Wyższa Szkoła Bankowa

W Toruniu

KULTUROWE UWARUNKOWANIA

KOMUNIKACJI

cz. VI

Typologie kultur organizacyjnych

dr Barbara Bielicka

[e-mail]

Toruń 2010

I. Typologie jednowymiarowe

 kultury

 kultury

 kultury

 kultury

 kultury

 kultury

 kultury

indywidualistyczne

kolektywistyczne

męskie

kobiece

elitarne

egalitarne

pozytywne

negatywne

silne

słabe

zachowawcze

innowacyjne

intrawertyczne

ekstrawertyczne

II. Typologie wielowymiarowe

pro-partnerskie

pro-transakcyjne

ceremonialne

nieceremonialne

monochroniczne

polichroniczne

ekspresyjne

powściągliwe

Kultury

Kultury

kultury

kultury

Kultura intrawertyczna

firma o takiej kulturze jest skoncentrowana na swoim wnętrzu,

wewnętrznych zasobach;

może wykazywać niechęć do komunikowania się z otoczeniem;

izolacja w kontaktach zewnętrznych;

awersja do podejmowania ryzyka;

tendencja do bycia samowystarczalnym w oparciu o siły i zasoby

wewnętrzne;

Kultura intrawertyczna

(c.d.)

przeważają w niej jednostki o osobowościach introwertycznych;

- mała tolerancja wobec odmiennych wartości i poglądów

- ludzie doskonale się znają, są wrażliwi na swoje sprawy, podobnie

myślą i czują

- podejrzliwość, obcość wobec ludzi nowych, innych

- nowi członkowie grupy dłuższy czas są traktowani z pewną

powściągliwością

- ludzie nie wyobrażają sobie zmiany miejsca pracy.

Kultura ekstrawertyczna

firma otwarta na uczestnictwo w otoczeniu („jesteśmy tam, gdzie

dzieją się ważne rzeczy”);

otwarta na ryzyko;

wzorce kulturowe firmy są zazwyczaj pochodzenia zewnętrznego;

pomimo postawy otwartości pracownicy nie czują się zintegrowani,

bowiem nie to jest ich celem;

ludzie nie odczuwają potrzeby głębszych więzi ze sobą i z firmą;

w pracy są po to, aby wykonywać konkretne zadania i na tym kończy

się ich więź;

Kultura ekstrawertyczna (c.d.)

lojalność wobec firmy nie jest wartością cenioną;

własne tradycje firmy, historia, wartości mogą być tratowane

z przymrużeniem oka, czasem nawet śmieszą;

ludzie nie interesują się sobą jako osobami;

otwartość ludzi na ryzyko, zmiany, to także otwartość na zmianę

pracy;

w kulturze ekstrawertycznej ludzie są na ogół pewni siebie, pewni

profesjonalnych możliwości, ale wykazują małe poczucie

odpowiedzialności za firmę;

Kultura pozytywna (konstruktywna)

motywuje ludzi do wydajnej pracy;

pomaga organizacji bardziej efektywnie odpowiadać na różne

zmiany;

„złota reguła” tej kultury, to: „Rób dla innych tak, jak chciałbyś,

aby oni robili to dla ciebie”;

klienci ufają organizacji o takiej kulturze;

klienci mają przeświadczenie, że nie są oszukiwani;

dobra komunikacja wewnętrzna w firmie;

dobra komunikacja zewnętrzna;

Kultura negatywna

znaczna liczba pracowników nie wie, co powinna robić, jak ma robić

i dlaczego powinna to robić;

wysoko wykwalifikowanym pracownikom mówi się, co powinni

robić i w jaki sposób powinni wykonywać swoją pracę, podczas gdy

oni doskonale to wiedzą;

 bardzo dobrzy pracownicy nie są adekwatnie wynagradzani;

liderzy są odciągani od prac właściwych na rzecz prac biurowych,

co znacznie opóźnia wykonanie zadań.

Zła komunikacja wewnętrzna, dominuje komunikacja jednostronna

przełożony – podwładny;

Niska skuteczność w komunikacji zewnętrznej

Kultura zachowawcza (konserwatywna)

Na plan pierwszy wybijają się tu zazwyczaj wartości, normy,

symbole, tradycje cenione i bronione przez uczestników organizacji.

Firma orientuje się na przeszłość.

Przejawy kultury to: portrety założycieli, tytułowanie, ceremoniały,

obrzędy, przywiązanie do ładu i porządku.

 Formalne reguły i przepisy są szanowane, dają poczucie pewności

i bezpieczeństwa.

Ludzi cechuje silna potrzeba stabilizacji, co oznacza słabsze

ambicje rozwoju, słabą motywację osiągnięć.

Kultura zachowawcza (konserwatywna)

- c.d.

Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje zatem silny opór,

unikanie zmian.

Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, odbiera chęć

i energię.

Ludzie nie podejmują inicjatyw, ponieważ nie wierzą w ich sens:

„jest spokój, po co jakieś zmiany”, „tak zawsze było i było dobrze”.

 W przypadku pojawienia się nowych problemów istnieje tendencja

do wkomponowania ich w dotychczasowy system: „połączymy

nowe ze starym i jakoś to będzie”.

Kultura innowacyjna

Firma daje sobie świetnie radę w środowisku niespokojnym,

burzliwym z racji łatwego przystosowywania się;

Chętnie podejmuje ryzyko ze względu na zainteresowanie

rozwojem, zmianą, długofalowymi planami;

Nacisk na przyszłość;

Towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych,

dynamicznych i niepokornych;

Wartości kulturowe są poważane, ale bez przesady;

Kultura innowacyjna

(c.d.)

Traktuje się je instrumentalnie, są przydatne do jakiegoś czasu,

kiedy sytuacja tego wymaga;

Potem zastępuje się je innymi, nowymi wartościami;

Kultura innowacyjna jest dynamiczna, zmienna;

Dobra komunikacja wewnętrzna w firmie pionowa (dwustronna)

i pozioma (dwustronna symetryczna komplementarna);

Dobry klimat komunikacyjny do dialogu;

Kultura innowacyjna (c.d.)

Ludzie nastawieni są na wyzwania, osiągnięcia.

Motywy działania są bardziej racjonalne niż emocjonalne.

Pracowników cechuje krytyczny stosunek do krępujących,

formalnych reguł: „trzeba zmienić stare przepisy”, „przepisy są po to,

aby je omijać”.

Pracownicy rozwijając się, poszukują sposobu na sukces.

Często w firmie spotyka się osoby z wysoką oceną swoich

możliwości, są skłonne podejmować ryzyko.

 Wpływają na to cechy ich osobowości: kreatywność, dynamiczność,

duże poczucie odpowiedzialności.

Kultura męska

(agresywna, silna, dominacji)

Firma jest nastawiona na zadania, a nie na zaspokajanie potrzeb

pracowniczych.

Ludzie są stanowczy, energiczni, czasami wykazują postawy

agresywne, zwłaszcza w kontaktach z konkurencją.

Najbardziej eksponowane wartości to współzawodnictwo,

rywalizacja, walka.

Przykładem kultury męskiej jest PepsiCola - rywalizacja w każdym

cyklu pracy.

Oprócz tego, że pracownicy muszą indywidualnie dążyć do

prześcigania swoich współkolegów, dodatkowo muszą być

zdeterminowani, aby prześcignąć rywala Coca-Colę.

Kultura kobieca

(przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza, intuicyjna)

Kultura kobieca wytwarza specyficzną subkulturę widoczną w komu-

nikowaniu się;

Dąży do tego, aby wspierać swoich pracowników do tego stopnia, iż

nawet osoby, które są uważane za krańcowo niekompetentne, nie są

zwalniane;

Właśnie dzięki temu pracownicy są szczególnie lojalni w stosunku do

firmy;

Zarządzający uważają, że to sprawia, iż pracownicy są bardziej

przyjaźni w stosunku do klientów;

Ponad wszystko firma o takiej kulturze kładzie nacisk na uczciwość

(np. towarzystwa ubezpieczeniowe, banki);

Kultura biurokratyczna

Firma przyjmuje reguły ograniczające dowolność zachowań;

Wszystko jest regulowane przepisami;

Ludzie domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą

akceptować ogólnie zarysowanych ram i dowolności interpretacyj-

nej;

W sytuacjach krytycznych „menedżer przyjdzie i powie ci co

masz zrobić” - takie napisy można spotkać w niektórych firmach,

w których dominuje kultura biurokratyczna;

Reguły wprowadzają ład, zmniejszają niepewność;

Kultura biurokratyczna

(c.d.)

Typowe rytuały to: sposoby wprowadzania i wdrażania nowych

pracowników do pracy, sposoby prowadzenia narad i zebrań, sposo-

by udzielania awansów i nagradzania itp.

Istnieje dążność do ujednoliconych procedur.

Wszyscy pracują i zachowują się tak samo. Nie wolno łamać

przepisów, osoby, które to czynią, podlegają sankcjom.

Jednostki niezależne kreatywne męczą się w środowisku

kulturowym takiej firmy;

Komunikacja jest bardzo sformalizowana;

Brak klimatu do swobodnej dyskusji i dialogu;

Kultura pragmatyczna

(użyteczna)

W firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł

działania;

Ludzie nie przejmują się nimi, a firma tego nie sankcjonuje;

Można przyjść do pracy w południe i zostać do nocy albo też

zadzwonić, że pracuje się w domu nad zadaniem;

Praktycznie nie ma to większego znaczenia;

Stosuje się kryteria skuteczności działania.;

Zebrania i narady są wyłącznie po to, aby wymienić doświadczenia,

przedyskutować pomysły;

Kultura pragmatyczna

(użyteczna) – c.d.

Ludzi cechuje duża skłonność do ryzyka: „zobaczymy jak będzie”;

Kultury pragmatyczne to często kultury profesjonalne;

Dostrzega się dużą rolę ekspertów, konsultantów, zorientowanych na

zadania, preferencje karier, nowych metod badawczych;

Ignoruje się pomysły nieracjonalne, które nie mają merytorycznego

uzasadnienia;

Preferuje się wiedzę indywidualną i mądrość grupową („burza

mózgów”);

Dobry klimat komunikacyjny do dyskursu akademickiego,

menedżerskiego, inteligenckiego, (dialog);

Kultura elitarna

 Firma bazuje na absolwentach określonych uczelni. Są to zwykle

renomowane placówki naukowe dostarczające co roku prymusów

z dobrych rodzin lub z określonym statusem w biznesie.

 Kulturę taką cechuje:

szacunek dla kwalifikacji zawodowych uzyskanych w dobrych

szkołach, poszanowanie tradycji;

szerokie uzasadnienie różnic w hierarchii władzy: „znaj swoje

miejsce w szeregu”, „zarząd wie najlepiej”

drobiazgowa selekcja na stanowiska - nowi muszą się wykazać

referencjami uzyskanymi od prawdziwych autorytetów.

Kultura elitarna

(c.d.)

 Kultura firmy jest rozpoznawalna po bogatej symbolice: ubiór,

wystrój wnętrz, odznaki, identyfikatory, ceremonie, rytuały itp.

 Komunikacja sformalizowana jednak dąży do klimatu dyskursu

menedżerskiego, akademickiego, inteligenckiego (dialog);

Kultura egalitarna

Firma często w przesadny sposób ukazuje brak sztywnej hierarchii,

równość wszystkich między sobą.

Nie spotykamy tu tytułowania, ludzie mówią sobie po imieniu.

Panuje atmosfera ostrożności, aby nie być posądzonym o

służalczość, czołobitność.

Władza nie wydaje się być potrzebna.

Kierownik jest nazywany koordynatorem, robotnik asystentem

kierownika.

Komunikacja niesformalizowana swobodna;

Kultura silna

-

stały system;

-

niepisane normy;

-

stała struktura;

-

wysoka kompetentność personelu;

-

wysoki stopień zaangażowania;

-

poczucie bycia kimś ważnym;

-

poczucie dumy z wyjątkowości;

-

wysokiej jakości produkty;

-

dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów;

-

dobra komunikacja wewnętrzna o wysokim stopniu sformalizowa-

nia, oparta na wysokim poziomie kompetencji komunikacyjnych

pracowników;

Kultura słaba

- załamanie systemu;
- formalne reguły;
- chwiejna struktura;
- niska kompetentność personelu;
- niski stopień zaangażowania;
- poczucie „zwyczajności”;
- poczucie wstydu za niepowodzenia;
- niska jakość produktów;
- dzielenie odczuć z poniesionych porażek;
- komunikacja negatywna;
- niski poziom kompetencji komunikacyjnych pracowników;
- konflikty;

Pozytywne wpływy silnych kultur to:

Sprawna komunikacja - przykładanie przez kierownictwo dużej wagi

do właściwej komunikacji, niezatajanie informacji przed załogą,

przekazywanie informacji bardziej bezpośrednio (dzięki oparciu na

wspólnych wartościach pracownicy potrafią właściwie interpretować

informacje, następują tylko nieznaczne deformacje).

Możliwość szybkiego podejmowania decyzji dzięki osiąganiu

szybkiego porozumienia lub kompromisu oraz szybkie wdrażanie

planów, pomysłów itp. (wszystko to również dzięki wspólnym

preferencjom, celom, przekonaniom).

Pozytywne wpływy silnych kultur to:

(c.d.)

Małe nakłady na kontrolę, gdyż w dużym zakresie występuje samo-

kontrola.

Wytworzenie w pracownikach silnej motywacji i lojalności na skutek

poczucia wspólnoty z innymi, wierności głównym zasadom przed-

siębiorstwa, a w konsekwencji chęci angażowania się w sprawy

firmy.

Poczucie stabilności i bezpieczeństwa u pracowników,

Negatywne wpływy silnych kultur to:

Izolacja, zamykanie się w sobie, konserwatyzm – niedostrzeganie

bądź odrzucenie krytyki, znaków ostrzegawczych. Działanie

według zasad: „to co mamy, jest dobre i nie chcemy nic innego”,

„nie chcemy żadnych zmian, bo mogą one zagrozić naszej

tożsamości”

.

Złe nastroje, negatywne emocje mogą być łatwo rozprzestrzeniane -

jedna osoba swoją złością może zarazić wiele innych osób.

Istnieje niebezpieczeństwo, że przyjmowanie pewnych zachowań

przez pracowników wynika nie tyle ze zrozumienia norm, ile

wymuszonego przez firmę konformizmu. Kultura nie jednoczy, nie

mobilizuje, ale staje się środkiem manipulacji.