Wykład #4

Podstawy zarządzania

Krzysztof Woźniak

Katedra Procesu Zarządzania

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Tematyka

Organizowanie

i Struktury Organizacyjne

Organizacja



Sens rzeczowy



rzecz zorganizowana



układ stosunków części do całości



Sens czynnościowy



proces doboru i uzgadniania elementów

procesu



podział celu systemu i badania funkcji



koordynacja tworzenia i funkcjonowania

systemu

Struktura organizacyjna



Struktura - rozmieszczenie elementów

składowych oraz zespół relacji

zachodzących między nimi,

charakterystycznych dla danego układu



zbiór określonych relacji, zachodzących

między elementami systemu



całość zbudowana w pewien określony

sposób między elementami



ogół stosunków między częściami całości

Struktura organizacyjna



Struktura organizacyjna - zbiór

elementów danej organizacji z ustalonymi

między nimi różnego rodzaju powiązaniami.



Elementami systemu są: stanowisko pracy,

komórka, jednostka organizacyjna



Komórka organizacyjna - to zespół ludzki

składający się z kierownika i podporządkowanych

mu członków zespołu, realizujący cel działania,

zharmonizowany z celem danej organizacji



Jednostka organizacyjna - zbiór komórek pod

kierownictwem jednego zwierzchnika

Więzi organizacyjne



Więzi organizacyjne to relacje

współzależności zachodzące między

elementami struktury, mające znaczenie

dla realizacji celów całej organizacji.

Więzi organizacyjne - rodzaje



Służbowe (hierarchiczne) określane jako

zależność podwładnego od przełożonego.

Istotą tych więzi są uprawnienia

przełożonego do określania zadań

podwładnym



Funkcjonalne - występują między

jednostkami organizacyjnymi albo

poszczególnymi pracownikami. Wyrażają

się w pomaganiu i doradzaniu przy

wykonywaniu zadań.

Więzi organizacyjne - rodzaje

c.d.



Techniczne - wyrażające się we

wzajemnym uzależnieniu członków

zespołu, wynikają z podziału pracy przy

wykonywaniu jakiegoś produktu czy

realizacji wspólnego celu.



Informacyjne - wyznaczane przepływem

informacji i polegające na obowiązku

jednostronnego lub wzajemnego

informowania się.

Zależności organizacyjne



Funkcjonalne - wynikające z podziału

funkcji (zadań) między wykonawców i

wiążące ich ze względu na określoną

procedurę realizacji wyznaczonych

funkcji, zależności funkcjonalne tworzą

klasę zależności kooperacyjnych -

poziomych



Hierarchiczne - rozkazodawcze i

regulacyjne, tworzą klasę zależności

decyzyjnych

Dokumentacja organizacyjna



Schemat organizacyjny - przedstawia

graficznie zależności (najczęściej tylko

hierarchiczne) między głównymi

jednostkami organizacji



Regulamin organizacyjny - zawiera

skonkretyzowany - opisowy - obraz

zależności pomiędzy wyróżnionymi

jednostkami, oraz wzorcowe sposoby

działania na poszczególnych

stanowiskach (zakresy obowiązków)

Dokumentacja organizacyjna

c.d.



Instrukcja obiegu dokumentów



Instrukcje stanowiskowe



Procedury i opisy procesów



Statut



Dokumentacja organizacyjna wyraża

obraz formalnej struktury

organizacyjnej. Istotną rolę odgrywają

również powiązania nieformalne.

Zasady budowy struktur

organizacyjnych



zasada celowości



zasada podziału celu ogólnego i łączenia

celów cząstkowych w cel ogólny



zasada specjalizacji



zasada równowagi zadań, uprawnień i

odpowiedzialności



zasada jednoosobowego kierownictwa



zasada ustalania racjonalnych granic

nadzoru

Zasada celowości



określa konieczność jasnego i wyraźnego

określania celów zarówno dla całego

przedsiębiorstwa, jak też dla

poszczególnych jego podsystemów, do

pojedynczych stanowisk włącznie.

Zasada podziału celu ogólnego



Zgodnie z zasadą celowości dzieli się cele

ogólne na cele cząstkowe do momentu,

kiedy można je przyporządkować

pojedynczym jednostkom.



Na bazie tego podziału następuje

grupowanie pojedynczych stanowisk

pracy w komórki i większe jednostki

organizacyjne, którym przyporządkowane

zostają cele cząstkowe wyższego stopnia.

Zasada specjalizacji



Jednostki organizacyjne należy grupować

według możliwie jednorodnych zadań,

wyodrębnionych w procesie podziału celu

ogólnego.



Kryteriami grupowania może być:

specjalizacja technologiczna

(podobieństwo wykonywanych zadań),

specjalizacja przedmiotowa

(podobieństwo przedmiotu pracy)

Zasada równowagi zakresu zadań,

uprawnień i odpowiedzialności



Przydzielenie określonych zadań musi

wiązać się z jednoczesnym przyznaniem

odpowiedniego zakresu uprawnień

(kompetencji).



Jednocześnie nakłada się na stanowisko

taki zakres odpowiedzialności za

prawidłowe wykonanie obowiązków, który

odpowiada przydzielonym zadaniom i

uprawnieniom.

Zasada jednoosobowego kierownictwa



Należy dążyć do podporządkowania

hierarchicznego każdego stanowiska

pracy tylko jednemu stanowisku

kierowniczemu.

Zasada ustalania granic nadzoru



Odnosi się do konieczności ustalenia

racjonalnej wielkości zespołu, którym

może zarządzać pojedynczy kierownik.



Sprowadza się to do określania

optymalnej rozpiętości kierowania i

analizy zasięgu kierowania dla każdego

stanowiska kierowniczego.

Rozpiętość kierowania



O rozpiętości kierowania decydują:



poziom kwalifikacji kierownika i członków

zespołu



charakter zadań przydzielonych pracownikom



stopień zorganizowania systemu



rozmieszczenie zespołu w przestrzeni



zakres uprawnień i stopień samodzielności

pracowników



efektywność systemu komunikacji

Rodzaje struktur organizacyjnych



struktura liniowa



struktura funkcjonalna



struktura sztabowo-liniowa



struktura dywizjonalna



struktura macierzowa

Struktura liniowa



jednoosobowe kierownictwo



możliwość szybkiego podejmowania decyzji



łatwość utrzymania dyscypliny



indywidualna odpowiedzialność



łatwość przejrzystego ustalania zakresów

kompetencji i odpowiedzialności



mała elastyczność



duża centralizacjia

Struktura funkcjonalna



specjalizacja stanowisk kierowniczych -

daleko posunięty podział pracy



większa zdolność reagowania na zmieniającą

się sytuację



możliwość wykorzystania kompetentnych rad

kierowników funkcjonalnych (fachowców)



trudności w rozgraniczaniu zakresów

kompetencji i odpowiedzialności kierowników



możliwość otrzymania sprzecznych poleceń



naruszenie zasady jedności rozkazodawstwa

Struktura sztabowo-liniowa



przestrzeganie zasady jednoosobowego

kierownictwa



możliwość korzystania przez kierowników z

opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów



możliwość specjalizacji funkcjonalnej w sferze

zarządzania



możliwość utożsamiania się komórek

sztabowych z kierownictwem liniowym



możliwość sporów między kierownictwem

komórek sztabowych i komórek

wykonawczych

Struktura dywizjonalna



wydzielenie odrębnych dużych jednostek

organizacyjnych mających dużą

samodzielność



kryteria podziału: geograficzne, wg. grup

wyrobów, wg. grup odbiorców



całością systemu kieruje centrala, która

zatrzymuje dla siebie kluczowe funkcje

Rozwiązania macierzowe



występuje jednoczesne grupowanie

przedmiotowe i funkcjonalne



występuje podwójne podporządkowanie

wykonawców



możliwe konflikty kompetencyjne

rozwiązywane są poprzez szczegółowe

rozgraniczanie odpowiedzialności



duża elastyczność i łatwość

dostosowywania do nowych celów



usprawnienie komunikacji (mniejsze

znaczenie drogi służbowej)

Rola komunikacji w organizacji



kierunki przepływu informacji: pionowy:

góra-dół, dół-góra, poziomy



wpływ informacji na sprawność

funkcjonowania organizacji



bariery komunikacji



technologie komunikacyjne

Czynniki kształtowania SO



Wewnętrzne:



historia i powstanie organizacji



wielkość organizacji



cele organizacji



stosowana technologia



system społeczny

Czynniki kształtowania SO



Zewnętrzne:



ekonomiczne warunki działania



cechy zewnętrznego względem organizacji

systemu zarządzania



warunki otoczenia demograficznego,

ekologicznego, politycznego, prawnego, i in.



rozwój technologii informatycznych



rozwój metod i narzędzi zarządzania