Marta Janecka Gr. A

Ćwiczenie 7. Struktury organizacyjne- budowa i znaczenie

Pkt. 4. Narzędzia projektowania i planowania struktury organizacji

Plan wystąpienia:

1. POJĘCIE STRUKTURY ORGANIZACJI.

2. PROCES PROJEKTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

3. ZASADY KSZTAŁTOWANIA SIĘ STRUKTUR

4. PODSTAWOWE NARZĘDZIA POMIARU I OCENY KANDYDATA

5. BIBLIOGRAFIA

1. POJĘCIE STRUKTURY ORGANIZACJI.

Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne
w sposób umożliwiający osiąganie celów całości.

Struktura organizacyjna jest podziałem uprawnień i odpowiedzialności oraz określeniem zależności pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji. Stanowiska pracy, komórki
i jednostki organizacyjne są jedynie pochodną tego właśnie podziału.

Struktura organizacyjna jest podrzędna wobec strategii firmy i powinna być do niej dopasowana. Jeśli na przykład za główne wyróżniki w strategii określone zostaną innowacyjne produkty oraz szybkie dostosowywanie się do rynku, to struktura firmy nie może być „skostniała”. Biorąc pod uwagę takie cele prawdopodobnie najlepszym wyjściem będzie struktura płaska, z samoorganizującymi się zespołami i dużą rolą działu badań i rozwoju.

2. PROCES PROJEKTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Projektowanie struktury organizacyjnej to nie tylko proces określania stanowisk, wyznaczania relacji między nimi czy opisywania zakresów obowiązków. To przede wszystkim zrozumienie w jaki sposób działa dana organizacja, jakie są jej cele strategiczne, jak będzie się zmieniać firma i jej otoczenie. To analiza, jak obecna struktura firmy pomaga w realizacji lub utrudnia osiągnięcie najważniejszych celów organizacji. Dzięki temu można określić jaki model organizacji będzie najskuteczniej wspierał realizację strategii firmy, a następnie zaprojektować jej poszczególne elementy. Efektywne wdrożenie nowej organizacji wpłynie na poprawę wewnętrznej komunikacji oraz zapewni sprawność działania w okresie przejściowym oraz trwały efekt zaprojektowanych rozwiązań.

1. Analiza obecnej struktury i sposobu działania firmy

• Zgromadzenie i analiza informacji o strategii firmy, otoczeniu konkurencyjnym, obecnej strukturze, zasobach, wewnętrznych i zewnętrznych relacjach, pojawiających się problemach

• Wskazanie obszarów do poprawy oraz określenie docelowego modelu organizacyjnego firmy

2. Zaprojektowanie struktury organizacyjnej

• Identyfikacja i grupowanie aktywności, modelowanie docelowej struktury, określenie zakresów obowiązków i odpowiedzialności

• Ustalenie relacji i powiązań pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacji

• Wskazanie braków kompetencyjnych i organizacyjnych

3. Wdrożenie w organizacji rekomendowanych zmian

• Opracowanie szczegółowego procesu wdrożenia zmian

• Budowa systemów motywacyjnych oraz oceny efektywności wspierających
  i utrwalających korzyści z docelowej struktury

• Zarządzanie procesem realizacji zmian

3. ZASADY KSZTAŁTOWANIA SIĘ STRUKTUR

1. Zasada celowości- konieczność jasnego i wyraźnego określenia celów dla organizacji
   i jej elementów poprzez dzielenie celów ogólnosystemowych na cząstkowe

2. Zasada łączenia celów cząstkowych w ogólny- grupowanie pojedynczych stanowisk
   w komórki i większe jednostki (działy, wydziały, piony), którym podporządkowane zostają cele wyższego rzędu

3. Zasada specjalizacji- grupowanie elementów struktury według możliwie jednorodnych zadań; podstawowe kryteria grupowanie: specjalizacja technologiczna
   i przedmiotowa;

4. Zasada koordynacji- sposoby współdziałania poszczególnych członków organizacji, realizujących wyodrębnione funkcje, miejsce i rolę komórek doradczych

5. Zasada równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności- przydzielenie określonemu stanowisku określonych zadań, które wiąże się z przyznaniem odpowiednio szerokiego zakresu uprawnień: na stanowisko nakłada się odpowiedzialność adekwatną do przydzielonych zadań i uprawnień

6. Zasada jednoosobowego kierownictwa- należy dążyć do podporządkowania hierarchicznego każdego stanowiska pracy tylko jednemu stanowisku kierowniczemu

7. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru- odnosi się do przestrzegania racjonalnej wielkości zespołu, którym sprawnie może kierować pojedynczy przełożony

4. PODSTAWOWE NARZĘDZIA POMIARU I OCENY KANDYDATA

1. Analiza dokumentów,

• Bazowa technika selekcyjna,

• Polega na ocenie dokumentów kwalifikujących (świadectw, dyplomów itp.),

• Ocena referencji, jakie kandydat otrzymał z poprzedniej pracy,

• Bardzo ważne źródło informacji o kandydacie

• Niekiedy sama analiza dokumentów już pozwala na odrzucenie kandydatów, którzy nie spełniają wymagań,

• Efektem jest określenie ścieżki zawodowej kandydatów, na jej podstawie można wywnioskować o przyszłych zachowaniach kandydata,

• Nie pozwala na żywy, bezpośredni kontakt z kandydatem.

2. Wywiad,

• Pozwala na kontakt z kandydatem,

• W tym przypadku jest to forma rozmowy kwalifikacyjnej

Wywiad kwalifikacyjny zawiera w sobie 4 rodzaje pytań:

1. Dotyczące wiedzy zawodowej kandydata – wiedza formalna jest wiedzą rzeczywistą,

2. Sytuacyjne- mają pozwolić na przyszłemu pracodawcy na wnioskowanie przyszłych zachowań pracownika,

3. Symulacyjne- problemowe- kandydat musi pokazać swoje procedury podejmowania decyzji w imaginowanych sytuacjach,

4. Wymagań pracownika wobec przyszłego pracodawcy.
   Wywiad kwalifikacyjny składa się z 3 podstawowych części:
   I ustna, II pisemna – zbliżona do normalnej rozmowy I III motoryczna – pracownik symuluje pewne zachowania lub rozwiązuje zadania, i może przyjmować następujące formy:

Wywiad wstępny – ma na celu poznanie oczekiwań kandydata wobec przyszłego pracodawcy oraz zdobycie uzupełniających informacji, poznaje się tu obydwie strony, decyduje się czy kandydata się odrzuca czy przechodzi do następnego etapu.
Wywiad pogłębiony – stosuje się po testach psychologicznych, w ostatnim etapie selekcji, celem jest zebranie absolutnie wszystkich możliwych informacji o kandydacie.

3. Test psychologiczny

narzędzie pozwalające na identyfikację umiejętności , jego uzdolnień, i pomiar cech psychologicznych kandydata. W zależności, co chcemy badać stosuję się testy:

• Sprawnościowe – wiedzy naukowej – ocenia się zawodową sprawność (weryfikacja fachowości przedstawionej w dokumentach)

• Inteligencji – pomiary sprawności intelektualnej kandydata,

• Osobowości – inwentarze osobowości, identyfikacja i pomiar cech osobowości niezbędnych do wykonywania zadań w przyszłości, test osobowościowy występuje razem z wywiadem pogłębionym.

4. Kwestionariusz:

Technika która pozwala analitykowi rozpoznawać cechy charakterystyczne, zachowania zarówno obecnego systemu jak i pracowników organizacji oraz ich potencjalny wpływ na planowany system informatyczny.

Użycie kwestionariuszy jest opłacalne w przypadku gdy:

• ludzie, których chcesz pytać są rozproszeni terytorialnie lub pracują w różnych gałęziach w ramach tej samej korporacji,

• wiele osób z informatyzowanej organizacji jest włączonych w projekt i chcemy poznać ich opinię na temat różnych szczególnych cech systemu, dotyczących dziedziny, którą się oni zajmują,

• realizowana jest początkowo w ramach rozpoznania systemu tylko koncepcja wstępna, decyzje co do nadania systemowi specyficznego kierunku mają zapaść później, na podstawie tejże koncepcji,

• chcesz mieć pewność, że każdy problem jaki się pojawia w bieżącej organizacji zostanie rozpoznany.

• Największa różnica występująca pomiędzy pytaniami występującymi w wywiadach
  i w kwestionariuszach polega na tym, że wywiady pozwalają na interakcję pomiędzy pytaniami i uzyskiwanymi w ich wyniku odpowiedziami.

5.BIBLIOGRAFIA

• http://www.egospodarka.pl/70699,Projektowanie-struktury-organizacyjnej,1,20,2.html

• http://www.pnse.edu.pl/pliki/organizacja_i_zarzadzanie.pdf

• http://www.mddp-bc.pl/gfx/mddp-business/userfiles/_public/uslugi/projektowanie_i_optymalizacja_struktury_organizacyjnej_firmy.pdf