Źródła innowacji

Prof. dr hab. Józef Szabłowski

DWIE GRUPY ŹRÓDEŁ

PETER F. DRUCKER dzieli źródła innowacji na dwie grupy:
a ) znajdujące się wewnątrz każdej organizacji.
"Te cztery rodzaje źródeł to:

nieoczekiwane - nieoczekiwane powodzenie, nieoczekiwane

niepowodzenie, nieoczekiwane zdarzenia zewnętrzne,

-      niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej,
-       innowacja wynikająca z potrzeb procesu,
-    zmiany w strukturze przemysłu lub w strukturze rynku, które wszystkich

zaskakują.

b) drugi zbiór źródeł okazji do innowacji, składający się z trzech elementów,

wiąże się ze zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa czy przemysłu. Są to:

-         demografia (zmiany w populacji),
-         zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach,
-         nowa wiedza zarówno w dziedzinie nauk ścisłych, jak i innych".

KOLEJNOŚĆ ŹRÓDEŁ

" Kolejność, w jakiej te źródła zostaną omówione, nie jest przypadkowa.

Zostały one uszeregowane w porządku odpowiadającym malejącej

wiarygodności i możliwości przewidywania. Wbrew powszechnemu

niemal przekonaniu, nowa wiedza - a zwłaszcza nowa wiedza ścisła -

nie jest najbardziej wiarygodnym ani możliwym do przewidzenia

źródłem skutecznych innowacji. Mimo całej oczywistości, świetności i

znaczenia innowacji opartej na nauce, jest ona w rzeczywistości

najmniej wiarygodna i najtrudniejsza do przewidzenia. Natomiast

przyziemna i pozbawiona blasku analiza takich objawów zmian, jak

nieoczekiwane niepowodzenie wiąże się ze stosunkowo niewielkim

ryzykiem i niepewnością. Zaś powstające w jej wyniku innowacje z

reguły charakteryzują się najkrótszym okresem, upływającym między

przystąpieniem do zamierzenia a jego wymiernymi efektami".

TO CO NIEOCZEKIWANE

Źródło nr 1

1. NIEOCZEKIWANE POWODZENIE
-członkowie kierownictwa wyrastają zazwyczaj w jednej funkcji,

dziedzinie, sektorze. Preferują dziedzinę, w której czują się

dobrze.

-zmiany często są trudne, co prowadzi do niewykorzystania

nieoczekiwanego powodzenia,

- nieoczekiwany sukces stawia wyzwanie rozsądkowi kierownictwa,
- (przykład nieoczekiwanego powodzenia) antybiotyki, jaki odkryli to

weterynarze były skuteczne w leczeniu zwierząt. Około 1953 r.

dyrektor jednej z wiodących firm farmaceutycznych stwierdził, że

zastosowanie antybiotyku do leczenia zwierząt stanowi "nadużycie

szlachetnego leku". Inni zrobili na tym dobry interes,

TO CO NIEOCZEKIWANE
Źródło nr 1

- często nieoczekiwanego powodzenia się nie dostrzega.

Nikt go nie wykorzystuje. Pada ono łupem konkurencji,

która robi na nim interes,

- - nieoczekiwane powodzenie zmusza do odpowiedzi na

pytania:

§       a) jakie zmiany są konieczne w swojej działalności
§       b) jakie zmiany są konieczne w technologii
§       c)co trzeba zmienić na dotychczasowych rynkach,
§       d) czy zdobywać nowe rynki
-  - nieoczekiwane powodzenie zmusza do innowacji i wymaga

innowacji.

WNIOSKI DOTYCZĄCE

NIEOCZEKIWANEGO POWODZENIA

"Kierownictwo

musi

przeanalizować

każde

nieoczekiwane

powodzenie, posługując się w tym celu następującymi pytaniami: 1)

Jakie to będzie dla nas mieć znaczenie, jeśli to wykorzystamy? 2)

Dokąd może nas zaprowadzić? 3) Co musielibyśmy zrobić, żeby to

przekształcić w okazję? 4) Jak się do tego zabrać? To oznacza, że:

po pierwsze- kierownictwo musi przeznaczyć określony czas na

omówienie nieoczekiwanego powodzenia, po drugie - należy zawsze

wyznaczyć kogoś do przeanalizowania nieoczekiwanego powodzenia

i do przemyślenia, w jaki sposób można by je wykorzystać".

Realizacja nieoczekiwanego powodzenia wymaga spełnienia pewnych

warunków:

-         poważnego potraktowania
-         zaangażowania najzdolniejszych ludzi
-         powagi i poparcia ze strony kierownictwa.

TO CO NIEOCZEKIWANE
Źródło nr 1

2.     NIEOCZEKIWANE NIEPOWODZENIE
Niepowodzenie jest dostrzegalne, nie da się go ominąć. Przyczyny niepowodzeń:
-  błędy ( wynikające z głupoty, chciwości, bezmyślnego podążania za modą)
-   działania konkurencji, przyjęta strategia nie odpowiadająca rzeczywistości
-   zmiana systemu wartości klientów.
Ważne tezy P.F. Druckera
"Innowacja jest pracą zorganizowaną , systematyczną i racjonalną. Jest to

główna teza przyjmowana w zarządzaniu innowacjami. Jest przedmiotem

percepcji w takim samym stopniu, jak koncepcji. Oczywiście to, czego

nowator się dowie i zobaczy, musi być poddane skrupulatnej analizie

logicznej. Intuicja nie wystarczy. W istocie intuicja jest do niczego, jeśli przez

nią rozumie się "to co czuję", gdyż zazwyczaj oznacza "to czego bym chciał",

a nie "jak to widzę". Analiza, przy całym koniecznym rygorze - wymaganiu

sprawdzania, wypróbowania i oceny - musi opierać się na dostrzeganiu

zmiany, okazji, nowej rzeczywistości oraz niezgodności między tym, co

zdaniem ludzi jest na pewno nadal rzeczywistością, a tym, co naprawdę stało

się nową rzeczywistością. To wymaga skłonności do stwierdzenia:" Nie wiem

o wszystkim, co mi jest potrzebne do analizy, ale się dowiem. Wyjdę, rozejrzę

się, będę zadawać pytania i będę słuchać".

TO CO NIEOCZEKIWANE
Źródło nr 1

3. NIEOCZEKIWANE ZDARZENIE

ZEWNĘTRZNE

-         zmiany w otoczeniu globalnym
-         zmiany w otoczeniu specyficzno - zadaniowym
-     zdarzenia zewnętrzne - okazja do rozszerzenia już

posiadanej specjalizacji - rozwinięcia działalności

- P.F. Drucker jest sceptyczny co do wpływu zdarzenia

zewnętrznego na dywersyfikację.

NIEZGODNOŚCI Źródło 2

"Niezgodność jest to rozbieżność, dystans między tym co

jest, a tym co powinno być, albo między tym, co jest a tym

co wszyscy zakładają, że jest"

-         Niezgodności są raczej jakościowe niż ilościowe.
-         Niezgodność jest symptomem zmiany.
-         Występuje kilka niezgodności:
1.     Niezgodne realia ekonomiczne.
2.     Niezgodność między rzeczywistością a dotychczasowymi

jej założeniami.

3. Niezgodność między postrzeganymi a rzeczywistymi

wartościami i oczekiwaniami klientów.

4. Niezgodność w wewnętrznym rytmie lub logice procesu.

POTRZEBY PROCESU Źródło 3

-         Innowacja zaczyna się od tego, co trzeba zrobić
-         Jest zorientowana raczej na zadanie niż na sytuację
-         Innowacja doskonali proces, który już istnieje
-         Wymienia słabe ogniwo
-   Innowacja przeprojektowuje istniejący, stary proces na

podstawie nowo dostępnej wiedzy

- Umożliwia proces przez dostarczenie brakującego ogniwa.
Skuteczna innowacja oparta na potrzebie procesu powinna

odpowiadać pięciu kryteriom do których zaliczamy:

-         zwarty proces,
-         występowanie jednego "słabego" lub brakującego ogniwa,
-         wyraźne zdefiniowanie celu,
-         możliwość jasnego zdefiniowania istoty rozwiązania,
-     powszechna świadomość tego, że musi być jakiś lepszy

sposób, czy duża akceptowalność.

POTRZEBY PROCESU Źródło 3

Istnieją trzy poważne ograniczenia innowacji

procesowych:

1. Potrzebna musi być rozumiana, nie

wystarczy by była odczuwana.

2. Możemy nawet rozumieć proces, a nie mieć

wiedzy potrzebnej do wykonania zadania.

3. Rozwiązanie musi odpowiadać sposobowi,

w jaki ludzie pracują i w jaki chcą pracować.

STRUKTURA PRZEMYSŁU I

RYNKU Źródło 4

Jak badać strukturę przemysłu? Struktura jest hasłem

wywoławczym. Trzy układy strukturalne:

-         sprzedaż usług według sekcji i podsekcji
-         wartość majątku według sekcji i podsekcji
-         zatrudnienie według sekcji i podsekcji
-         zmiana w strukturze przemysłu wymaga przedsiębiorczości.

Każdy musi zadać pytanie: na czym polega nasza działalność?

- zmiany w produkcji samochodu
- zmiany w strukturze przemysłu dają nowe okazje → sektory

wyłaniające się, wzrostowe, dojrzałe, kurczące się.