Tytuł oryginału: Project Management For Dummies®, 3rd Edition
Tłumaczenie: Cezary Welsyng
ISBN: 978-83-246-6494-8
Oryginalne angielskie wydanie © 2010 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana
Wszelkie prawa, włączając prawo do reprodukcji całości lub części w jakiejkolwiek formie,
zarezerwowane. Tłumaczenie opublikowane na mocy porozumienia z Wiley Publishing, Inc.
Wiley, the Wiley Publishing logo, For Dummies, the Dummies Man logo, A Reference for the Rest of Us!,
The Dummies Way, Dummies Daily, The Fun and Easy Way, Dummies.com, Making Everything Easier
i związana z tym szata graficzna są markami handlowymi John Wiley and Sons, Inc. i/lub firm
stowarzyszonych w Stanach Zjednoczonych i/lub innych krajach. Wykorzystywane na podstawie licencji.
Translation copyright © 2013 by Helion S.A.
Polish language edition published by Wydawnictwo Helion.
Copyright © 2013.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniej-szej
publikacji
w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także
kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich
niniejszej publikacji.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były
kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane
z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie
ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.
Materiały dodatkowe do książki znajdują się pod adresem: ftp://ftp.helion.pl/przyklady/zaprby.zip
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą S.John - Fotolia.com.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://dlabystrzakow.pl/user/opinie/zaprby
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: dlabystrzakow@dlabystrzakow.pl
WWW: http://dlabystrzakow.pl
Printed in Poland.
•
Kup książkę
•
Poleć książkę
•
Oceń książkę
•
Księgarnia internetowa
•
Lubię to! » Nasza społeczność
Spis tre!ci
O autorze .......................................................................................................................13
Podzi#kowania od autora ..............................................................................................15
Wst#p ............................................................................................................................17
O ksi!"ce .........................................................................................................................................18
Konwencje zastosowane w ksi!"ce ......................................................................................................18
Czego nie czyta# ...............................................................................................................................19
Naiwne za%o"enia ..............................................................................................................................19
Jak podzielona jest ksi!"ka .................................................................................................................19
Cz&'# I: Oczekiwania zwi!zane z projektem (kto, co i dlaczego) ......................................................20
Cz&'# II: Planowanie, czyli jak okre'li#, ile potrwa i ile b&dzie kosztowa% projekt ...............................20
Cz&'# III: Praca w grupie, czyli organizowanie zespo%u ...................................................................20
Cz&'# IV: Sterowanie statkiem, czyli skuteczne zarz!dzanie projektem .............................................20
Cz&'# V: Zarz!dzanie projektami na wy"szym poziomie zaawansowania ..........................................20
Cz&'# VI: Dekalogi ......................................................................................................................21
Oznaczenia stosowane w ksi!"ce ........................................................................................................21
Od czego zacz!#? .............................................................................................................................21
Cz "# I: Oczekiwania zwi%zane z projektem
(kto, co i dlaczego) .............................................. 23
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników .........................25
Co sprawia, "e projekt to projekt? .......................................................................................................25
Trzy g%ówne elementy sk%adaj!ce si& na projekt ...............................................................................26
Ró"norodno'# projektów ...............................................................................................................27
Cztery etapy ka"dego projektu .......................................................................................................28
Jak zdefiniowa# zarz!dzanie projektem? ..............................................................................................29
Przyjrzyjmy si& procesom rozpocz&cia ............................................................................................31
Przegl!d procesów planowania ......................................................................................................33
Rzut oka na proces realizacji .........................................................................................................34
Przegl!d procesów nadzoru i kontroli .............................................................................................35
S%owo na temat procesów zwi!zanych z zako*czeniem projektu ........................................................36
Na czym polega rola kierownika projektu? ..........................................................................................36
Przegl!d zada* kierownika projektu ...............................................................................................36
Jak radzi# sobie z potencjalnymi próbami odej'cia od ustrukturyzowanej metody zarz!dzania projektem .....37
Kup ksi
ąĪkĊ
Pole
ü ksiąĪkĊ
6
Zarz%dzanie projektami dla bystrzaków
Unikanie dróg na skróty ................................................................................................................38
U'wiadomienie sobie potencjalnych problemów ..............................................................................39
Czy posiadasz niezb&dne cechy skutecznego kierownika projektu? ........................................................39
Pytania ........................................................................................................................................40
Odpowiedzi .................................................................................................................................40
Rozdzia$ 2: Definiowanie celu i sensu projektu ........................................................... 43
Jak zdefiniowa# projekt przy u"yciu dokumentacji opisuj!cej jego zakres ................................................43
Patrz!c z szerszej perspektywy: jak Twój projekt wpisuje si& w dzia%alno'# organizacji ...........................45
Dlaczego w%a'ciwie realizujesz projekt? ..........................................................................................45
Wyznaczanie granic: gdzie zaczyna si& i ko*czy Twój projekt ..........................................................53
Przedstawienie celów projektu .......................................................................................................54
Okre'lanie limitów: ograniczenia projektu ...........................................................................................58
Dostosowywanie si& do ogranicze* .................................................................................................58
Opisywanie potrzeb ......................................................................................................................60
Radzenie sobie z niewiadomymi na etapie planowania .........................................................................61
Rozdzia$ 3: Kim s% odbiorcy Twojego projektu? Anga'owanie odpowiednich osób ..... 63
Charakterystyka odbiorców projektu ...................................................................................................64
Tworzenie listy odbiorców .................................................................................................................64
Zak%adanie listy odbiorców ...........................................................................................................64
Dbanie o kompletno'# i aktualno'# listy odbiorców ..........................................................................68
Korzystanie z szablonu listy odbiorców ...........................................................................................69
Identyfikowanie projektodawców, wspieraj!cych i obserwatorów projektu ..............................................71
Ustalanie momentu zaanga"owania odbiorców ...............................................................................72
Wykorzystanie ró"nych metod anga"owania odbiorców ...................................................................75
Maksymalizacja korzy'ci z zaanga"owania odbiorców ......................................................................75
Ustalanie zakresu uprawnie* decyzyjnych odbiorców projektu ..............................................................76
Ocena zakresu w%adzy i stopnia zainteresowania odbiorców .................................................................77
Rozdzia$ 4: Tworzenie planu dzia$ania: jak osi%gn%( cel ............................................. 79
Dziel i rz!d+: podzia% prac na mniejsze fragmenty ................................................................................79
Koncentrowanie si& na szczegó%ach ................................................................................................80
Hierarchiczny podzia% projektu przy u"yciu struktury podzia%u pracy ................................................81
Szczególne sytuacje .......................................................................................................................87
Tworzenie i prezentacja struktury podzia%u pracy ................................................................................89
Ró"ne metody organizacji WBS ....................................................................................................89
Wykorzystanie ró"nych metod tworzenia WBS ...............................................................................90
Ró"ne metody podzia%u zakresu prac .............................................................................................92
Oznaczanie poszczególnych pozycji WBS ......................................................................................93
Ró"ne formaty prezentacji WBS ...................................................................................................94
Poprawa jako'ci WBS ..................................................................................................................95
Wykorzystanie szablonów ..............................................................................................................96
Identyfikacja obszarów ryzyka w trakcie planowania prac .....................................................................98
Dokumentowanie niezb&dnych informacji na temat planowanych zada* ................................................99
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Spis tre!ci
7
Cz "# II: Planowanie, czyli jak okre"li#,
ile potrwa i ile b dzie kosztowa& projekt ............... 101
Rozdzia$ 5: To na kiedy ten projekt? ...........................................................................103
Zilustrujmy to sobie: prezentacja planu prac przy u"yciu diagramu sieciowego .....................................104
Elementy diagramu sieciowego ....................................................................................................104
Rysowanie diagramu sieciowego ..................................................................................................105
Analiza diagramu sieciowego ...........................................................................................................106
Jak czyta# diagram sieciowy .........................................................................................................107
Interpretowanie diagramu sieciowego ...........................................................................................108
Wykorzystanie diagramu sieciowego w praktyce .................................................................................113
Okre'lanie kolejno'ci realizacji .....................................................................................................113
Prosty przyk%ad zastosowania diagramu sieciowego .......................................................................116
Opracowywanie harmonogramu projektu ..........................................................................................120
Pierwsze kroki ............................................................................................................................120
Zagro"enia zwi!zane z przygotowywaniem harmonogramu „od ko*ca” ..........................................121
Wywi!zywanie si& z ustalonych ogranicze* czasowych ...................................................................121
Ró"ne strategie umo"liwiaj!ce szybsze dotarcie na piknik ..............................................................122
Szacowanie czasu trwania dzia%a* ....................................................................................................127
Czynniki decyduj!ce o czasie trwania dzia%a* ................................................................................127
Analiza cech danego zasobu ........................................................................................................128
Wyszukiwanie +róde% informacji pomocniczych .............................................................................128
Poprawa wiarygodno'ci szacunków ..............................................................................................129
Prezentacja harmonogramu projektu .................................................................................................130
Rozdzia$ 6: Zasoby ludzkie, czyli kogo i kiedy b#dziesz potrzebowa( .........................133
Jakich informacji potrzebujesz, aby dopasowa# do zada* w%a'ciwych ludzi? .........................................134
Jak okre'li# wymagan! wiedz& i umiej&tno'ci .................................................................................134
Prezentowanie wiedzy, umiej&tno'ci i stopnia zainteresowania przy u"yciu macierzy kompetencji ......136
Okre'lanie wymaganego poziomu zaanga"owania ..............................................................................138
Korzystanie z macierzy zasobów ludzkich .....................................................................................138
Identyfikowanie potrzebnych pracowników na macierzy zasobów ludzkich .......................................139
Okre'lanie wymaganych nak%adów pracy ......................................................................................139
Uwzgl&dnianie produktywno'ci, wydajno'ci i dyspozycyjno'ci pracowników
przy szacowaniu nak%adów pracy ..............................................................................................140
Uwzgl&dnianie wydajno'ci przy korzystaniu z danych historycznych ...............................................142
Uwzgl&dnianie wydajno'ci pracowników przy tworzeniu w%asnych szacunków .................................143
Jak si& upewni#, "e cz%onkowie zespo%u b&d! w stanie wywi!za# si& z przydzielonych obowi!zków .........145
Wst&pna alokacja czasu ...............................................................................................................145
Jak zaradzi# potencjalnemu nadmiarowi obowi!zków .....................................................................147
Koordynowanie zada* w ramach kilku projektów ..........................................................................149
Rozdzia$ 7: Planowanie pozosta$ych zasobów i przygotowywanie bud'etu ................151
Okre'lanie wymaganej wielko'ci zasobów rzeczowych ........................................................................151
Ile nas to wyniesie: koszty i bud"et projektu .......................................................................................153
Ró"ne rodzaje kosztów zwi!zanych z projektem ............................................................................154
Trzy etapy przygotowywania bud"etu projektu ..............................................................................155
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
8
Zarz%dzanie projektami dla bystrzaków
Dopracowywanie bud"etu w miar& realizacji kolejnych etapów projektu ..........................................156
Okre'lanie kosztów na etapie przygotowania szczegó%owego projektu bud"etu .................................157
Rozdzia$ 8: Wyprawa w nieznane: zarz%dzanie ryzykiem i niepewno!ci% ................... 161
Definicja ryzyka i zarz!dzania ryzykiem ............................................................................................162
Okre'lanie rodzajów i czynników ryzyka ...........................................................................................163
Identyfikowanie czynników ryzyka ................................................................................................163
Identyfikacja ryzyka ....................................................................................................................167
Ocena stopnia i konsekwencji ryzyka ................................................................................................168
Szacowanie prawdopodobie*stwa zaistnienia ryzyka .....................................................................168
Szacowanie rozmiaru konsekwencji ..............................................................................................170
Jak uzyska# kontrol&: zarz!dzanie ryzykiem .......................................................................................173
Wybór obszarów ryzyka, którymi b&dziesz aktywnie zarz!dza% .......................................................173
Opracowywanie strategii zarz!dzania ryzykiem .............................................................................174
Komunikowanie ryzyka ...............................................................................................................175
Tworzenie planu zarz!dzania ryzykiem .............................................................................................176
Cz "# III: Praca w grupie,
czyli organizowanie zespo&u ................................179
Rozdzia$ 9: Wspó$praca z g$ównymi aktorami projektu .............................................. 181
Trzy rodzaje struktur organizacyjnych ...............................................................................................181
Struktura funkcyjna ....................................................................................................................182
Struktura projektowa ..................................................................................................................183
Struktura macierzowa .................................................................................................................185
Osoby odgrywaj!ce kluczow! rol& w strukturze macierzowej ...............................................................187
Kierownik projektu .....................................................................................................................188
Cz%onkowie zespo%u projektowego ................................................................................................189
Kierownicy funkcyjni ..................................................................................................................189
Wy"sze kierownictwo ..................................................................................................................190
Jak radzi# sobie w organizacji macierzowej ........................................................................................190
Budowa i nieustanne wzmacnianie to"samo'ci zespo%u ..................................................................190
Jak pozyska# zaanga"owanie cz%onków zespo%u .............................................................................191
Pozyskiwanie wsparcia innych osób .............................................................................................191
Jak za"egna# najcz&stsze problemy, zanim si& jeszcze pojawi! .........................................................192
Rozdzia$ 10: Okre!lanie ról i zakresu
odpowiedzialno!ci poszczególnych cz$onków zespo$u ........................................... 193
Przegl!d kluczowych ról ..................................................................................................................194
Zakres w%adzy, obowi!zków i odpowiedzialno'ci ..........................................................................194
Porównanie zakresu uprawnie* z zakresem obowi!zków ................................................................195
Przydzielanie zada* cz%onkom zespo%u .............................................................................................195
Delegowanie zada* .....................................................................................................................195
Wspó%dzielenie odpowiedzialno'ci ...............................................................................................199
Poci!ganie do odpowiedzialno'ci osób, które Ci nie podlegaj! .......................................................200
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Spis tre!ci
9
Prezentowanie ról za pomoc! macierzy RAM ..................................................................................202
Elementy macierzy RAM ...........................................................................................................204
Jak czyta# macierz RAM ............................................................................................................205
Przygotowywanie macierzy RAM ...............................................................................................206
Weryfikacja poprawno'ci macierzy RAM ....................................................................................207
Jak poradzi# sobie z nadmiernym ingerowaniem w poszczególne zadania .............................................209
Przyczyny nadmiernego ingerowania ............................................................................................209
Jak zdoby# sobie zaufanie osoby nadmiernie ingeruj!cej .................................................................210
Jak efektywnie wspó%pracowa# z osob! nadmiernie ingeruj!c! ........................................................210
Rozdzia$ 11: Jak rozpocz%( prace bez niepotrzebnych zgrzytów .................................213
Finalizowanie listy uczestników projektu ...........................................................................................214
Wchodzisz w to? Potwierdzanie udzia%u w projekcie .....................................................................214
Potwierdzanie udzia%u pozosta%ych osób .......................................................................................216
Uzupe%nianie luk ........................................................................................................................216
Budowanie zespo%u .........................................................................................................................218
Przejrzenie zatwierdzonego planu projektu ...................................................................................218
Okre'lanie celów indywidualnych i zespo%owych ...........................................................................219
Okre'lanie ról cz%onków zespo%u ..................................................................................................219
Ustalanie procedur dzia%ania .......................................................................................................220
Wspieranie rozwoju wzajemnych relacji pomi&dzy cz%onkami zespo%u .............................................221
Jak zrobi# z zespo%u dobrze naoliwion! maszyn& ...........................................................................221
Fundamenty procesu sprawowania kontroli nad projektem .................................................................223
Wybór i przygotowanie systemów monitorowania ..........................................................................223
Ustalanie harmonogramu spotka* i sk%adania raportów .................................................................224
Wybór planu bazowego projektu ..................................................................................................225
Uwaga! Zaczynamy projekt! ............................................................................................................225
Przygotowanie gruntu pod ocen& poprojektow! .................................................................................225
Cz "# IV: Sterowanie statkiem,
czyli skuteczne zarz%dzanie projektem ................. 227
Rozdzia$ 12: Monitorowanie post#pów i kontrolowanie projektu ...............................229
R&ka na pulsie: kontrola nad projektem ............................................................................................229
Systemy zarz!dzania informacj! .......................................................................................................231
Czas ucieka: monitorowanie wykonania harmonogramu .................................................................232
Codzienna rutyna: monitorowanie nak%adów pracy ........................................................................237
Tropem pieni&dzy: monitorowanie wydatków ...............................................................................241
Wykorzystanie systemu kontroli w praktyce .......................................................................................245
Przewiduj problemy i zapobiegaj im .............................................................................................245
Formalizowanie procesu kontroli ..................................................................................................245
Ustalanie mo"liwych przyczyn rozbie"no'ci i odchyle* ..................................................................247
Okre'lanie mo"liwych dzia%a* koryguj!cych ..................................................................................247
Powrót na w%a'ciwe tory: rebaselining ..........................................................................................248
Jak post&powa# w razie pro'by o wprowadzenie zmian .......................................................................249
Post&powanie w przypadku, gdy wnioskowane s! zmiany ..............................................................249
Kontrola niekontrolowanego rozrostu projektu ..............................................................................250
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
10
Zarz%dzanie projektami dla bystrzaków
Rozdzia$ 13: Przekazywanie informacji ....................................................................... 251
Powiedzia%em dok%adnie to, co mia%em na my'li,
a na my'li mia%em dok%adnie to, co powiedzia%em: podstawy skutecznej komunikacji .........................252
Co sk%ada si& na proces komunikacji .............................................................................................252
Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa ..........................................................................253
S%yszysz mnie? Aktywne s%uchanie ...............................................................................................253
Wybór odpowiedniego 'rodka komunikacji ........................................................................................255
Fakty i tylko fakty: raporty na pi'mie ............................................................................................255
Przejd+my do rzeczy: spotkania, które nie s! strat! czasu ...............................................................257
Przygotowywanie pisemnych raportów o post&pach prac nad projektem ..............................................259
Kto powinien otrzyma# raport? ....................................................................................................260
Co powinno si& znale+# w raporcie (a co nie) ...............................................................................260
Jak dosta# Pulitzera, a przynajmniej napisa# ciekawy raport ...........................................................261
Organizowanie kluczowych spotka* dotycz!cych projektu ..................................................................263
Planowe zebrania zespo%u ...........................................................................................................263
Spotkania organizowane ad hoc ...................................................................................................264
Ocena post&pów przeprowadzana przez wy"sze kierownictwo ........................................................265
Przygotowywanie planu komunikacji ................................................................................................265
Rozdzia$ 14: Jak sprawi(, aby pracownicy dali z siebie wszystko:
skuteczne przywództwo .......................................................................................... 267
Przywództwo a zarz!dzanie .............................................................................................................267
Budowanie autorytetu i wp%yw na innych ..........................................................................................268
Dlaczego inni robi! to, o co ich prosisz? .......................................................................................268
Tworzenie fundamentów wp%ywu wywieranego na innych ..............................................................270
Uda Ci si&! Motywowanie cz%onków zespo%u ....................................................................................271
Uzyskiwanie wi&kszego zaanga"owania poprzez pokazanie korzy'ci z realizacji projektu ..................272
Zach&canie do wytrwa%o'ci poprzez demonstrowanie wykonalno'ci projektu ...................................273
Informowanie pracowników, jak im idzie ......................................................................................274
Wynagradzanie za osi!gni&te rezultaty .........................................................................................274
Rozdzia$ 15: Zamkni#cie projektu ............................................................................... 277
Jak utrzyma# kurs a" do pomy'lnego zako*czenia ..............................................................................277
Wczesne przygotowanie si& do zamkni&cia projektu .......................................................................278
Aktualizowanie pocz!tkowych planów na etapie zamykania projektu ..............................................279
Dopingowanie zespo%u tu" przed met! .........................................................................................279
Kwestie administracyjne ..................................................................................................................280
Przechodzenie cz%onków zespo%u do nowych zada* ............................................................................280
Analizowanie rezultatów: ocena poprojektowa ...................................................................................281
Przygotowanie do przeprowadzenia oceny poprojektowej w trakcie realizacji projektu ......................283
Przygotowanie do przeprowadzenia spotkania ewaluacyjnego ........................................................284
Przeprowadzenie spotkania ewaluacyjnego ...................................................................................285
A po spotkaniu? .........................................................................................................................286
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Spis tre!ci
11
Cz "# V: Zarz%dzanie projektami
na wy'szym poziomie zaawansowania ................. 287
Rozdzia$ 16: Wykorzystanie nowoczesnych technologii ..............................................289
Jak skutecznie wykorzystywa# oprogramowanie komputerowe .............................................................289
Jakie oprogramowanie masz do wyboru? .......................................................................................290
Jak optymalnie wykorzysta# oprogramowanie ................................................................................294
Wdra"anie oprogramowania do u"ytku .........................................................................................296
Wykorzystanie poczty elektronicznej .................................................................................................296
Wady i zalety poczty elektronicznej ..............................................................................................296
Do czego wykorzystywa# poczt& elektroniczn!, a do czego nie ........................................................298
Jak wykorzysta# poczt& elektroniczn! w sposób optymalny ..............................................................299
Wykorzystanie technologii komunikacyjnych do pracy w wirtualnych zespo%ach ....................................299
Rozdzia$ 17: Monitorowanie realizacji przy u'yciu metody EVM ..................................303
Na czym polega metoda EVM ........................................................................................................303
Poj&cia i wzory stosowane w metodzie EVM ................................................................................303
Prosty przyk%ad ..........................................................................................................................307
Ustalanie przyczyn zaobserwowanych odchyle* ............................................................................309
Jak zastosowa# metod& EVM w zarz!dzaniu projektem .....................................................................310
Okre'lanie warto'ci wypracowanej zadania .......................................................................................313
Cz "# VI: Dekalogi ............................................... 317
Rozdzia$ 18: Dziesi#( pyta), które powiniene! sobie zada(, planuj%c projekt ...........319
Jaki jest cel projektu? .......................................................................................................................319
Kogo musisz zaanga"owa# w realizacj&? ...........................................................................................320
Jakie rezultaty zamierzasz uzyska#? ...................................................................................................320
Z jakimi ograniczeniami musisz si& liczy#? ........................................................................................320
Na jakich za%o"eniach si& opierasz? ..................................................................................................321
Jaki jest zakres koniecznych prac? .....................................................................................................321
Kiedy powinny si& rozpocz!# i zako*czy# poszczególne dzia%ania? ......................................................321
Kto b&dzie realizowa% projekt? .........................................................................................................322
Jakie inne zasoby b&d! Ci potrzebne? ...............................................................................................322
Co mo"e pój'# nie tak? ....................................................................................................................322
Rozdzia$ 19: Dziesi#( wskazówek, które pozwol% Ci
sta( si# lepszym mened'erem projektów ................................................................323
B!d+ dociekliwy ..............................................................................................................................323
Wyznawaj zasad& „da si&” ...............................................................................................................323
My'l w szerszej perspektywie ...........................................................................................................324
Koncentruj si& na szczegó%ach ..........................................................................................................324
Nie czy* pochopnych za%o"e* ..........................................................................................................324
Traktuj innych jak sojuszników, nie jak wrogów .................................................................................324
Komunikuj si& w sposób jasny i zrozumia%y .......................................................................................324
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
12
Zarz%dzanie projektami dla bystrzaków
Szanuj innych .................................................................................................................................325
Doceniaj dobrze wykonan! prac& .....................................................................................................325
B!d+ zarówno mened"erem, jak i liderem .........................................................................................325
Dodatek: Jak po$%czy( zaprezentowane techniki w jeden sprawny proces .............. 327
Przygotowanie planu projektu ..........................................................................................................327
Kontrola przebiegu realizacji projektu ...............................................................................................329
Skorowidz ................................................................................................................... 331
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
25
Rozdzia$ 1
Zarz%dzanie projektami
— klucz do osi%gni#cia
wyników
W tym rozdziale:
Co wyró#nia projekt
Co sk$ada si% na proces zarz&dzania projektami
Jak odnale'( si% w roli kierownika projektu
Jak okre)li(, czy posiadasz cechy niezb%dne, aby skutecznie zarz&dza( projektem
fektywnie dzia$aj&ce organizacje organizuj& projekty, które przynosz& po#&dane
rezultaty w uprzednio okre)lonym czasie i w ramach przydzielonych )rodków.
W efekcie firmy coraz intensywniej poszukuj& osób potrafi&cych skutecznie radzi(
sobie w bazuj&cym na projektach )rodowisku pracy.
Skoro czytasz t% ksi&#k%, mo#na z du#ym prawdopodobie/stwem za$o#y(, #e poproszono
Ci% o pokierowanie projektem. Trzymaj si% wi%c mocno — aby) móg$ z powodzeniem
zrealizowa( projekt, niezb%dny Ci b%dzie nowy zestaw technik i umiej%tno)ci. Nie
masz si% jednak czego obawia(! Rozdzia$ ten zapewni Ci bezbolesny start, pokazuj&c,
czym tak naprawd% s& projekty i co oznacza zarz&dzanie nimi, oraz pomagaj&c Ci
odró#ni( projekt od zadania, które projektem nie jest. Rozdzia$ wyja)nia równie#,
co decyduje o sukcesie b&d' pora#ce projektu oraz zmienia Twój sposób my)lenia,
ukierunkowuj&c Ci% na realizowanie postawionych celów poprzez zarz&dzanie projektami.
Co sprawia, 'e projekt to projekt?
Bez wzgl%du na to, gdzie pracujesz, codziennie staje przed Tob& masa zada/:
przygotowanie raportu, poprowadzenie spotkania, zaprojektowanie kampanii reklamowej
lub zorganizowanie przeprowadzki do nowej siedziby. A mo#e Twój dzie/ wygl&da
raczej w ten sposób: poprawa wygody u#ytkowania systemów informatycznych, synteza
nowego zwi&zku chemicznego w laboratorium lub poprawa wizerunku firmy na zewn&trz.
Nie wszystkie z tych zada/ to projekty. Czy potrafisz je odró#ni(? Pomo#e Ci w tym
ten podrozdzia$.
E
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
26
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Trzy g&ówne elementy sk&adaj%ce si na projekt
Projekt
to tymczasowe przedsi%wzi%cie zmierzaj&ce do stworzenia unikatowego produktu,
zrealizowania niepowtarzalnej us$ugi b&d' osi&gni%cia okre)lonego rezultatu. Ka#dy
projekt, niezale#nie od wielko)ci, zawsze sk$ada si% z trzech nast%puj&cych elementów:
Okre"lonego zakresu
— po#&danych rezultatów b&d' produktów (wi%cej
informacji na temat okre)lania po#&danych rezultatów znajdziesz w rozdziale 2.).
Harmonogramu
— terminów okre)laj&cych pocz&tek i koniec prac nad
projektem (aby dowiedzie( si% wi%cej na temat opracowywania elastycznych
i realistycznych harmonogramów projektu, przeczytaj rozdzia$ 5.).
Wymaganych zasobów
— niezb%dnej liczby ludzi, ilo)ci funduszy i innych
zasobów (aby dowiedzie( si%, jak okre)li(, kogo musisz zaanga#owa( w projekt,
przeczytaj rozdzia$ 6. Informacje o tym, jak przygotowa( bud#et i okre)li( ilo)(
pozosta$ych niezb%dnych zasobów, znajdziesz w rozdziale 7.).
Jak pokazuje rysunek 1.1, ka#dy element wp$ywa na dwa pozosta$e. Na przyk$ad
rozszerzenie typu i charakteru po#&danych rezultatów mo#e wyd$u#y( czas realizacji
(przesun&( dat% zako/czenia) lub zwi%kszy( wymagan& ilo)( zasobów. Przesuni%cie
terminu zako/czenia na wcze)niejsz& dat% mo#e spowodowa( konieczno)( zaw%#enia
rezultatów b&d' zwi%kszenia wydatków (na przyk$ad ze wzgl%du na konieczno)(
wyp$acania pracownikom pensji za nadgodziny). W ramach tej trzycz%)ciowej definicji
odbywa si% praca maj&ca przynie)( oczekiwane rezultaty.
Rysunek 1.1.
Powi zania
mi"dzy trzema
g$ównymi
elementami
projektu
Cho( na efektywno)( realizacji projektu wp$yn&( mog& równie# inne kwestie (dowiesz si%
o nich wi%cej z podrozdzia$u „Jak zdefiniowa( zarz&dzanie projektem?”), trzy wymienione
tu elementy sk$adaj& si% na definicj% projektu z trzech nast%puj&cych powodów:
Jedynym powodem istnienia projektu jest osi&gni%cie rezultatów okre)lonych
przez jego zakres.
Termin zako/czenia projektu to nieod$&czny element okre)lenia, co uznajemy za
zako/czon& powodzeniem realizacj% — aby spe$niona zosta$a potrzeba, któr& ma
zaspokoi( dany produkt, musi on zosta( dostarczony w odpowiednim terminie.
Dost%pno)( zasobów decyduje o charakterze produktów, które mog& zosta(
uzyskane poprzez realizacj% projektu.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
27
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
wydanie czwarte (PMBOK 4)
doprecyzowuje powy#sze elementy poprzez:
Podkre)lenie, #e poj%cie produktu okre)la podstawow& istot% tego, co ma powsta(
(na przyk$ad nowy program szkole/ lub nowy lek), jak równie# jego wymagane
cechy (na przyk$ad tematy, które program szkole/ musi porusza(), okre)lane
jako w3a4ciwo4ci.
Wzmiank%, #e zasoby oznaczaj& fundusze, jak równie# inne, niepieni%#ne, zasoby,
takie jak ludzie, wyposa#enie, surowce i budynki.
Jako wa#n& kwesti% w procesie definiowania projektu PMBOK4 okre)la równie# ryzyko
(prawdopodobie/stwo, #e nie wszystko pójdzie zgodnie z planem) oraz zwraca uwag%,
#e do pomy)lnego zrealizowania projektu niezb%dne s& kompromisy pomi%dzy wszystkimi
tymi czynnikami.
Ró'norodno"# projektów
Projekty mog& przybiera( ogromn& ilo)( form i rozmiarów. Projekty mog& by( na przyk$ad:
Ma(e lub du)e.
Budowa nowej linii metra, mog&ca kosztowa( ponad miliard dolarów i trwa(
10 – 15 lat, to projekt.
Przygotowanie ad hoc raportu na temat sprzeda#y w danym miesi&cu, które
zajmie Ci dzie/ lub dwa, to tak#e projekt.
Anga)owa+ wiele osób lub tylko Ciebie.
Przeszkolenie wszystkich 10 000 pracowników w zakresie nowej polityki
organizacji to projekt.
Zrobienie przemeblowania w Twoim gabinecie to równie# projekt.
Sprecyzowane formaln, umow, lub nieformaln, zgod,.
Podpisana z klientem umowa, na mocy której masz wybudowa( dom,
definiuje projekt.
Z$o#ona koledze nieformalna obietnica zainstalowania nowego programu
na jego komputerze równie# oznacza projekt.
Zwi,zane z prac, lub )yciem osobistym.
Zorganizowanie w pracy dorocznej akcji krwiodawstwa to projekt.
Urz&dzenie przyj%cia na 15 osób to równie# projekt.
Bez wzgl%du na to, jakimi indywidualnymi cechami charakteryzuje si% Twój projekt,
definiujesz go przy u#yciu tych samych, wymienionych wy#ej trzech elementów:
rezultatów (b&d' zakresu), terminów rozpocz%cia i zako/czenia oraz zasobów. Informacje
niezb%dne do pokierowania projektem s& w ka#dym przypadku takie same, cho( ró#ny
mo#e by( czas i $atwo)( ich pozyskania. Im dok$adniej b%dziesz planowa$ swoje projekty
i zarz&dza$ nimi, tym wi%ksze b%dziesz mia$ szanse na odniesienie sukcesu.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
28
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Cztery etapy ka'dego projektu
Ka#dy projekt, bez wzgl%du na wielko)(, przechodzi cztery nast%puj&ce etapy:
Rozpocz/cie projektu.
Etap ten obejmuje wygenerowanie, ocen% i zdefiniowanie
potrzeby realizacji projektu oraz ogólnego podej)cia do jego realizacji wraz ze
zgod& co do opracowania szczegó$owego planu projektu. Rezultatami tego etapu
mog& by(: zgoda na przej)cie do kolejnej fazy, udokumentowanie potrzeb, jakie
ma zrealizowa( projekt, wst%pne szacunki czasu i zasobów niezb%dnych do jego
realizacji (zazwyczaj zamieszczane w karcie projektu) oraz wst%pna lista osób,
które mog& by( nim zainteresowane, zaanga#owane w jego realizacj% b&d' na
które projekt mo#e mie( wp$yw.
Organizacja i przygotowania.
Etap ten obejmuje stworzenie planu
precyzuj&cego oczekiwane rezultaty, zadania do wykonania, czas, koszt oraz
wymagan& wielko)( pozosta$ych zasobów, jak równie# plan radzenia sobie
z g$ównymi obszarami ryzyka. Rezultaty tego etapu obejmowa( mog& plan
dokumentuj&cy zamierzone rezultaty projektu oraz czas, zasoby oraz procesy
wsparcia maj&ce pomóc w ich osi&gni%ciu.
Praca nad projektem.
Etap ten obejmuje utworzenie zespo$u projektowego oraz
systemów wsparcia projektu, wykonanie zaplanowanych prac oraz monitorowanie
i kontrolowanie ich przebiegu w celu zapewnienia zgodno)ci z bie#&cym planem.
Rezultatami tego etapu mog& by( rezultaty realizacji projektu, raporty post%pów
oraz inne rodzaje dokumentacji.
Zako0czenie projektu.
Etap ten obejmuje ocen% rezultatów projektu,
uzyskiwanie zatwierdzenia ze strony klientów, przesuwanie cz$onków zespo$u
projektowego do nowych zada/, ko/cowe rozliczenia finansowe oraz
przeprowadzenie oceny poprojektowej. Rezultaty tego etapu mog& obejmowa(
ostateczne, akceptowane i zatwierdzone rezultaty projektu oraz sugestie
i rekomendacje dotycz&ce zastosowania wyniesionych do)wiadcze/ w realizacji
podobnych przedsi%wzi%( w przysz$o)ci.
Poj#cia okre!lane innymi nazwami nie s% to'same z projektem
Z projektem cz"sto mylone s dwa ni%ej wymie-
nione poj"cia:
Proces — czyli seria rutynowych kroków po-
dejmowanych w celu zrealizowania okre)lonej
funkcji, jak na przyk$ad proces dokonywania za-
kupów lub bud%etowanie. Proces nie jest jedno-
razowym dzia$aniem nastawionym na okre)lony
rezultat; okre)la natomiast, w jaki sposób powin-
no si" ka%dorazowo wykonywa0 dan funkcj".
Procesy takie jak dzia$ania zwi zane z zakupem
materia$ów cz"sto stanowi cz")0 projektów.
Program — poj"cie to opisywa0 mo%e dwie
ró%ne sytuacje. Po pierwsze, program mo%e by0
zestawem celów, które mog sta0 si" 1ród$em
konkretnych projektów; w przeciwie2stwie jed-
nak do projektu program nigdy nie mo%e zosta0
w pe$ni zrealizowany. Na przyk$ad program pro-
muj cy zdrowy tryb %ycia nigdy nie zostanie w pe$ni
zrealizowany (spo$ecze2stwo nigdy nie b"dzie
w pe$ni poinformowane w zakresie zwi zanych
z programem kwestii), jeden lub kilka projektów
mo%e natomiast osi gn 0 konkretne rezultaty
zwi zane z celami programu (mo%e to by0 na przy-
k$ad warsztat na temat zapobiegania chorobom
serca). Po drugie, poj"cie programu mo%e odnosi0
si" czasem do grupy okre)lonych projektów, w któ-
rych d %y si" do osi gni"cia wspólnego celu.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
29
W przypadku niewielkich projektów ca$y ten cykl #ycia mo#e trwa( zaledwie kilka dni.
Przy du#ych projektach mo#e natomiast trwa( wiele lat! W praktyce kierownicy projektów
cz%sto dziel& du#e projekty na oddzielne fazy, aby $atwiej mo#na by$o skoncentrowa( si%
na ich kluczowych aspektach. Ka#da taka faza traktowana jest jak miniprojekt i przechodzi
przez wszystkie cztery etapy. Bez wzgl%du jednak na stopie/ z$o#ono)ci projektu etapy
te zawsze pozostaj& identyczne.
W )wiecie idealnym przed przej)ciem do nast%pnego etapu ko/czy$by) etap poprzedni
i ju# nigdy do niego nie wraca$. Lwiat nie jest jednak idealny, a powodzenie projektu
cz%sto wymaga zastosowania elastycznego podej)cia dostosowanego do sytuacji, które
napotkasz w praktyce, takich jak:
Konieczno"+ jednoczesnej pracy nad dwoma b,d2 wi/ksz, liczb, etapów,
aby sprosta+ napi/tym terminom.
Praca nad kolejnym etapem przed uko/czeniem
bie#&cego zwi%ksza ryzyko zaj)cia konieczno)ci powtórnego wykonywania zada/,
co mo#e spowodowa( przekroczenie terminu i zu#ycie wi%kszej ilo)ci zasobów,
ni# pocz&tkowo planowano. Je)li zdecydujesz si% na t% strategi%, upewnij si%,
#e Twoi wspó$pracownicy zdaj& sobie spraw% ze zwi&zanego z ni& potencjalnego
ryzyka i kosztów (wi%cej o ocenie ryzyka i radzeniu sobie z nim przeczytasz
w rozdziale 8.).
Czasami dowiadujesz si/ pewnych rzeczy w trakcie trwania projektu.
Pomimo wysi$ków w$o#onych w ocen% wykonalno)ci projektu oraz przygotowanie
szczegó$owych planów mo#e si% okaza(, #e nie b%dziesz w stanie zrealizowa(
tego, co wydawa$o Ci si% mo#liwe. Gdy dojdzie do takiej sytuacji, mo#e zaj)(
konieczno)( powrotu do wcze)niejszych etapów i ponownego ich przemy)lenia
z uwzgl%dnieniem uzyskanych informacji.
Zdarza si/, )e sprawy przyjmuj, nieoczekiwany obrót.
Pocz&tkowa ocena
wykonalno)ci i spodziewanych korzy)ci oparta jest na mocnych podstawach, a plan
jest szczegó$owy i realistyczny. Niestety, w trakcie realizacji projektu z organizacji
odchodz& bez ostrze#enia kluczowi cz$onkowie zespo$u. Albo pojawia si% nowa
technologia bardziej zdatna do Twoich celów ni# ta, której planowa$e) u#y(
pocz&tkowo. Poniewa# zignorowanie tych zdarze/ mo#e powa#nie zagrozi(
powodzeniu projektu, musisz powróci( do wcze)niejszych etapów i przeanalizowa(
je w )wietle nowych warunków.
Jak zdefiniowa# zarz%dzanie projektem?
Zarz8dzanie projektem
to proces polegaj&cy na poprowadzeniu projektu od jego
pocz&tku, poprzez faz% jego realizacji, a# do jego zako/czenia. Zarz&dzanie projektem
obejmuje pi%( zestawów procesów, które szczegó$owo opisz% w kolejnych podrozdzia$ach:
Procesy rozpocz/cia (inicjowania):
sprecyzowanie potrzeby biznesowej,
okre)lenie kluczowych oczekiwa/ i wymaganych zasobów oraz wst%pne
okre)lenie grona odbiorców mog&cych odgrywa( pewn& rol% w projekcie.
Procesy planowania:
sprecyzowanie zakresu projektu, ram czasowych,
zasobów oraz czynników ryzyka, jak te# planowanych metod prowadzenia
komunikacji, kontroli jako)ci oraz zakupu zewn%trznych produktów i us$ug.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
30
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Procesy realizacji:
stworzenie zespo$u projektowego i zarz&dzanie nim,
komunikowanie si% z odbiorcami projektu oraz realizacja planów projektu.
Procesy nadzoru i kontroli:
)ledzenie rezultatów i podejmowanie dzia$a/
niezb%dnych do skutecznego realizowania planu projektu w celu osi&gni%cia
zamierzonych rezultatów.
Procesy zako0czenia:
zako/czenie wszystkich dzia$a/ zwi&zanych z projektem.
Jak pokazuje rysunek 1.2, powy#sze grupy procesów pomagaj& przeprowadzi( projekt
przez cztery etapy jego cyklu #ycia. Procesy zwi&zane z inicjowaniem projektu wspieraj&
prace zwi&zane z jego rozpocz%ciem, a procesy zwi&zane z planowaniem wspieraj& etap
organizacji i przygotowa/. Procesy zwi&zane z realizacj& pomagaj& w wykonywaniu
zada/ zwi&zanych z w$a)ciwymi pracami nad projektem, a procesy zwi&zane z zako/czeniem
projektu wykorzystywane s&, aby doprowadzi( go do ko/ca. Rysunek ten ilustruje
potencjaln& konieczno)( wielokrotnego przechodzenia od procesów zwi&zanych
z realizacj& z powrotem do procesów planowania ze wzgl%du na zaistnienie problemów,
którym nale#y zaradzi(, lub z powodu nowych informacji pojawiaj&cych si% w trakcie
prac realizacyjnych. Procesy zwi&zane z nadzorem i kontrol& wykorzystywane s&
wreszcie na ka#dym z czterech etapów, aby zagwarantowa( planowy przebieg prac.
Rysunek 1.2.
Pi"0 grup pro-
cesów wspie-
raj cych cztery
etapy cyklu %y-
cia projektu
Do skutecznej realizacji tych procesów niezb%dne s& trzy rzeczy:
Informacja:
rzetelne, aktualne i pe$ne dane zwi&zane z planowaniem, kontrol&
efektów oraz ko/cow& ocen& projektu.
Komunikacja:
udost%pnianie odpowiednim osobom i grupom jasnych,
ogólnodost%pnych i aktualnych informacji w trakcie trwania projektu.
Zaanga)owanie:
zobowi&zanie si% poszczególnych cz$onków zespo$u do
osi&gni%cia ustalonych rezultatów w ramach wyznaczonego harmonogramu i bud#etu.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
31
Przyjrzyjmy si procesom rozpocz cia
Wszystkie projekty zaczynaj& si% od pomys$u. Klient Twojej organizacji mo#e
sformu$owa( now& potrzeb%, Twój szef mo#e znale'( nowy rynek do zbadania
lub te# sam wpadasz na pomys$ usprawnienia procesu sk$adania zamówie/.
Zdarza si%, #e proces rozpocz%cia ma charakter nieformalny. Przy ma$ych projektach
mo#e si% na niego sk$ada( wy$&cznie dyskusja i ustna zgoda. W innych przypadkach,
zw$aszcza wi%kszych projektów, projekt musi przej)( formaln& weryfikacj% i zosta(
zatwierdzony przez Twojego szefa lub inne osoby z wy#szego szczebla organizacji.
Podejmuj&c decyzj% o zatwierdzeniu projektu, decydenci rozwa#aj& dwie nast%puj&ce
kwestie:
Czy powinni"my to zrobi+?
Czy spodziewane korzy)ci warte s& kosztów,
które b%dziemy musieli ponie)(? Czy istniej& lepsze sposoby na rozwi&zanie
tego problemu?
Czy jeste"my w stanie to zrobi+?
Czy projekt jest technicznie wykonalny?
Czy dost%pne s& wymagane zasoby?
Je)li odpowied' na oba pytania jest twierdz&ca, projekt mo#e przej)( do fazy organizacji
i przygotowa/ (patrz kolejny podrozdzia$), w trakcie której powstaje plan projektu.
Je#eli odpowiedzi& jest kategoryczne i stanowcze „nie”, projekt nie powinien by( pod
#adnym pozorem kontynuowany. Je#eli nie istnieje #aden sposób, aby projekt sta$ si%
zasadny lub wykonalny, decydenci powinni go niezw$ocznie anulowa(. Jakikolwiek
inny sposób post%powania to gwarancja zmarnowanych )rodków, niewykorzystanych
mo#liwo)ci i frustracji pracowników. (Zapoznaj si% z ramk& „Przeprowadzanie analizy
kosztów i korzy)ci”, je)li potrzebna jest Ci dodatkowa pomoc w znalezieniu odpowiedzi
na pierwsze pytanie).
Za$ó#my, #e jeste) w swojej organizacji kierownikiem dzia$u publikacji. W$a)nie
poproszono Ci% o wydrukowanie w ci&gu 10 minut dokumentu licz&cego 20 000 stron,
co wymaga sprz%tu b%d&cego w stanie drukowa( 2000 stron na minut%.
Po konsultacji z podw$adnymi dostajesz potwierdzenie, #e posiadana przez was maszyna
mo#e w ci&gu minuty wydrukowa( maksymalnie 500 stron. Od dostawców dowiadujesz
si%, #e najwydajniejsza dost%pna na rynku maszyna drukarska jest w stanie wydrukowa(
najwy#ej 1000 stron na minut%. Czy powiniene) zgodzi( si% na plan i zrealizowa( projekt,
wiedz&c, #e nie jeste) w stanie sprosta( postawionym wymogom? Oczywi)cie, #e nie.
Zamiast obiecywa( co), z czego nie jeste) w stanie si% wywi&za(, mo#esz spróbowa(
zapyta( klienta o mo#liwo)( zmiany warunków zamówienia. Na przyk$ad czy b%dzie
sk$onny zgodzi( si% na wydrukowanie dokumentu w ci&gu 20 minut lub te# na
wydrukowanie w ci&gu 10 minut tylko niektórych cz%)ci dokumentu i pó'niejsze
wydrukowanie reszty.
Przy niektórych projektach mo#esz doj)( do wniosku, #e nie jeste) w stanie sprosta(
jakiemu) wymogowi lub #e korzy)ci z realizacji projektu nie zrekompensuj& poniesionych
kosztów. W takich przypadkach zawsze zasi%gaj opinii osób, które zaplanowa$y
lub zatwierdzi$y projekt. Mog& dysponowa( informacjami, których Ty nie posiadasz,
lub te# mo#e si% okaza(, #e zatwierdzaj&c projekt, nie wzi%$y pod uwag% dodatkowych
informacji, którymi dysponujesz.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
32
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Przeprowadzanie analizy kosztów i korzy!ci
Analiza kosztów i korzy(ci
to porównawcze zestawienie
wszystkich korzy)ci, które spodziewasz si" odnie)0
dzi"ki realizacji swojego projektu, oraz wszystkich
kosztów zwi zanych z rozpocz"ciem projektu, jego
realizacj oraz utrzymaniem zmian b"d cych jego rezul-
tatem. Analiza kosztów i korzy)ci pomo%e Ci:
Zdecydowa0 o przyst pieniu do projektu lub zde-
cydowa0, którego z kilku mo%liwych projektów
powiniene) si" podj 0.
Sformu$owa0 odpowiednie cele projektu.
Stworzy0 odpowiednie miary przed i po, okre)laj ce
stopie2 powodzenia projektu.
Przygotowa0 szacunki ilo)ci zasobów wymaga-
nych do realizacji.
Niektóre ze spodziewanych korzy)ci mo%na wyrazi0
pieni"%nie (mog to by0 na przyk$ad zmniejszone
koszty operacyjne lub wy%sze zyski). W przypadku
innych korzy)ci mo%liwe jest liczbowe oszacowanie
tylko niektórych ich aspektów. Je)li Twój projekt ma
poprawi0 morale pracowników, to za zwi zane z nim
korzy)ci uzna0 mo%esz na przyk$ad mniejsz rotacj",
wy%sz wydajno)0 pracy, mniejsz absencj" oraz
mniejsz liczb" skarg. Tam, gdzie to tylko mo%liwe,
koszty i korzy)ci powinny by0 wyra%ane pieni"%nie,
aby u$atwi0 oszacowanie warto)ci netto projektu.
We1 pod uwag" koszty zwi zane ze wszystkimi eta-
pami projektu. Koszty takie mog mie0 charakter jedno-
razowy (na przyk$ad koszty pracy, nak$adów inwesty-
cyjnych lub koszty niektórych dzia$a2 i us$ug) lub te%
cykliczny (dodatkowy personel, zapasy i materia$y lub
koszty napraw i utrzymania). Ponadto we1 pod uwag"
równie%:
Potencjalne koszty niezrealizowania projektu.
Potencjalne koszty jego nieudanej realizacji.
Koszty alternatywne (innymi s$owy, potencjalne
korzy)ci z przeznaczenia )rodków na zako2czon
powodzeniem realizacj" innego projektu).
Im dalej w przysz$o)0 wybiega Twoja analiza, tym
wa%niejsze staje si" przeliczenie szacowanej wielko-
)ci korzy)ci po odj"ciu kosztów na dzisiejsz warto)0
pieni dza. Niestety, w im d$u%szej perspektywie pla-
nujesz, tym mniej mo%esz by0 pewien swoich sza-
cunków. By0 mo%e oczekujesz wieloletniego czerpa-
nia korzy)ci z nowego systemu komputerowego, ale
te% mo%e si" okaza0, %e w wyniku post"pu technolo-
gicznego Twój nowy system ju% po roku stanie si"
przestarza$y.
St d te% na analiz" kosztów i korzy)ci wp$ywaj dwa
nast"puj ce czynniki:
W jak dalekiej przysz$o)ci spodziewasz si" od-
nie)0 korzy)ci.
Na jakich za$o%eniach opierasz swoj analiz".
Nawet je)li nie chcesz podejmowa0 si" samodziel-
nego wykonania analizy kosztów i korzy)ci, koniecznie
powiniene) sprawdzi0, czy projekt ju% tak analiz" po-
siada, a je)li tak, to jakie by$y jej dok$adne ustalenia.
Przewaga spodziewanych korzy)ci z projektu nad
szacowanymi kosztami wyra%onymi wed$ug obecnej
warto)ci pieni dza to jego warto(, bie-.ca netto
(ang. net present value, NPV). Warto)0 bie% ca netto
opiera si" na nast"puj cych przes$ankach:
Inflacja: si$a nabywcza dolara b"dzie za rok ni%-
sza ni% obecnie. Je)li stopa inflacji za kolejne 12
miesi"cy wyniesie 3%, to za dzisiejszego dolara
b"dziesz móg$ za rok kupi0 towary, które dzi)
kosztuj nieco ponad 97 centów. Innymi s$owy,
za 12 miesi"cy wydasz dolara na zakup tego, za
co dzi) zap$aci$by) 97,09 centa.
Utracony zwrot z inwestycji: je)li wydasz pie-
ni dze na realizacj" rozwa%anego projektu, stra-
cisz przysz$e zyski, które móg$by) mie0 z uloko-
wania ich w sposób zapewniaj cy gwarantowany
zwrot. Je)li na przyk$ad ulokujesz w banku dolara
z oprocentowaniem 3% w skali roku i roczn kapi-
talizacj , to za 12 miesi"cy otrzymasz 1,03 dolara
(zak$adaj c zerow inflacj").
Aby uwzgl"dni0 te kwestie przy obliczaniu NPV, mu-
sisz okre)li0 nast"puj ce wielko)ci:
Stop0 dyskonta: czynnik odzwierciedlaj cy przy-
sz$ warto)0 1 dolara w dzisiejszych pieni dzach
na podstawie wielko)ci zarówno inflacji, jak i utra-
conego zwrotu z inwestycji.
Dopuszczalny okres zwrotu: po jakim okresie
inwestycja przyniesie korzy)ci, które zrównowa%
koszty.
Poza obliczeniem NPV dla ró%nych stóp dyskonta i okre-
sów zwrotu dla ka%dego okresu zwrotu oblicz równie%
wewn4trzn. stop4 zwrotu
projektu (wielko)0 stopy
dyskonta, przy której NPV wyniós$by zero).
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
33
Oceniaj&c potencjaln& warto)(, koszt i wykonalno)( projektu, staraj si% nie czyni(
odgórnych za$o#e/. Je)li na przyk$ad Twoja pro)ba o wyznaczenie pracownikom
nadgodzin zosta$a w przesz$o)ci odrzucona, nie znaczy to, #e zostanie odrzucona
równie# w tym przypadku.
Przegl%d procesów planowania
Je)li wiesz ju#, co masz nadziej% osi&gn&(, i wierzysz, #e b%dzie to mo#liwe, musisz
stworzy( szczegó$owy plan opisuj&cy sposób, w jaki zamierzasz tego wraz z zespo$em
dokona(. W swoim planie powiniene) zawrze( nast%puj&ce punkty:
Omówienie powodów realizacji projektu (z rozdzia$u 2. dowiesz si%, co dok$adnie
zawrze( w tym punkcie).
Szczegó$owy opis zamierzonych rezultatów (sposób opisu po#&danych rezultatów
przedstawiono w rozdziale 2.).
Wykaz wszystkich ogranicze/, które trzeba b%dzie bra( pod uwag% w trakcie
realizacji (na temat ró#nych rodzajów ogranicze/, z którymi mo#esz si% zetkn&(
podczas realizacji, przeczytasz szerzej w rozdziale 2.).
Wykaz wszystkich za$o#e/ dotycz&cych projektu (sposób opisu takich za$o#e/
omówiono w rozdziale 2.).
Wykaz zada/ do wykonania (w rozdziale 4. opisano, jak okre)li( pe$ny zakres
niezb%dnych prac).
Przegl&d ról, jakie b%dziesz pe$ni$ Ty oraz poszczególni cz$onkowie Twojego
zespo$u (informacje o tym, w jaki sposób opisywa( role i zakresy odpowiedzialno)ci,
znajdziesz w rozdziale 10.).
Szczegó$owy harmonogram projektu (jak opracowa( taki harmonogram,
wyja)niono w rozdziale 5.).
Wielko)( wymaganych zasobów ludzkich, pieni%#nych oraz pozosta$ych
zasobów (takich jak )rodki techniczne, budynki i pomieszczenia oraz informacje).
(W rozdziale 6. zilustrowano, jak oszacowa( wielko)( wymaganych zasobów
ludzkich, w rozdziale 7. natomiast opisano bli#ej sposoby na oszacowanie
wymaganej ilo)ci pozosta$ych zasobów i na opracowanie bud#etu projektu).
Wyja)nienie, jak zamierzasz upora( si% ze wszelkimi znacz&cymi obszarami ryzyka
i niepewno)ci (w rozdziale 8. wyja)niono, jak okre)li( obszary ryzyka i jak
przygotowa( plan radzenia sobie z nimi).
Plan komunikacji w ramach projektu (w rozdziale 13. omówiono, w jaki sposób
zapewnia( aktualne informacje wszystkim zaanga#owanym osobom).
Plan zapewnienia jako)ci (temat monitorowania post%pów i sprawowania kontroli nad
realizacj& poszczególnych etapów cyklu #ycia projektu omówiono w rozdziale 12.).
Wszystkie plany dotycz&ce projektu zawsze zamieszczaj na pi)mie; $atwiej b%dzie Ci
w ten sposób precyzowa( szczegó$y oraz b%dzie mniejsze ryzyko, #e o czym) zapomnisz.
Plany du#ych projektów zajmowa( mog& setki stron, lecz plan ma$ego projektu uj&(
mo#na w kilku punktach zapisanych na pojedynczej kartce (lub na serwetce!).
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
34
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Powodzenie projektu uzale#nione jest od jasno)ci i precyzji przygotowanego planu
oraz od wiary pracowników w mo#liwo)( jego realizacji. Uwzgl%dnienie w planie
wcze)niejszych do)wiadcze/ sprawi, #e b%dzie on bardziej realistyczny, a poproszenie
pracowników o pomoc w przygotowaniu planu zmotywuje ich do wi%kszego
zaanga#owania si% w jego realizacj%.
Presja osi&gni%cia szybkich rezultatów jest cz%sto zach%t& do pomini%cia etapu planowania
i do zabrania si% od razu za realizacj%. Pomimo mo#liwo)ci szybkiego uzyskania
konkretnych efektów strategia ta w powa#nym stopniu zwi%ksza równie# ryzyko
b$%dów i marnotrawstwa.
Zadbaj o to, aby przed rozpocz%ciem realizacji projektu wszystkie osoby w niego
zaanga#owane zatwierdzi$y plan na pi)mie (patrz rozdzia$ 3.). Przy ma$ym projekcie
mo#e wystarczy( jedynie krótki mail lub podpis pod planem. W przypadku du#ych
projektów niezb%dne mo#e by( poddanie planu formalnej ocenie i zatwierdzenie go
na jednym b&d' kilku szczeblach kierownictwa.
Rzut oka na proces realizacji
Gdy stworzysz ju# plan projektu i wyznaczysz jego podstawowe za$o#enia, czas zabra(
si% za wprowadzenie ich w #ycie. Jest to zazwyczaj etap, na którym kierownictwo zaczyna
si% nim mocno interesowa( w oczekiwaniu na pierwsze rezultaty.
Przygotowania
Przygotowanie do rozpocz%cia realizacji obejmuje nast%puj&ce zadania (szczegó$owe
ich omówienie znajdziesz w rozdziale 11.):
Przydzielenie pracowników do poszczególnych ról.
Zatwierd' list% osób,
które b%d& pracowa( przy projekcie, oraz poczy/ odpowiednie uzgodnienia
z wybranymi lud'mi oraz ich prze$o#onymi, aby zagwarantowa(, #e b%d&
do Twojej dyspozycji.
Zapoznanie ka)dego cz(onka zespo(u z pozosta(ymi osobami oraz
z samym projektem.
Pomó# cz$onkom zespo$u we wzajemnym nawi&zaniu
relacji interpersonalnych. Pomó# im zrozumie( ogólne cele projektu oraz sposób,
w jaki osoby pe$ni&ce poszczególne role b%d& si% nawzajem uzupe$nia(
i wspó$pracowa( ze sob&.
Przydzielenie zada0 poszczególnym cz(onkom zespo(u i ich wyja"nienie.
Wyt$umacz ka#demu cz$onkowi zespo$u jego zakres obowi&zków oraz w jaki
sposób koordynowana b%dzie praca ca$ego zespo$u.
Okre"lenie sposobu, w jaki zespó( b/dzie realizowa( niezb/dne funkcje.
Zdecyduj, w jaki sposób zespó$ b%dzie prowadzi$ bie#&c& komunikacj%,
podejmowa$ decyzje oraz rozwi&zywa$ konflikty. Opracuj wszelkie procedury,
które mog& by( konieczne dla zapewnienia sprawnej realizacji tych funkcji.
Zorganizowanie niezb/dnych systemów monitorowania prac.
Zdecyduj,
których systemów oraz kont u#yjesz do monitorowania harmonogramów,
nak$adów pracy i wydatków.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
35
Og(oszenie projektu na forum organizacji.
Poinformuj interesariuszy
i innych odbiorców projektu o jego istnieniu, jego celach oraz o terminach jego
rozpocz%cia i zako/czenia.
Za$ó#my, #e do$&czy$e) do zespo$u dopiero po rozpocz%ciu realizacji. Twoim pierwszym
zadaniem jest dowiedzie( si%, w jaki sposób zdecydowano, #e projekt jest po#&dany
i mo#liwy do wykonania. Je)li odkryjesz, #e osoby odpowiedzialne za wst%pne etapy
pomin%$y jakie) wa#ne kwestie, musisz je natychmiast zg$osi(. Aby zapozna( si% z histori&
projektu, przejrzyj protoko$y spotka/, notatki s$u#bowe, listy, maile oraz raporty
techniczne. Nast%pnie skonsultuj si% ze wszystkimi osobami zaanga#owanymi w podj%cie
wst%pnych decyzji.
Realizacja
Mo#esz wreszcie zabra( si% do pracy! Na proces realizacji sk$adaj& si% nast%puj&ce zadania
(ich szczegó$owe omówienie przedstawiono w rozdzia$ach 13. i 14.):
Realizacja poszczególnych zada0:
prowadzenie uj%tych w planie prac.
Kontrola i zapewnienie jako"ci:
ustawiczne potwierdzanie zgodno)ci prac
i rezultatów z wymaganiami oraz odpowiednimi standardami i wytycznymi.
Zarz,dzanie zespo(em:
przydzielanie zada/, kontrola rezultatów oraz
rozwi&zywanie problemów.
Rozwój kompetencji zespo(u:
zapewnianie odpowiedniego poziomu szkole/
i mentoringu dla poprawy umiej%tno)ci cz$onków zespo$u.
Udost/pnianie informacji:
dostarczanie informacji odbiorcom projektu.
Przegl%d procesów nadzoru i kontroli
W miar% post%pu prac musisz zadba(, aby pozostawa$y one w zgodzie z planem oraz
osi&ga$y zamierzone rezultaty. Procesy nadzoru i kontroli obejmuj& nast%puj&ce zadania
(konkretne dzia$ania omówiono w rozdziale 12.):
Porównywanie rezultatów z planem:
gromadzenie informacji na temat
rezultatów, ich zgodno)ci z harmonogramem oraz poniesionych wydatków;
rozpoznawanie odst%pstw od planu oraz przygotowywanie dzia$a/ koryguj&cych.
Rozwi,zywanie pojawiaj,cych si/ problemów:
zmiana zada/, terminów
oraz przydzielonych zasobów w celu ponownego skierowania projektu na
zaplanowany tor lub uzgadnianie zmian w samym planie.
Dostarczanie informacji wszystkim zainteresowanym:
informowanie
odbiorców projektu o osi&gni%ciach zespo$u, zaistnia$ych problemach oraz
niezb%dnych zmianach przyj%tego planu.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
36
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
S&owo na temat procesów zwi%zanych
z zako@czeniem projektu
Zrealizowanie wszystkich zaplanowanych zada/ to tylko cz%)( rzeczy, które nale#y
zrobi(, aby doprowadzi( projekt do ko/ca. Ponadto musisz wykona( nast%puj&ce kroki
(ich omówienie zawiera rozdzia$ 15.):
Uzyska( zatwierdzenie rezultatów ze strony klienta.
Zamkn&( konta finansuj&ce projekt (je#eli by$y wykorzystywane).
U$atwi( cz$onkom zespo$u przej)cie do nowych zada/.
Dokona( wraz z zespo$em ko/cowej oceny projektu, aby rozpatrzy( jego osi&gni%cia
oraz zdecydowa(, które z wyniesionych do)wiadcze/ mo#na zastosowa( w kolejnym
projekcie. (Powinni)cie przynajmniej wynotowa( to, czego si% nauczyli)cie,
wraz ze sposobem wykorzystania tych do)wiadcze/ w przysz$o)ci).
Na czym polega rola kierownika projektu?
Praca kierownika projektu jest wymagaj&ca. Cz%sto musi na przyk$ad koordynowa(
prac% technicznych specjalistów — mog&cych mie( niewielkie do)wiadczenie we
wzajemnej wspó$pracy — aby osi&gn&( wspólny cel. Cho( do)wiadczenie zawodowe
kierownika projektu cz%sto równie# ma charakter techniczny, musi on posiada(
umiej%tno)( rozpoznawania i rozwi&zywania delikatnych kwestii o charakterze
organizacyjnym i interpersonalnym. W tym podrozdziale opisz% g$ówne zadania
zwi&zane z t& rol& oraz potencjalne zwi&zane z ni& wyzwania.
Przegl%d zada@ kierownika projektu
W tradycyjnych organizacjach panowa$y niegdy) proste zasady: Twój szef wyznacza$
zadania, a Ty je wykonywa$e). Kwestionowanie polece/ by$o oznak& niesubordynacji
b&d' niekompetencji.
Zasady si% jednak zmieni$y. Dzi) Twój szef mo#e generowa( pomys$y, lecz to Ty
oceniasz, jak je zrealizowa(. Sam musisz stwierdzi(, czy projekt odpowiada na realn&
potrzeb% szefa (oraz organizacji), oraz okre)li( zakres zada/, terminy oraz zasoby
wymagane do jego realizacji.
Jest to po prostu jedyne realistyczne podej)cie do realizacji projektu. Mened#er projektu
musi by( zaanga#owany w przygotowanie planów, poniewa# jest to dla niego niezb%dna
okazja, aby sprecyzowa( oczekiwania i proponowane metody oraz zada( jakiekolwiek
pytania, jeszcze zanim rozpoczn& si% prace.
Kluczem do powodzenia projektu jest bycie proaktywnym, a nie czekanie, a# inni
powiedz& Ci, co masz zrobi(.
Szukaj informacji, dlatego #e wiesz, #e s& Ci potrzebne.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
37
Przestrzegaj planu, dlatego #e uwa#asz go za najlepszy sposób osi&gni%cia celu.
Anga#uj ludzi, o których wiesz, #e s& wa#ni dla projektu.
Informuj o problematycznych kwestiach i czynnikach ryzyka, analizuj je
oraz pozyskuj wsparcie, aby si% z nimi upora(.
Dziel si% informacjami z lud'mi, którym s& one niezb%dne.
Wszystkie wa#ne informacje zamieszczaj na pi)mie.
Zadawaj pytania i zach%caj do tego innych.
W pe$ni anga#uj si% w powodzenie swojego projektu.
Jak radzi# sobie z potencjalnymi próbami
odej"cia od ustrukturyzowanej metody
zarz%dzania projektem
B&d' przygotowany na to, #e inni b%d& sprzeciwia( si% Twoim próbom zastosowania
sprawdzonych metod zarz&dzania projektem. A wierz mi: musisz by( gotów na wszystko!
Poni#sza lista zawiera kilka przyk$adowych wymówek, z jakimi mo#esz si% zetkn&(
jako kierownik projektu, oraz sposoby na uporanie si% z nimi.
Wymówka:
Ka#dy nasz projekt to sytuacja kryzysowa, nie mamy czasu na
planowanie.
Odpowied2:
Na nieszcz%)cie osoby stosuj&cej t% wymówk% rozumowanie to
jest nielogiczne! Kryzys oznacza, #e czas i )rodki na uporanie si% z krytycznymi
kwestiami s& ograniczone, i z pewno)ci& nie mo#ecie pozwoli( sobie na pope$nianie
b$%dów. Poniewa# dzia$anie pod presj& i pod wp$ywem emocji (czyli to, co wyró#nia
kryzys) praktycznie gwarantuje pope$nienie b$%dów, nie mo#ecie pozwoli( sobie
na dzia$anie bez planu.
Wymówka:
Ustrukturyzowane zarz&dzanie nadaje si% tylko do du#ych projektów.
Odpowied2:
Niezale#nie od rozmiaru projektu informacje niezb%dne do realizacji
s& te same. Co musicie osi&gn&(? Co nale#y w tym celu zrobi(? Kto ma to zrobi(?
W jakim terminie? Czy uda$o si% spe$ni( oczekiwania?
Przy du#ych projektach znalezienie satysfakcjonuj&cych odpowiedzi na te pytania
mo#e zaj&( wiele tygodni lub miesi%cy. Przy ma$ych, trwaj&cych kilka dni projektach
mo#e to zaj&( kwadrans, lecz tak czy inaczej musicie znale'( odpowied' na te pytania.
Wymówka:
Takie projekty wymagaj& kreatywno)ci i opracowania czego)
ca$kowicie nowego. Nie da si% w #aden sposób przewidzie(, jak si% potocz&.
Odpowied2:
Projekty mog& by( mniej lub bardziej przewidywalne. Jednak
osoby oczekuj&ce rezultatów nadal #ywi& oczekiwania co do tego, co i kiedy
otrzymaj&. Dlatego te# przy projekcie maj&cym wiele znaków zapytania konieczne
jest opracowanie i udost%pnienie przez kierownika wst%pnego planu oraz pó'niejsza
ocena i komunikowanie przez niego rezultatów nieoczekiwanych zdarze/.
Nawet je)li nie zetkniesz si% z tymi akurat wymówkami, mo#esz wykorzysta( powy#sze
przyk$adowe odpowiedzi w sytuacjach, z którymi si% zetkniesz.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
38
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Unikanie dróg na skróty
Dzia$anie pod krótkoterminow& presj& mo#e mie( pó'niej niekorzystne konsekwencje
dla Twojego zespo$u b&d' dla ca$ej organizacji. Zw$aszcza w przypadku ma$ych
projektów zorganizowany proces planowania i kontroli mo#e wydawa( si% zb%dny.
Nie daj si% skusi( nast%puj&cym pozornie $atwiejszym drogom na skróty:
Bezpo"rednie przej"cie od pomys(u do realizacji.
Wpad$e) na pomys$,
a termin jego realizacji jest napi%ty. Czemu od razu nie zabra( si% do pracy?
Brzmi to zach%caj&co, tyle #e nie zdecydowa$e) jeszcze, na czym ta praca mia$aby
dok$adnie polega(!
Inne warianty tej drogi na skróty to:
„Ten projekt realizowany by( ju) wiele razy, wi/c po co mam go
jeszcze raz planowa+?”
Cho( projekty mog& by( podobne do tych
realizowanych w przesz$o)ci, to zawsze ró#ni& si% pewnymi elementami.
Mo#esz na przyk$ad pracowa( z nowymi lud'mi, korzysta( z nowego
urz&dzenia i tak dalej. Po)wi%( troch% czasu, aby upewni( si%, #e plan ma
zastosowanie w obecnej sytuacji.
„Nasz projekt ró)ni si/ od tego, co robili"my przedtem, wi/c co nam
po planach?”
Obranie takiej postawy to jak stwierdzenie, #e wybieraj&c si%
w nieznane, nie ma sensu oznacza( na mapie planowanej trasy. Przygotowanie
si% do realizacji nowego projektu jest wa#ne, poniewa# nikt do tej pory si%
czym) takim nie zajmowa$. Cho( mo#e si% pó'niej okaza(, #e pocz&tkowy
plan b%dzie trzeba podda( rewizji, to ju# od samego pocz&tku musicie
dysponowa( precyzyjnym wykazem planowanych dzia$a/.
Nieprzygotowanie si/ do etapu realizacji.
Najcz%stszym usprawiedliwieniem
zastosowania tej drogi na skróty jest dzia$anie pod presj& czasu. Prawdziwym
jednak powodem jest niezdawanie sobie sprawy ze znaczenia kwestii opracowania
odpowiednich procedur przed przej)ciem do w$a)ciwych prac. Z rozdzia$u 11.
dowiesz si% wi%cej o znaczeniu tego kroku oraz znajdziesz tam wskazówki
dotycz&ce sposobu jego uko/czenia.
Bezpo"rednie przej"cie do realizacji po do(,czeniu do projektu w jej
trakcie.
Plan zosta$ ju# opracowany, wi%c po co mia$by) wraca( do etapu
rozpocz%cia oraz etapu organizacji i przygotowa/? S& po temu dwa powody:
Znalezienie jakichkolwiek problemów przeoczonych przez twórców planu.
Zrozumienie za$o#e/, na których opiera si% plan, oraz zadecydowanie,
czy jest on Twoim zdaniem wykonalny.
Niekompletna realizacja etapu zako0czenia projektu.
Przej)cie do nowego
projektu zaraz po uko/czeniu poprzedniego. Ograniczone )rodki i napi%te
terminy stanowi& zach%t% do takiego gwa$townego przej)cia, a rozpocz%cie
nowego projektu stanowi wi%ksze wyzwanie ni# pe$ne zamkni%cie starego.
Dopóki jednak nie upewnisz si%, czy wszystkie zadania zosta$y wykonane oraz
czy klienci s& zadowoleni, nigdy nie b%dziesz w stanie w pe$ni okre)li(, czy
projekt zako/czy$ si% sukcesem. Je)li nie podejmiesz kroków maj&cych pomóc
zastosowa( zdobyte do)wiadczenia w innych projektach, b%dziesz skazany na
powtarzanie tych samych b$%dów lub nie b%dziesz w stanie wdro#y( do innych
projektów rozwi&za/, które sprawdzi$y si% w tym przypadku.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
39
U"wiadomienie sobie potencjalnych problemów
Projekty maj& charakter tymczasowy; ich celem jest osi&gni%cie okre)lonych rezultatów.
Idealnie by$oby, gdyby projekt ko/czy$ si% w chwili ich osi&gni%cia. Niestety, taka
przej)ciowa natura projektu mo#e by( przyczyn& pewnych problemów zwi&zanych
z zarz&dzaniem, takich jak:
Dodatkowe zadania.
Pracownicy mog& zosta( skierowani do nowego projektu
w ramach przydzielenia im dodatkowego zestawu obowi&zków. By( mo#e nie
spytano ich, czy te nowe zadania nie b%d& kolidowa( z ich prac& przy innych
projektach. (Wy#sze kierownictwo mo#e za$o#y(, #e mened#er projektu jako)
to za$atwi). A gdy pracownik otrzyma sprzeczne obowi&zki, mo#e si% okaza(,
#e w organizacji nie obowi&zuj& odpowiednie wytyczne i procedury na wypadek
takiej sytuacji.
Nowi ludzie w nowych zespo(ach.
Do jednego zespo$u projektowego
przydzielone mog& zosta( osoby, które nigdy wcze)niej ze sob& nie wspó$pracowa$y
lub nawet w ogóle si% nie znaj&. Mo#e to spowodowa( spowolnienie prac nad
projektem, gdy# poszczególni pracownicy mog&:
Mie( ró#ne style dzia$ania i komunikacji.
U#ywa( ró#nych procedur do realizacji tego samego typu zadania.
Nie mie( czasu na zbudowanie wzajemnego szacunku i zaufania.
Je)li potrzebujesz wskazówek, jak zorganizowa( sprawnie dzia$aj&cy zespó$
i rozpocz&( prac% bez zgrzytów, zajrzyj do cz%)ci III.
Brak bezpo"redniej w(adzy.
W przypadku wi%kszo)ci projektów kierownik
oraz pozostali cz$onkowie zespo$u nie podlegaj& bezpo)redniej zale#no)ci s$u#bowej.
St&d te# niedost%pne s& nagrody motywuj&ce zazwyczaj do jak najwydajniejszej
pracy (takie jak podwy#ki pensji, premie za wyniki czy awanse). Ponadto
rozwi&zywanie konfliktów dotycz&cych ilo)ci czasu po)wi%canego na prac% przy
projekcie czy te# technicznego kierunku, jaki projekt ma obra(, wymaga( mo#e
konsultacji z wieloma osobami. W rezultacie nie b%dzie mo#na ich rozwi&za(
pojedyncz&, jednostronn& decyzj&. (Sugestie, jak efektywnie wspó$pracowa(
z lud'mi, nad którymi nie masz bezpo)redniej w$adzy, znajdziesz w rozdziale 10.).
Czy posiadasz niezb dne cechy
skutecznego kierownika projektu?
Ksi&#k% t% czytasz dlatego, #e chcesz by( skuteczniejszym kierownikiem projektu,
prawda? Zanim jednak skoczysz na g$%bok& wod%, proponuj% Ci przeprowadzi( krótk&
samoocen%, aby pozna( swoje mocne i s$abe strony. Odpowied' na dziesi%( poni#szych
pyta/ pozwoli Ci wyrobi( sobie pogl&d na to, nad jakimi kwestiami powiniene)
popracowa(, aby zmaksymalizowa( swoj& skuteczno)(. Powodzenia!
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
40
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Pytania
1. Czy bardziej zale#y Ci na utrzymaniu przyjaznych relacji ze wszystkimi dooko$a,
czy na prawid$owej realizacji zadania?
2. Czy wolisz zajmowa( si% zadaniami czysto technicznymi, czy kierowa( lud'mi
wykonuj&cymi takie zadania?
3. Czy najlepszym sposobem na zrealizowanie trudnego zadania jest wykonanie go
samodzielnie?
4. Czy wolisz, aby Twoja praca by$a przewidywalna, czy te# aby podlega$a ci&g$ym
zmianom?
5. Czy wolisz koncentrowa( si% na tworzeniu nowych pomys$ów zamiast
na wyja)nianiu tych pomys$ów innym?
6. Czy dobrze radzisz sobie z kryzysami?
7. Czy wolisz pracowa( samotnie, czy z innymi?
8. Czy uwa#asz, #e nie powiniene) nadzorowa( pracowników, którzy obiecali Ci
wykonanie jakiego) zadania?
9. Czy uwa#asz, #e pracownicy powinni motywowa( si% samodzielnie?
10. Czy $atwo przychodz& Ci interakcje z lud'mi, bez wzgl%du na stanowiska,
na jakich s& zatrudnieni?
Odpowiedzi
1. Cho( utrzymywanie dobrych relacji ze wspó$pracownikami to wa#na kwestia,
kierownik projektu cz%sto musi podejmowa( trudne decyzje maj&ce na wzgl%dzie
dobro projektu, z którymi nie wszyscy musz& si% zgadza(.
2. Wi%kszo)( kierowników projektów zawdzi%cza swoje stanowisko skutecznemu
radzeniu sobie z zadaniami o charakterze technicznym. Po tym jednak, jak
zostaniesz kierownikiem projektu, Twoim zadaniem staje si% motywowanie
innych do osi&gania wysokiej jako)ci technicznych rezultatów, a nie osobiste
zajmowanie si% wszystkimi zadaniami.
3. Wiara we w$asne si$y to wa#na cecha. Zadaniem kierownika projektu jest jednak
pomóc innym osobom w osi&gni%ciu poziomu kompetencji, który pozwoli im
na samodzielne osi&ganie wysokiej jako)ci efektów.
4. Kierownik projektu stara si% minimalizowa( ryzyko nieoczekiwanych problemów
i sytuacji poprzez odpowiednie planowanie i kontrol%. Gdy jednak do nich
dojdzie, musi niezw$ocznie si% z nimi upora(, tak aby zminimalizowa( ich wp$yw
na projekt.
5. Cho( nowe pomys$y mog& by( korzystne dla projektu, g$ównym zadaniem
kierownika projektu jest dbanie, aby wszyscy cz$onkowie zespo$u prawid$owo
rozumieli pomys$y, nad których realizacj& pracuj&.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Rozdzia$ 1: Zarz%dzanie projektami — klucz do osi%gni#cia wyników
41
6. Zadaniem kierownika projektu jest ch$odna ocena sytuacji, wybór najlepszego
sposobu post%powania oraz zmotywowanie wszystkich cz$onków zespo$u do
efektywnej pracy przy wdro#eniu rozwi&zania.
7. Poleganie na sobie i samomotywowanie to wa#ne cechy kierownika projektu.
Jednak kluczem do sukcesu na tym stanowisku jest wspieranie wzajemnych
interakcji w)ród zró#nicowanej grupy specjalistów.
8. Cho( mo#esz by( zdania, #e wywi&zywanie si% ze zobowi&za/ to fundamentalny
element profesjonalnego zachowania, kierownik projektu musi dba( zarówno o to,
aby pracownicy koncentrowali si% na w$asnych zadaniach, jak i wspó$pracowali
z pozosta$ymi cz$onkami zespo$u.
9. Pracownicy powinni by( samodzielnie zmotywowani, lecz kierownik projektu
musi dba( równie# o to, aby motywowa$y ich tak#e przydzielone zadania oraz
zwi&zane z nimi wyzwania.
10. Kierownik projektu wspó$pracuje z osobami zatrudnionymi na wszystkich
szczeblach — od najwy#szej kadry zarz&dzaj&cej a# do pracowników wsparcia
— realizuj&cymi dzia$ania zwi&zane z projektem.
Zajrzyj do spisu tre)ci, aby dowiedzie( si%, gdzie omawiam bardziej szczegó$owo
poszczególne aspekty pracy kierownika projektu.
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
42
Cz#!( I: Oczekiwania zwi%zane z projektem (kto, co i dlaczego)
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Skorowidz
A
aktywne s$uchanie, 253, 254
parafrazowanie, 254
wizualizowanie, 254
analiza kosztów i korzy)ci, 32, 49, 50
AOA, diagram, 106
AON, metoda, 105
arkusze kalkulacyjne, 291
autorytet, 268, 270
B
bazy danych, 291
bud#et, 153, 154, 157
metoda systemowa, 157, 158
metoda zst%puj&ca, 157, 159
przygotowanie, 155, 156
C
cele projektu, 54, 55, 56, 57
cz$onkowie zespo$u, 64, 65
czynnik ryzyka, 163
D
diagram AOA, 106
diagram PERT, 106
diagram RACI, 202
diagram sieciowy, 104
analiza, 106, 107
czas trwania, 105
dzia$anie, 105
interpretacja, 108
kamie/ milowy, 104
kolejno)( dzia$a/, 113
najpó'niejszy termin rozpocz%cia, 108
najpó'niejszy termin zako/czenia, 108
najwcze)niejszy termin rozpocz%cia, 108
najwcze)niejszy termin zako/czenia, 108
obliczenia, 109, 110, 111, 112
przyk$ad, 116
rezerwa czasu, 108
rysowanie, 105
symbole, 105
)cie#ka krytyczna, 108, 109
)cie#ka niekrytyczna, 108
w praktyce, 113
diagram strza$kowy, 106
d$ugoterminowe projekty, 88
dokumentacja, 43
karta projektu, 44
opis zakresu, 43, 44
porz&dku prac, 44
specyfikacja zakresu prac, 44
wniosek projektowy, 44
wymaga/ technicznych lub specyfikacji, 44
zapotrzebowania biznesowego, 44
zapotrzebowania rynkowego, 44
zarys projektu, 44
dostawcy, 65
dwukierunkowa, komunikacja, 253
dyspozycyjno)(, 142
dzia$ania, 113
czas trwania, 127
metoda przód - ty$, 115
metoda ty$ - przód, 115
nast%pnik, 113
opó'nienie, 114
poprzednik, 113
wybór poprzedników, 115
wyprzedzenie, 114
zale#no)ci obligatoryjne, 114
zale#no)ci uznaniowe, 114
zale#no)ci zewn%trzne, 115
E
Earned Value Management, Patrz zarz&dzanie
warto)ci& wypracowan&
edytory tekstu, 290, 291
elementy projektu, 26, 27
etapy projektu, 28, 29
EVM, Patrz zarz&dzanie warto)ci& wypracowan&
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
332
Zarz%dzanie projektami dla bystrzaków
F
finish-to-finish, zale#no)(, 113
finish-to-start, zale#no)(, 113
format
listy wielopoziomowej, 94
schematu organizacyjnego, 94
wykresu b&belkowego, 95
free slack, Patrz rezerwa swobodna
H
harmonogram projektu, 104, 120, 121, 131
analiza post%pów, 233
diagram Gantta, 131
kontrola wykonania, 236
lista dzia$a/, 130, 131
lista kamieni milowych, 130, 131
monitorowanie wykonania, 232
prezentacja, 130
wiarygodno)( danych, 236
I
inflacja, 32
inicjator projektu, 45, 46
J
jednokierunkowa, komunikacja, 253
K
karta projektu, 44
kierownicy funkcyjni, 189
kierownik projektu, 36, 65, 188
cechy, 39
klienci, 65
komunikacja, 252, 253
dwukierunkowa, 253
formalna, 255
jednokierunkowa, 253
nieformalna, 255
planowanie spotkania, 258
przeprowadzenie spotkania, 258
wybór )rodka, 255
kontrola
dzia$ania koryguj&ce, 247, 248
formalizowanie procesu, 245
niekontrolowanego rozrostu projektu, 250
przewidywanie problemów, 245
realizacji projektu, 329, 330
ustalanie przyczyn odchyle/, 247
koszty
analiza, 243
bezpo)rednie, 154, 155
monitorowanie, 241, 242
ogólne, 154
ogólnego zarz&du, 154
po)rednie, 154, 155, 160
zbieranie danych, 244
L
lider projektu, 188
Linear Responsibility Chart, Patrz liniowy
diagram odpowiedzialno)ci
liniowy diagram odpowiedzialno)ci, 202
lista
dystrybucyjna, 64
interesariuszy, 64
LRC, Patrz liniowy diagram odpowiedzialno)ci
M
macierz kompetencji, 136, 137
macierz RAM, 202, 204
aktualno)(, 208
elementy, 204
forma pisemna, 207
odczytywanie, 205
przygotowanie, 206
weryfikacja poprawno)ci, 207
macierz zasobów ludzkich, 138, 139
macierz zasobów rzeczowych, 152, 153
metoda AON, 105
metoda burzy mózgów, 90, 91
metoda PDM, 105
metoda przód - ty$, 115
metoda systemowa, 157, 158
metoda ty$ - przód, 115
metoda zst%puj&ca, 90, 91, 157, 159
micromanagement, 209
milestone, Patrz diagram sieciowy,
kamie/ milowy
monitorowanie wydatków, 241, 242
N
nak$ad pracy, 138
analiza, 237, 238
monitorowanie, 237
wiarygodno)( danych, 240
zbieranie danych, 239
nast%pnik, 113
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Skorowidz
333
negatywne ryzyko, 162
nieznane niewiadome, 98
NPV, 32
O
obserwatorzy, 71, 73, 320
obszary ryzyka, 98
ocena poprojektowa, 225, 226, 281, 282, 283, 284
odbiorca projektu, 47, 64, 214
tworzenie listy odbiorców, 64, 65
ograniczenia, 320
ograniczenia projektu, 58, 59
poszukiwanie, 59
rodzaje, 58
ujmowanie w opisie zakresu projektu, 60
opinia publiczna, 65
opis zakresu, 43, 44
oprogramowanie komputerowe, 289, 290
arkusze kalkulacyjne, 291
edytory tekstu, 290, 291
obs$uga baz danych, 291
optymalne wykorzystanie, 294, 295
pakiety do zarz&dzania projektami,
292, 293, 294
programy ksi%gowe, 291
tworzenie grafik i prezentacji, 290
wdra#anie, 296
or%downik projektu, 47, 48, 72, 216
P
PDM, metoda, 105
PERT, diagram, 106
plan komunikacji, 265
plan zarz&dzania ryzykiem, 176, 177
poczta elektroniczna, 296, 298
optymalne wykorzystanie, 299
wady, 297
zalety, 296
podwykonawcy, 65
podzia$ zakresu prac, 92
poprzednik, 113
porz&dek prac, 44
potrzeby, 320
potrzeby projektu, 60, 61
poziom szczegó$owo)ci, 83, 84
pozytywne ryzyko, 162
procesy, 28
nadzoru i kontroli, 30, 35
planowania, 29, 33
realizacji, 30, 34, 35
rozpocz%cia, 29, 31
zako/czenia, 30, 36
produktywno)(, 141
program, 28
programy ksi%gowe, 291
project audience, Patrz odbiorca projektu
project champion, Patrz or%downik projektu
projektodawcy, 46, 71, 72, 320
projekty, 17, 26
brak bezpo)redniej w$adzy, 39
bud#et, 153, 154, 155, 156, 157
cele, 54, 55, 56, 57, 319
d$ugoterminowe, 88
dodatkowe zadania, 39
droga na skróty, 38
elementy, 26, 27
etapy, 28, 29
harmonogram, 104, 120, 121, 130, 131
inicjator, 45, 46
kierownik, 36, 39
mened#erzy, 17
nowi ludzie, 39
odbiorcy, 47
ograniczenia, 58, 59, 60
okre)lenie oczekiwa/, 48, 49
opis zakresu, 43, 44
or%downik, 47, 48, 72, 216
podzia$ na fragmenty, 79
potrzeby, 58, 60, 61
problemy, 37, 39
przygotowanie planu, 327, 328
rozpocz%cie, 225
ró#norodno)(, 27
sprawowanie kontroli, 223, 229, 230
system zarz&dzania informacj&, 231
wyznaczanie granic, 53
zako/czenie, 277, 278
zakres prac, 321
zarz&dzanie, 29
przywództwo, 267, 268
R
RACI chart, Patrz diagram RACI
RAM, macierz, 202, 204
aktualno)(, 208
elementy, 204
forma pisemna, 207
odczytywanie, 205
przygotowanie, 206
weryfikacja poprawno)ci, 207
raporty, 255, 256
o post%pach, 259, 260, 261
rebaselining, 248
regulatorzy, 65
rejestr czasu pracy, 239
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
334
Zarz%dzanie projektami dla bystrzaków
Responsibility Assignment Matrix,
Patrz
macierz RAM
rezerwa ca$kowita, 112
rezerwa swobodna, 113
ryzyko, 162
drzewa decyzyjne, 171
identyfikacja czynników, 163, 167
komunikowanie, 175, 176
kwestionariusze oceny ryzyka, 172
narz%dzia zautomatyzowanej
oceny wp$ywu, 172
negatywne, 162
plan zarz&dzania, 176, 177
pozytywne, 162
szacowanie prawdopodobie/stwa, 168, 169
szacowanie rozmiaru konsekwencji, 170, 171
zarz&dzanie, 162, 173, 174, 175
S
scope creep, 250
scope statement, Patrz opis zakresu
sieciowy, diagram, 104
analiza, 106, 107
czas trwania, 105
dzia$anie, 105
interpretacja, 108
kamie/ milowy, 104
kolejno)( dzia$a/, 113
najpó'niejszy termin rozpocz%cia, 108
najpó'niejszy termin zako/czenia, 108
najwcze)niejszy termin rozpocz%cia, 108
najwcze)niejszy termin zako/czenia, 108
obliczenia, 109, 110, 111, 112
przyk$ad, 116
rezerwa czasu, 108
rysowanie, 105
symbole, 105
)cie#ka krytyczna, 108, 109
)cie#ka niekrytyczna, 108
w praktyce, 113
s$ownik WBS, 99
s$uchanie, aktywne, 253, 254
parafrazowanie, 254
wizualizowanie, 254
SMART, zasada, 55
specyfikacja zakresu prac, 44
spotkanie
ewaluacyjne, 284, 285
planowanie, 258
przeprowadzenie, 258
start-to-finish, zale#no)(, 113
start-to-start, zale#no)(, 113
stopa dyskonta, 32
stowarzyszenia zawodowe, 65
struktura organizacyjna, 181
funkcyjna, 182, 183
macierzowa, 185, 186, 187, 190
projektowa, 183, 184
struktura podzia$u pracy, 82, 85
format listy wielopoziomowej, 94
format schematu organizacyjnego, 94
format wykresu b&belkowego, 95
metoda burzy mózgów, 90, 91
metoda zst%puj&ca, 90, 91
poprawa jako)ci, 95
prezentacja, 94
przy przeprowadzaniu ankiety, 86
tworzenie, 89, 90
strza$kowy, diagram, 106
studium wykonalno)ci, 46
system zarz&dzania informacj&, 231
szablon listy odbiorców, 69, 70
szablon WBS, 96, 97
T
time log, Patrz rejestr czasu pracy
total slack, Patrz rezerwa ca$kowita
U
umowa, 44
utracony zwrot z inwestycji, 32
u#ytkownicy ko/cowi, 65, 68
W
WBS, Patrz struktura podzia$u pracy
wirtualny zespó$ projektowy, 299, 300, 301
wniosek projektowy, 44
wnioskodawcy, 65
Work Breakdown Structure, Patrz struktura
podzia$u pracy
work order agreement, Patrz zlecenie
wykonania prac
wspieraj&cy, 46, 47, 71, 73, 320
wspó$pracownicy, 65
wydajno)(, 141
wydatki
analiza, 243
monitorowanie, 241, 242
zbieranie danych, 244
wy#sze kierownictwo, 65, 190
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Skorowidz
335
Z
zale#no)(
finish-to-finish, 113
finish-to-start, 113
start-to-finish, 113
start-to-start, 113
zarys projektu, 44
zarz&dzanie, 267
zarz&dzanie projektem, 29
zarz&dzanie ryzykiem, 162, 173, 174, 175
zarz&dzanie warto)ci& wypracowan&, 243, 303
koszt rzeczywisty, 304
obliczanie wska'ników, 306
odchylenie kosztowe, 305
odchylenie od harmonogramu, 304
poj%cia i wzory, 303
szacowany koszt ostateczny, 307
szacowany koszt uko/czenia, 307
w zarz&dzaniu projektem, 310
warto)( planowana, 304
warto)( wypracowana, 304
wska'nik wydajno)ci czasowej, 305
wska'nik wydajno)ci kosztowej, 305
zasada SMART, 55
zasoby ludzkie, 133
identyfikowanie potrzebnych
pracowników, 139
koordynowanie zada/, 149
macierz, 138, 139
macierz kompetencji, 136, 137
nadmiar obowi&zków, 147
okre)lenie wiedzy i umiej%tno)ci, 134, 135
poziom zaanga#owania, 138
szacowanie nak$adu pracy, 139, 140
wywi&zywanie si% z obowi&zków, 145
zasoby rzeczowe, 151
macierz, 152, 153
zespó$ projektowy, 189, 193, 218
harmonogram spotka/, 224
macierz RAM, 202, 204, 205, 206, 207, 208
motywowanie, 271
okre)lanie ról cz$onków, 219
planowe zebrania, 263
przydzielanie zada/, 195, 196, 197
spotkania ad hoc, 264
ustalanie procedur dzia$ania, 220
wspó$dzielenie odpowiedzialno)ci,
199, 200, 201
zakres obowi&zków, 194
zakres odpowiedzialno)ci, 194
zakres uprawnie/, 194
zlecenie wykonania prac, 215
znane niewiadome, 98
Pole
ü ksiąĪkĊ
Kup ksi
ąĪkĊ
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Zarzadzanie projektami dla bystrzakow zaprby
Zarzadzanie projektami dla bystrzakow zaprby
Zarzadzanie projektami dla bystrzakow zaprby
Zarzadzanie projektami dla bystrzakow
poradniki akwarium slodkowodne dla bystrzakow maddy hargrove ebook
Zarzadzanie projektami dla bystrzakow
poradniki trening psow dla bystrzakow jack volhard ebook
poradniki komputery pc dla bystrzakow dan gookin ebook
poradniki gitara rockowa dla bystrzakow jon chappell ebook
poradniki charakter psa dla bystrzakow dr stanley coren ebook
poradniki jazda konna dla bystrzakow audrey pavia author ebook
poradniki wino dla bystrzakow ed mccarthy ebook
poradniki poker dla bystrzakow richard d harroch ebook
poradniki anatomia i fizjologia dla bystrzakow donna rae siegfried ebook
poradniki nadcisnienie dla bystrzakow alan l rubin ebook
poradniki trening umyslu dla bystrzakow tracy packiam alloway ebook
poradniki instrumenty klawiszowe dla bystrzakow wydanie ii blake neely ebook
poradniki astronomia dla bystrzakow stephen p maran ebook
więcej podobnych podstron