ma uzasadnienia,

jeżeli opiera się wyłącznie na wpływach bądź pozycji. Nie występują większe

obawy przed naruszeniem reguł, jeżeli przyczynia się to do postępu

w realizacji zadań.

Czyste typy kultur wg Ch. Handy’ego i R. Harrisona

Firma zorientowana na zadania

(c.d.)

Orientacja na zadania nie wiąże się z rywalizacją. Organizacyjna struktura

przedsiębiorstwa jest tak kształtowana i zmieniana, aby zaspokoić wymagania

związane z wykonaniem zadań. Uwaga jest skoncentrowana na szybkiej

i elastycznej reakcji przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia. Współpraca jest

brana pod uwagę tylko z punktu widzenia ułatwienia osiągnięcia celu.

Sojuszników dobiera się według kryterium wspólnych celów i wartości, przy

czym nie występuje w zasadzie chęć przewagi nad innymi organizacjami.

Nastawienie na zadania występuje w tych przedsiębiorstwach, w których

pracownicy są połączeni wspólnie podzielanymi wartościami, wspólnym

przedsięwzięciem lub wspólnymi celami. Duże przedsiębiorstwa funkcjo-

nujące w złożonym, zmiennym otoczeniu często tworzą kulturę zadaniową,

chociaż cała organizacja może być nastawiona na rolę lub władzę. Jest to

częsta przyczyna niepowodzeń koncepcji zarządzania przez cele, wdrożonej

w firmach o silnej kulturze roli lub władzy

Czyste typy kultur wg Ch. Handy’ego i R. Harrisona

Firma zorientowana na ludzi

W przeciwieństwie do trzech poprzednich typów buduje kulturę osobową -

istnieje przede wszystkim dla zaspokajania potrzeb swoich pracowników.

Organizacja pozwala pracownikom zaspokoić ich potrzeby, czego sami nie

byliby w stanie zrobić. Preferowana jest pomoc i opieka, zespołowe metody

podejmowania decyzji na zasadzie wzajemnej ugody. Nie oczekuje się od

pracowników, by działali niezgodnie z własnymi celami i wartościami.

Typowe dla tego rodzaju firm jest to, że wzrost, ekspansja, maksymalizacja

dochodów czy zysku nie są pierwszoplanowe. Firma jest zarządzana tak, aby

uzyskać efekty wystarczające do przetrwania oraz pozwalające zapewnić

pracownikom rozsądny poziom życia wraz z możliwościami na przykład

współpracy w przyjaznych zespołach pracy.

Typologia kultur

wg Deala i Kennedy’ego

Ryzyko podejmowanych zadań

Kryteria

Duże

SZYBKOŚĆ

INFORMACJI

ZWROTNEJ

Z RYNKU

WOLNA

KULTURA HAZARDZISTÓW

duże ryzyko działania
wolna informacja zwrotna
kosztowne pomyłki
bohaterowie supersprzedawcy
duża rola łączności i kontaktów osobistych
rytuał licznych spotkań
obrzędy wzmacniające motywacje
„ilość” wartością samą w sobie
 krótki horyzont czasowy

Typologia kultur

wg Deala i Kennedy’ego

Ryzyko podejmowanych zadań

Kryteria

Małe

SZYBKOŚĆ

INFORMACJI

ZWROTNEJ

Z RYNKU

WOLNA

KULTURA RUTYNIARZY

powolność informacji zwrotnej
małe ryzyko działań
działania doraźne
sztuczność więzi międzyludzkich
rozdrobnienie działań
nadmierne celebracje
niechęć do innowacji
znaczenie pozycji formalnych
protektorzy firmy w rolach bohaterów

Typologia kultur

wg Deala i Kennedy’ego

Ryzyko podejmowanych zadań

Kryteria

Małe

SZYBKOŚĆ

INFORMACJI

ZWROTNEJ

Z RYNKU

SZYBKA

KULTURA ZRÓWNOWAŻONA

szybkie informacje zwrotne
znaczenie hierarchii
duża rola rozwagi, rozsądku
wielka rola autorytetów
popyt na mentorów
wplatanie w działanie elementów zabawy
duża aktywność osobista przy małym ryzyku

działania

łagodność obyczajów w biznesie

Typologia kultur

wg Deala i Kennedy’ego

Ryzyko podejmowanych zadań

Kryteria

Duże

SZYBKOŚĆ

INFORMACJI

ZWROTNEJ

Z RYNKU

SZYBKA

KULTURA INDYWIDUALISTÓW

szybkie zdecydowane działania
duże ryzyko i szybka informacja zwrotna
duża rola temperamentu i wiedzy jednostki
ostrość walki, agresywność
znaczenie „szansy”
rytuały zabezpieczające przed klęską i nadmiernym

stresem

szybko widoczne rezultaty
szybki awans i zmienność zadań

Wymiary kultury w wybranym przedsiębiorstwie

Wymiary

kultury

Wartości

Praktyki

decentralizacja „pragniemy działać w sposób zdecentralizowany”
upowszechnianie

informacji

„chcemy informować pracowników o celach

i działaniach firmy, promować dialog w organi-

zacji”

Mały dystans

między

przełożonym
a podwładnym

kooperacja

„zachęcamy do budowania wzajemnych relacji

opartych na normach profesjonalnych i wzajem-

nym poszanowaniu”

Wymiary kultury w wybranym przedsiębiorstwie

Wymiary

kultury

Wartości

Praktyki

identyfikacja

z firmą

„przywiązujemy dużą wagę do rozwijania poczu-

cia przynależności do wielkiej międzynarodowej

rodziny”

dobro pracownika „dobro pracownika jest dla nas sprawą bardzo

ważną”

Wysoki

kolektywizm

społeczna

odpowiedzialność

„przyczyniamy się do ochrony środowiska i roz-

woju/postępu społecznego”

Wymiary kultury w wybranym przedsiębiorstwie

Wymiary

kultury

Wartości

Praktyki

inicjatywa

„popieramy dążenia innowacyjne i wdrażanie

nowych rozwiązań”

innowacyjność

„wspieramy indywidualne inicjatywy, poczucie

odpowiedzialności i nabywanie nowych umie-

jętności”

Wysoki

konfucjański

dynamizm

przywództwo

„wspieramy przywództwo i zaangażowanie

pracowników w realizację zadań przedsiębior-

stwa”

Kobiecość

pozytywne

stosunki w pracy,

dobra atmosfera

„musimy współdziałać, by wzajemnie ufać sobie,

rozumieć się i szanować”

Typologie kultur organizacyjnych

wg R. R. Gesteland’a

 propartnerskie - w tej kulturze ludzie w toku interakcji społecznych

koncentrują się na cechach i potrzebach swoich partnerów;

 protransakcyjne - w tej kulturze ludzie koncentrują się na zadaniu,

którego realizacji interakcje te mają służyć;

 ceremonialne - polegają na przywiązywaniu dużego znaczenia do manier

i konwenansów;

 nieceremonialne - charakteryzują się bezpośredniością stosunków między-

ludzkich;

 monochroniczne - czyli kultury, w których relacje społeczne podporząd-

kowane są przyjętym wcześniej planom i terminom;

 polichroniczne - czyli kultury, w których podstawowe znaczenie mają

spontaniczne i sytuacyjne zachowania ludzi;

 ekspresyjne - czyli kultury nastawione na stosowanie szerokiego repertu-

aru środków przekazu informacji w procesach komunikacji interpersonal-

nej;

 powściągliwe - czyli kultury nastawione na redukcję środków przekazu

informacji w procesach komunikacji interpersonalnej.

Kultura organizacyjna IBM

Działania „na zewnątrz” firmy.

a) Dbałość o wizerunek firmy cechowała już Watsona. Sławne były jego

„obiady rodzinne”, na które zapraszano pracowników oraz klientów. Inne

posunięcia to:

b) W czasie drugiej wojny światowej IBM zadeklarowała, że nie będzie

bogacić się za wszelką cenę na produkcji wojennej. Przestrzegano zasady:

nie może być większego zysku z produkcji amunicji niż l proc;

c) Stworzono też specjalny fundusz dla wdów i sierot po pracownikach

firmy;

d) Hasło IBM, to: „Rozwijamy się, nie tracąc twarzy”;

Kultura organizacyjna IBM

Działania „na zewnątrz” firmy.

(c.d.)

a) Część sukcesów IBM zawdzięcza szczególnemu podejściu do zagadnie-

nia serwisu. Rozwój usług to kompleksowe zaprojektowanie systemu

serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego. Znany był tzw. serwis

profilaktyczny - reperowanie tego, co nie zostało zepsute;

b) Traktowanie klientów - mają oni prawo wejścia do pracowni i labora-

toriów fabrycznych, gdzie powstają nowe rozwiązania. Uwaga personelu

serwisu jest skupiona na kliencie. Wydaje się duże sumy dla zdobycia

obszernej, wyczerpującej i stale aktualizowanej informacji o potrzebach

klientów;

c) Akcje ekologiczne - ochrona środowiska, przestrzeganie surowych zasad

higieny i bezpieczeństwa pracy;

d) Sponsoring;

e) Rozwijanie lokalnych gospodarek krajów rozwijających się - (m.in.

w Polsce korzystają z polskich poddostawców i podwykonawców).

Kultura organizacyjna IBM

Działania „do wewnątrz” firmy:
a) Nowo zatrudnieni muszą chcieć związać się z firmą i spędzić zawodowe

życie z IBM. Firma bardzo uważnie dobiera kandydatów do pracy, po to

aby wyłonić tych, którzy będą rozwijać się wraz z nią;

b) Wszyscy nowi pracownicy są zatrudniani po uprzednim podpisaniu i zapo-

znaniu się z 32-stroni-cowym kodeksem etyki. Duży nacisk jest położony

na rozwiązywanie konfliktów etycznych. Dzięki „polityce otwartych drzwi”

około 200-300 skarg rocznie załatwia się;

c) Promocja własnych ludzi. Corocznie firma wydaje ponad 500 min

dolarów na edukację pracowników. Klienci muszą być przekonani, że jeżeli

mają jakiś problem ze sprzętem, sprzedawcy i personel serwisu będą go

w stanie rozwiązać. Pracownicy szkolą się w wiedzy inżynierskiej,

bankowej, logistycznej, w zasobach ludzkich. Nowo zatrudnieni prze-

chodzą sześciotygodniowy kurs dla rozpoczynających pracę, oprócz tego,

obowiązują ich dodatkowe szkolenia (około 40 godzin rocznie);

Kultura organizacyjna IBM

Działania „do wewnątrz” firmy:

(c.d.)

d) Dbałość o pracowników. Zbyteczni pracownicy są przeszkalani i następnie

ponownie zatrudniani na innych stanowiskach pracy. W 1957 roku IBM

była pierwszą fabryką, która lansowała stałe wynagrodzenie, niezależne od

koniunktury;

e) Coroczne ankiety przeprowadzane wśród absolwentów uczelni na temat

„Dlaczego wybierasz IBM jako przyszłe miejsce pracy” potwierdzają

powyższe dane: stałość wynagrodzenia, gratyfikacja, konkurencyjność

i perspektywy własnego rozwoju. Spotyka się opinie, że rynek kompu-

terowy jest w większości stworzony przez dawnych pracowników IBM.

Wnieśli oni na ten rynek zasady i wartości przyniesione z tej firmy;

f) W celu podtrzymania indywidualnych kontaktów IBM tworzy własne

regionalne kluby pracownicze, w których roczne członkostwo można wy-

kupić za 5 dolarów. Znane są także komentarze: nie jest niczym nadzwy-

czajnym, że koncern IBM dba o swoich ludzi i dużo uwagi poświęca

kontaktom mającym na celu silną integrację ludzi z firmą.

Kultury stworzone przez wybitne osobowości

I. Richard Bronsen – Linie Lotnicze Virgin

II. Masayoshi Son – Softbank

III. Bill Gates – Microsoft

IV. Ray Kroc – Mc Donald’s

V. Tim Raynal

VI. Sam Walton – supermarkety Wal – Mart – Stores

VII. Scott MC Nearly – dyrektor firmy Microsystems

Wspólne cechy kultur organizacyjnych firm zachodnich,

które pokonały na rynku swych konkurentów

 Otwartość na klienta,

 Serdeczność, życzliwość wobec klientów,

 Przychylne nastawienie do wszelkich przedsięwzięć,

 Duża autonomia w zakresie wykonywania prac,

 Stałe podnoszenie jakości wyrobów i wprowadzanie nowych,

 Okazywanie szacunku starszym,

 Wytwarzanie wspólnych wartości etycznych i moralnych.

Dylematy procesów wartościowania kulturowego

1. UNIWERSALIZM - PARTYKULARYZM

Kiedy żaden kodeks, reguła ani prawo nie uwzględnia danego wyjątku, czy

należy zastosować najbardziej odpowiednią z istniejących reguł, choć jest to

rozwiązanie niedoskonałe, czy też rozważyć przypadek w całej jego

wyjątkowości, niezależnie od reguły?

2. ANALIZA - SYNTEZA

Czy jako menedżerowie działamy bardziej skutecznie, rozkładając zjawiska na

części, na przykład pojedyncze fakty, przedmioty, zadania, liczby, jednostki,

punkty, czy łącząc elementy i tworząc z nich nowe schematy, relacje i szersze

konteksty?

3. INDYWIDUALIZM - KOLEKTYWIZM

Czy ważniejsze jest skupienie się na rozwoju każdej jednostki, na jej prawach,

motywach działania, nagrodach, zdolnościach, poglądach, czy też należy

poświęcać więcej uwagi rozwojowi przedsiębiorstwa jako pewnej zbiorowości,

której obiecali służyć jej wszyscy członkowie?

Dylematy procesów wartościowania kulturowego

(c.d.)

4. WEWNĄTRZSTEROWNOŚĆ - ZEWNĄTRZSTEROWNOŚĆ

Co jest ważniejsze w wytyczaniu kierunków działania: nasze wewnętrzne sądy,

decyzje i zobowiązania, czy sygnały, wymagania i trendy świata zewnętrznego,

do których musimy się dostosować?

5. NASTĘPSTWO - SYNCHRONIZACJA

Czy ważniejsze jest szybkie działanie w możliwie najkrótszym czasie, czy

synchronizacja wysiłków w celu zakończenia działania w sposób skoordyno-

wany?

6. OSIĄGANIE STANOWISKA - OTRZYMYWANIE STANOWISKA

Czy pozycja pracownika powinna zależeć od tego, co osiągnął i jaki włożył

w to wysiłek, czy też od innych jego cech liczących się w przedsiębiorstwie, na

przykład wieku, płci, wykształcenia, zdolności, roli strategicznej?

7. RÓWNOŚĆ - HIERARCHIA

Czy ważniejsze jest traktowanie pracowników jako równych, żeby skłonić ich

do maksymalnego wysiłku, czy akcentowanie oceny i autorytetu hierarchii,

która nimi rządzi i ocenia ich pracę?

Rola hierarchii w danej kulturze

Hierarchia

Analiza

Integracja

Równość

I.

Gospodarka kierowana

Polska

(dawniej Niemcy Wsch.

II.

Porządek organiczny

Japonia, Singapur

Francja, Włochy, Hiszpania

III.

Zachodni pluralizm

Szwecja, W. Brytania,

Holandia, USA, Australia,

Kanada

IV.

Ustrukturyzowana sieć

Niemcy

Rodzaj hierarchii w różnych kulturach

Pakistan
Wenezuela
Hongkong
Niemcy Wsch.
Chiny
Japonia
Brazylia
Singapur
Hiszpania

Francja

Austria
Indie
Belgia
Włochy

Kanada
W. Brytania
Szwecja
Niemcy Zach.
USA
Holandia

Postrzeganie czasu a sposób myślenia menedżerów

różnych kultur

Austria

W. Bryt.

Korea Płd.

Belgia

Szwecja

Włochy

Holandia

Francja

USA

Niemcy

Singapur

Japonia

Jak menedżerowie z różnych krajów pojmują przeszłość (po lewej),

Teraźniejszość (pośrodku) i przyszłość (po prawej).

Koła rozłączone obrazują myślenie sekwencyjne.
Koła zachodzące na siebie ujawniają myślenie synchroniczne.

Różnice pomiędzy strategią „innowacji” i wczesnej industralizacji

a strategią „doganiania”

Czynnik czasu

Strategia

rozwoju

Historyczna

rola rządów

Edukacja

Wielka Brytania

i Stany Zjednoczone

Wczesna industrializacja

Innowacja obejmująca szeroki zakres

przedsiębiorczości i zarządzania

W zasadzie nieświadome nowych zja-

wisk w dziedzinie biznesu. Interwe-

niują po fakcie, w celu „zreformowa-

nia” twórców zysku; ci ostatni pełnią

rolę doradców w stosunku do reforma-

torów

Bardzo ogólna, z naciskiem na nauki

ścisłe i studia w dziedzinie zarządzania

Niemcy i Japonia

Późna industrializacja

Postęp w sektorach technologicznych

uważanych za najwartościowsze

W zasadzie świadome mocnych stron

państw przodujących w dziedzinie

gospodarki, współpracują przed fak-

tem, ułatwiając industrializację i peł-

niąc funkcję konstruktywną

Skoncentrowana na skutecznych

technologiach i nauce stosowanej

w kluczowych sektorach

Różnice pomiędzy strategią „innowacji” i wczesnej industralizacji

a strategią „doganiania”

(c.d.)

Polityka

socjalna

Stosunki pracy

Filozofia

rozwoju

Wielka Brytania

i Stany Zjednoczone

Zacofana w stosunku do innowacji.

Rząd może podejmować próby

nałożenia na biznes działających

wstecz „obciążeń” socjalnych

Zwykle niedobre, ponieważ kraje roz-

wijające się wywierają nacisk w

postaci niskich kosztów siły roboczej,

co prowadzi do prób zmniejszenia

wynagrodzeń

Leseferyzm, wolny handel i anglo-

amerykański empiryzm w stosunku do

popytu rynkowego oraz unikanie wiel-

kich projektów i „zwycięzców z wybo-

ru”

Niemcy i Japonia

Włączona na zasadzie zgodności

w działanie na rzecz industrializacji.

Rząd traktuje przywileje socjalne

jako podstawę zyskiwania aprobaty

społecznej

Zwykle dobre, ponieważ rozwój

zaczyna się od niskich wynagrodzeń,

które odnosi się stopniowo w miarę

doganiania i prześcigania krajów

przodujących

Konkurencja kierowana, wczesna

pro-tekcja i teleologia — logika

celów już osiągniętych przez

gospodarki wiodące. Kluczowe nisze

i „wybór nauczycieli”

Różnice pomiędzy strategią „innowacji” i wczesnej industralizacji

a strategią „doganiania”

(c.d.)

Filozofia

rozwoju

Przejście od

feudalizmu

Koncepcja

finansowania

przemysłu

Wielka Brytania

i Stany Zjednoczone

Leseferyzm, wolny handel i anglo-ame

rykański empiryzm w stosunku do po-

pytu rynkowego oraz unikanie wielkich

projektów i „zwycięzców z wyboru”

Powolne, przeważnie zakończone.

Przemysł zbudowany na bazie wartości

klasy średniej — indywidualizmu i

osobistych korzyści

Dominacja niepewnego krótkotermino-

wego rynku akcji i podejmujących

ryzyko jednostek dążących do

szybkiego zysku, ograniczona wiedza,

nietrwałe związki

Niemcy i Japonia

Konkurencja kierowana, wczesna

protekcja i teleologia - logika celów

już osiągniętych przez gospodarki

wiodące. Kluczowe nisze i „wybór

nauczycieli”

Szybkie i częściowo nie zakończo-

ne. Przemysł zbudowany na bazie

zbiorowych pojęć feudalnych zobo-

wiązań wzajemności

Dominacja długoterminowego finan-

sowania bankowego i zorientowa-

nych na mniej ryzykowny przemysł

instytucji, mniejsza niepewność,

głębsza wiedza, bliższe więzi

Różnice pomiędzy menedżerami amerykańskimi (sekwencyjni)

a menedżerami japońskimi (synchroniczni

)

Menedżerowie „sekwencyjni”

Robią jedną rzecz naraz; czas jest

namacalny - podzielny.

Koncentrują się na pracy.

Poważnie traktują zobowiązania

terminowe; pilnują przestrzega-

nia planu.

Przywykli do częstych krótko-

trwałych związków, które łatwo

zrywają, tworząc nowe

Jako jednostki są odpowiedzialni

za teraźniejszą pracę, to znaczy

za dany czas wypełniony ich

własnymi obowiązkami.

Menedżerowie „synchroniczni”

Robią wiele rzeczy jednocześnie; czas jest

nieuchwytny i elastyczny - giętki.

Łatwo się rozpraszają - można oderwać ich

od pracy.

Uważają, że zobowiązania czasowe (plany,

porządek dnia, ostateczne terminy) są celami

pożądanymi, lecz nie bezwzględnymi; kładą

akcent na dopełnienie zobowiązań.

Są przyzwyczajeni do trwałych więzi,

kształtowanych przez całe życie, i okresowo,

cyklicznie odnawianych.

Menedżerowie jako grupa są odpowiedzial-

ni za wykorzystanie przeszłości w teraźniej-

szości, żeby zapewnić lepszą przyszłość.

Różnice pomiędzy menedżerami amerykańskimi (sekwencyjni)

a menedżerami japońskimi (synchroniczni

)

(c.d.)

Menedżerowie „sekwencyjni”

Czas jest zagrożeniem; to niesamo-

wicie szybki i kosztowny bieg wy-

darzeń, który trzeba w pełni

spożytkować.

Konflikty rozwiązują na zasadzie

„kto pierwszy, ten lepszy”; proble-

my czekają na swoją kolej.

Rozsądek i logikę uznają za wolne

od wad proste sekwencje przyczyn

i skutków, przesłanek i wniosków.

Uważają, że towary dojrzewają z

czasem, od nowości i opłacalności

przez produkcję rutynową po

mniejszy zysk i śmierć.

Menedżerowie „synchroniczni”

Czas jest przyjacielem, który powraca,

niosąc przy każdej okazji nowe

możliwości.

Rozwiązują konflikty, zaspokajając kilka

rodzajów potrzeb z minimalnego zestawu

starannie skoordynowanych procesów.

Uważają, że rozsądek polega na ogarnię-

ciu i synchronizacji kilku zadań i celów

w całym procesie.

Sądzą, że towary same odnawiają się z

czasem, ponieważ „geny” jednego pro-

duktu dają życie następnym generacjom.

Czynniki różnicujące pracowników amerykańskich i japońskich

Czynniki

rozróżniające

(przyzwyczajenia)

Japończycy

Amerykanie

Sposób

nagradzania

nagrodą jest samoza-

dowolenie z dobrze

wykonanego zadania

oczekują pochwał, awansu, indywidualne

poczucie dobrze wykonanej pracy nie

jest dla nich wystarczające

Symbole statusu

życiowego

nie są przyzwyczajeni

do specjalnych przywi-

lejów związanych z

zajmowanym stano-

wiskiem

są typowymi ludźmi sukcesu myślącymi

o karierze zawodowej, słowo „menedżer”

jest kojarzone wśród amerykańskiej

społeczności z drogim samochodem,

ekskluzywnym biurem

Sposób stawiania

celów

cele stawiane grupowo cele stawiane indywidualnie, nastawione

raczej na osiąganie osobistego sukcesu

zawodowego

Czynniki różnicujące pracowników amerykańskich i japońskich

(c.d.)

Czynniki

rozróżniające

(przyzwyczajenia)

Japończycy

Amerykanie

Prowadzenie

polityki firmy

pracownicy są bardzo aktywni, polityka

firmy jest ustalana na najniższych szcze-

blach (tzw. zasady „ringi”, czyli japońskie

zasady podejmowania decyzji, polegające

na tym, że propozycje przy-gotowane na

niższych szczeblach systemu planowania

są przekazywane na wszystkie szczeble

równorzędne i wyższe, a także do centrum

decyzyjnego w celu uzyskania jednomyśl-

nej aprobaty)

planowanie polityki

firmy odbywa się na

najwyższych szcze-

blach (top manage-

ment)

Współzawodnictwo silna rywalizacja wśród poszczególnych

członków społeczeństwa jest rozwijana

już od wczesnego dzieciństwa

chęć współzawodnic-

twa z innymi znacznie

niższa

Czynniki różnicujące pracowników amerykańskich i japońskich

(c.d.)

Czynniki

rozróżniające

(przyzwyczajenia)

Japończycy

Amerykanie

Sposób szkolenia

pracowników

dokładne praktyczne przeszkole-

nie, pracownicy przeznaczeni na

wyższe stanowiska „przechodzą”

po kolei przez wszystkie

szczeble hierarchii w firmie,

począwszy od pozycji robotnika

okres szkolenia jest zna-

cznie krótszy, przysposo-

bienie zawodowe odby-

wa się już z odpowied-

nim nastawieniem na

objęcie konkretnego

stanowiska

Myślenie

przyszłościowe

planowane długookresowe

(5-10 lat)

planowanie krótkookre-

sowe, związane z nasta-

wieniem na odniesienie

szybkiego sukcesu