Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Jan Przydatek

Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego 313[07].Z5.03

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Recenzenci:
mgr Radosław Kacperczyk
mgr Janusz Kalinowski

Opracowanie redakcyjne:
mgr Jan Przydatek

Konsultacja:
mgr inż. Jacek Szydłowski

Poradnik stanowi obudowę dydaktyczną programu jednostki modułowej 313[07].Z5.03
„Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego”, zawartego
w modułowym programie nauczania dla zawodu technik organizacji produkcji filmowej
i telewizyjnej 313[07].

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie

Wymagania wstępne

Cele kształcenia

Materiał nauczania

4.1.

System kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa

4.1.1.

Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2.

Wykonanie budżetu jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3.

Raport pracy studia telewizyjnego

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4.

Rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik ten pomoże Ci w przyswajaniu wiedzy z zakresu monitorowania działalności

przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego.

Poradnik zawiera:

−

wymagania wstępne, czyli wykaz umiejętności, jakie powinieneś posiadać przed
przystąpieniem do nauki w zakresie niniejszej jednostki modułowej,

−

cele kształcenia, czyli wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z tym
poradnikiem,

−

materiał nauczania, czyli podstawy teoretyczne, które będą pomocne podczas realizacji
ć

wiczeń,

−

pytania sprawdzające, które pomogą Ci sprawdzić, czy wystarczająco opanowałeś podane
treści w materiale nauczania zamieszczonym w poradniku i stosowną dla danego
rozdziału literaturę (podaną w rozdziale 6 poradnika),

−

wiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować

umiejętności praktyczne związane z monitorowaniem działalności przedsiębiorstwa,

−

sprawdzian postępów, który pomoże Ci określić stopień opanowania wiedzy,

−

sprawdzian osiągnięć, w formie przykładowego zestawu zadań testowych,

−

wykaz literatury z jakiej powinieneś korzystać podczas nauki.

W materiale nauczania omówione zostały zagadnienia dotyczące:

−−−−

organizacji systemu kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa,

−−−−

kontroli wykonania budżetu jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego,

−−−−

zasad sporządzania raportu pracy studia telewizyjnego,

−−−−

przepisów i zasad sporządzania rachunku wyników działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego.

Niniejszy poradnik jest tylko przewodnikiem wprowadzającym Cię w tematykę

monitorowania przedsiębiorstwa, w tym także filmowego i telewizyjnego oraz wskazującym
na podstawowe treści w tym zakresie, które powinieneś szczegółowo poznać i zrozumieć. Nie
zastępuje on podręczników, przepisów i innych źródeł dostępnych Ci informacji np.
z Internetu. Nie zastąpi on również bieżących wskazówek, porad i instrukcji udzielanych
przez nauczyciela w toku realizacji programu tej jednostki modułowej.

Jeżeli będziesz miał trudności ze zrozumieniem danego tematu lub ćwiczenia, to możesz

skorzystać z pomocy nauczyciela, który wyjaśni wskazane trudności i sprawdzi stopień ich
zrozumienia.

W poradniku jest zamieszczony przykład sprawdzianu osiągnięć w formie testu wyboru

wielokrotnego. Nauczyciel, po ocenie stopnia poznania wiadomości w danym rozdziale, może
posłużyć się podobnym lub innym testem. Zamieszczony w poradniku sprawdzian osiągnięć,
zawiera ponadto instrukcję, w której omówiono tok postępowania podczas przeprowadzania
sprawdzianu oraz przykładową kartę odpowiedzi. W karcie tej, w przeznaczonych miejscach,
powinieneś zakreślić właściwe odpowiedzi spośród zaproponowanych.

Bezpieczeństwo i higiena pracy

W każdej sytuacji wykonywania pracy powinieneś pamiętać o przestrzeganiu

obowiązujących przepisów w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony
przeciwpożarowej oraz ochrony środowiska. Otrzymasz w tym zakresie odpowiednie
informacje i instrukcje.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

313[07].Z5.03

Monitorowanie działalności

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5

Działalność

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5.01

Organizowanie

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5.02

Sporządzanie budżetu

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5.04

Prowadzenie działań

marketingowych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

korzystać z różnych źródeł informacji,

−

selekcjonować, porządkować i przechowywać informacje,

−

dokumentować i notować informacje,

−

czytać ze zrozumieniem akty prawne,

−

analizować teksty źródłowe aktów prawnych,

−

wyszukiwać i przetwarzać informacje,

−

stosować zasady bezpiecznej pracy, ochrony przeciwpożarowej oraz ochrony środowiska
i wymagań ergonomii,

−

korzystać z komputera w zakresie obsługi Internetu.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

określić sposoby kontrolowania wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego,

−

ocenić i porównać oferty kontrahentów w zakresie produkcji filmowej i telewizyjnej,

−

sporządzić raport z działalności komórki organizacyjnej

−

dokonać analizy wyniku działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego,

−

opracować i sporządzić rachunek wyników działalności własnego przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. System kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa

4.1.1. Materiał nauczania

Przed właścicielami i kierownictwami współczesnych przedsiębiorstw, w tym filmowych

i telewizyjnych, coraz częściej stają problemy określania bądź modyfikacji realizowanego
kierunku rozwoju firmy oraz optymalizacji działalności. Rozwiązanie pierwszego problemu
wiąże się ze zmianą funkcjonujących struktur i procesów, a potrzeba podejmowania działań
optymalizacyjnych wynika ze wzrostu konkurencyjności na szeroko rozumianym rynku
mediów.

Wyróżnia się kilka etapów racjonalnego procesu decyzyjnego. Pierwszym etapem tego

procesu jest rozeznanie i zdefiniowanie problemu, czyli uzyskanie wiarygodnej odpowiedzi
na podstawowe pytanie: co chcemy osiągnąć? Po uzyskaniu tej odpowiedzi można przystąpić
do diagnozy stanu istniejącego, a właściwie przeszłego (operacje i zdarzenia gospodarcze,
organizacyjne, finansowe itd. dotyczące działalności firmy już miały miejsce i dały określone
mierzalne i niemierzalne efekty).

Do najważniejszych zadań analizy diagnostycznej można zaliczyć:

−

uzyskanie ogólnego obrazu badanego systemu organizacyjnego,

−

określenie istoty stwierdzonych nieprawidłowości i ich głównych przyczyn,

−

określenie stwierdzonych rezerw i niewykorzystanych szans,

−

wskazanie kierunków zmian, usprawnień bądź zaniechań dotychczasowych realizacji,

−

przedstawienie wniosków oceniających możliwości i warunki wykonania, stopień
wystarczalności zasobów ludzkich i materiałowych (w tym finansowych) a także
skutków tych przedsięwzięć.

Materiał ten stanowić będzie podstawę do projektowania usprawnień i podejmowania decyzji
przez właścicieli i kierownictwo firmy.
Podstawą analizy diagnostycznej jest stosowany system identyfikatorów stanu badanej
jednostki organizacyjnej (cech i sposobów ich pomiaru). Ogólny schemat diagnostyki
przedstawia rysunek nr 1.

Rys. 1. Ogólny schemat diagnostyki [opracowanie własne]

Rejestrowanie

(monitorowanie)

INTERWENCJA

DIAGNOZA

(ROZPOZNANIE)

IDENTYFIKATORY

STANU

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Moduł analizy diagnostycznej wykorzystywany jest nie tylko do interwencji w sprawach
bieżąco realizowanych np. zagrożenia terminu realizacji produkcji reklamowej filmowej czy
telewizyjnej, ale również do budowy scenariuszy rozwoju całego przedsiębiorstwa bądź
wybranych działów np. produkcja filmu dokumentalnego, serialu itd.

Istota i zadania monitoringu

Istotą monitoringu jest systematyczne, metodyczne śledzenie i rejestrowanie zmian

zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, dla celów diagnozy, sterowania
i przewidywania rozwoju sytuacji.

Podstawowe zadania monitoringu to m. in.:

−

uzyskanie (maksymalnie wcześnie) istotnych informacji o zmianach w stosunku do planu
działalności (przedsięwzięcia),

−

sygnalizowanie (z odpowiednim czasowym wyprzedzeniem) o zagrożeniach
i trudnościach w realizacji planu działalności (przedsięwzięcia) – w tym miejsca
i przyczyn ich powstania.
Pełna realizacja tych zadań i innnych postawionych monitoringowi zadań, stwarza szansę

właścicielom i kierownictwu firmy na podjęcie stosownych decyzji zapobiegających
niekorzystnym skutkom pojawiających się tendencji wynikających z tych informacji np. brak
zainteresowania serialami filmowymi, nagły rozwój konkurencyjnych firm w dziedzinach,
które są niedoceniane w naszym przedsiębiorstwie itp..

Monitoring spełni oczekiwania, jeżeli pomoże rzetelnie odpowiedzieć np. na następujące

pytania:
1)

czy i w jakim stopniu osiągnięto zamierzony cel?

czy prowadzona działalność jest efektywna i w jakim stopniu?

na ile przebieg, monitorowanych działań, jest zgodny z planem?

czy i na ile pilna jest potrzeba dokonywania zmian w przyjętych celach czy
realizowanych projektach?
Oczywiście tych pytań może być więcej, zależnie od przedsiębiorstwa, jego działalności

i oczekiwań właścicieli oraz jej operatywnego kierownictwa.

Rodzaje monitoringu

Monitoring można klasyfikować z różnych punktów widzenia. Przykład takiej

klasyfikacji podany jest w tabeli nr 1.

Tabela 1. Klasyfikacja monitoringu [opracowanie własne]

Lp. Kryterium klasyfikacji

Rodzaj monitoringu

Podstawa prawna

Monitoring obowiązkowy (ustawowy)

Monitoring dobrowolny (indywidualny przedsiębiorcy)

ródło decyzji

o podjęciu monitoringu

Monitoring zewnętrzny

Monitoring wewnętrzny

Zakres
obserwacji

Monitoring pełny, kompleksowy (cała firma i wszystko w firmie)

Monitoring częściowy, wycinkowy (wybrane działy/zadania firmy)

Monitoring interwencyjny (zagrożone działy/zadania firmy)

Częstotliwość
obserwacji

Monitoring ciągły

Monitoring okresowy np. co 10 dni

Monitoring interwencyjny – np. od momentu zagrożenia

ródła finansowania

Monitoring finansowy ze środków własnych

Monitoring finansowany ze środków obcych

3. Monitoring finansowany ze środków „mieszanych” w/w.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

System monitoringu

System monitoringu może obejmować podsystemy:

−

zbierania informacji (z dostępnych wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji),

−

selekcjonowania informacji (odrzucania zbędnych i mało znaczących informacji oraz
zbierania i hierachizowania informacji istotnych od najważniejszych poczynając),

−

oceny informacji (przydatnych i efektywnych dla firmy np. oczekiwania widzów wg
bieżących sondaży),

−

interpretacji informacji (nie mających wpływu na efektywność i „wizerunek” firmy
i mających taki wpływ).

Monitoring ma zastosowanie na wszystkich szczeblach zarządzania (porównaj struktury

organizacyjne firm zajmujących się produkcją filmową i telewizyjną – JM313[07].Z5.01-02.),
ponieważ dotyczy zarówno zasobów ludzkich jak i rzeczowych a także realizowanych działań
zmierzających do osiągnięcia celu firmy, w tym spodziewanych rezultatów finansowych
(mała strata, duży zysk itp.), rzeczowych (odnowienie i modernizacja sprzętu filmowego czy
telewizyjnego) i innych, np. prestiżowych – zdobycie widowni, prestiżu, nagród itp..

Aby system monitoringu, funkcjonujący w danym przedsiębiorstwie, spełnił oczekiwane

zadania musi, możliwie szybko i rzetelnie poinformować upoważnionych odbiorców jego
informacji (właściciel, dyrektor, kierownik itp.) o stwierdzonych w „monitorowanych”
zjawiskach/zdarzeniach gospodarczych (organizacyjnych) np. w formie raportu.

Wyżej wymienione osoby, w oparciu o te raporty, powinni:

−

zanalizować szczegółowo ich treść, uwypuklając „szanse” i „zagrożenia” firmy,

−

podjąć niezbędne decyzje – finansowe, organizacyjne itp.,

−

obserwować „bacznie” zachodzące zmiany,

−

interweniować niezwłocznie w sytuacji zagrożenia lub zapobiegającej takim zagrożeniom
lub innym negatywnym konsekwencjom (straty, skargi, protesty, windykacje itd.),

−

podjąć działania innowacyjno – modyfikacyjne, które „w porę” zmienią dotychczasową
strategię (grożąc stratami lub upadkiem firmy) na strategię dostosowaną do bieżącej
sytuacji, w tym pozycji firmy na rynku świadczonej produkcji lub usług np. filmowych
czy telewizyjnych.

Budując system monitoringu, każda firma powinna zwrócić uwagę m.in. na:

−

poprawność opisu celów, którym monitoring ma służyć,

−

spójność celów cząstkowych (poszczególnych zadań) z celami wyższego rzędu,

−

faktyczne potrzeby informacyjne poszczególnych, uprawnionych szczebli zarządzania,

−

osoby (komórki) odpowiedzialne za zbieranie i przekazywanie określonych informacji,

−

formy informacji: telefoniczna, e-mail, raport pisemny, sprawozdanie wg druku,

−

okres, zakres i częstotliwość monitorowania,

−

koszty monitoringu (bieżące i przyszłe),

−

efektywność monitoringu (krótko- i długookresową),

−

i inne np., zgodność z przepisami, funkcjonalność itd.

We współczesnym zarządzaniu występują także inne terminy ważne dla każdego

przedsiębiorstwa. Są nimi: „Controlling” i „Benchmarking”. Zarówno „Monitoring” jak
„Controlling” i „Benchmarking” są metodami wspomagającymi zarządzanie procesami
gospodarczymi, w tym także, przedsiębiorstw produkcji filmowej i telewizyjnej.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Cel i istota kontroli wewnętrznej

Nadrzędnym celem kontroli wewnętrznej jest regulowanie i korygowanie wszystkich

działań (czynności) tak, aby były skuteczne i sprawnie przeprowadzane. Według INTOSAI
(Międzynarodowa Organizacja Naczelnych Organów Kontroli Wewnętrznej) kontrola
wewnętrzna jest narzędziem zarządzania wykorzystywanym do uzyskania racjonalnej
pewności, że cele przedsiębiorstwa zostały osiągnięte.

Prawidłowo funkcjonujący system kontroli wewnętrznej powinien dawać kierownictwu

przedsiębiorstwa pewność, że:

−

jednostka osiąga wyznaczone cele w sposób oszczędny, wydajny i efektywny,

−

jednostka działa zgodnie z przepisami prawa, aktami wewnętrznymi i wytycznymi
kierownictwa, zasoby jednostki są pod właściwą ochroną,

−

wykrywa się błędy i nieprawidłowości oraz podejmuje działania zmierzające do ich
skutecznego eliminowania,

−

sprawozdawczość finansowa i zarządcza jest terminowa i rzetelna (odzwierciedla stan
faktyczny).
Kontrola wewnętrzna – jako element zorganizowanego działania – jest narzędziem

kierowania, wykorzystywanym zgodnie z zasadą kontrolnego sprzężenia zwrotnego, którego
początkiem jest decyzja o podjęciu działania, a końcem kontrola tego działania. Proces
kontroli obejmuje wszystkie fazy działalności, od planu działania począwszy, poprzez ocenę
stopnia realizacji zadań, analizę zużycia środków niezbędnych do osiągnięcia celu, na
wyciągnięciu wniosków do kolejnego działania skończywszy (np. wg schematu rys. nr 2.).

FAZY DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

ZAKRES KONTROLI WEWNĘTRZNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Rys. 2. Schemat zakresu kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie [opracowanie własne]

Kontrola jako element zorganizowanego działania dotyczy nie tylko funkcji kierowania,

ale powinna być obecna w każdym elemencie procesu np. w postaci samokontroli
poszczególnych wykonawców. Tak więc system kontroli wewnętrznej, w mniej lub bardziej
rozwiniętej formie, funkcjonuje w każdym przedsiębiorstwie, na każdym etapie działania, na
każdym szczeblu – zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i na stanowiskach
wykonawczych. Kontroli wewnętrznej podlegają wszystkie występujące w przedsiębiorstwie
procesy techniczne, technologiczne, ekonomiczne i społeczne, w zakresie działalności
bieżącej, eksploatacyjnej, jak też inwestycyjnej. Kontrola wewnętrzna bada i ocenia przebieg
oraz efekty procesów, adekwatność nakładów rzeczowych i finansowych oraz wszelkiego
rodzaju dokumenty, urządzenia i sprawozdania powstające w trakcie i w wyniku tych
procesów. Kontrola wewnętrzna poprzez porównywanie faktycznych działań z wzorcami

2. Plan działania

(zadania, terminy itd.)

3.Działania

(realizacja zadań

)

Ocena

stopnia

realizacji

zadań

Analiza

zużycia

środków do

osiągnięcia

celu działania

1.CEL

DZIAŁALNOŚCI

PRZEDSIĘBIORSTWA

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

udziela odpowiedzi na pytanie: Jak jest, a jak być powinno? Jej celem jest bieżące i ciągłe
monitorowanie zachodzących procesów oraz zapobieganie faktom negatywnym.

Podstawowe warunki skuteczności kontroli wewnętrznej:

−−−−

przejrzysty podział funkcji kontrolnych stosownie do czynności wykonywanych przez
pracowników oraz ich predyspozycji,

−−−−

jasno sformułowane i dokładnie opisane zakresy uprawnień i odpowiedzialności,

−−−−

opisane systemy i procedury operacyjne wraz z wzorcami standardowej dokumentacji,

−−−−

podział obowiązków wykluczający możliwość dokonywania przez jednego pracownika,
wszelkich czynności związanych z realizacją i udokumentowaniem operacji gospodarczej
od początku do końca,

−−−−

zagwarantowanie rozdzielenia funkcji decyzyjnych i kontrolnych.

Zadania kontroli wewnętrznej
Kontrola jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania – oprócz planowania,
organizowania i motywowania.
Planowanie dotyczy osiągnięcia przewidywanej pożądanej przyszłości, np. określonej ilości
filmów, programów telewizyjnych, zdobycia nagrody na festiwalu filmów dokumentalnych
czy in. itp., oraz przewidywanego doboru środków do jej realizacji, np. zatrudnienia,
scenarzystów, aktorów, operatorów itd., zakupienia lub wynajęcia lokali, sprzętu a także
ź

ródeł finansowania – sponsoring, kredyty, pożyczki itd.

Organizowanie polega przede wszystkim na koordynowaniu pracy istniejących komórek
organizacyjnych przedsiębiorstwa – kierownictwa, zaopatrzenia, księgowości itd., aby ich
wspólna praca umożliwiła osiągnięcie celu podjętej działalności przedsiębiorstwa.
Motywowanie z kolei ma na celu określony wpływ na postawy i zachowanie się ludzi
uczestniczących w realizowanym procesie wytwórczym – produkcji filmowej, telewizyjnej
itd. Typowymi środkami motywowania pracowników są: wynagrodzenia, premie, nagrody –
z jednej strony, a upomnienia, nagany, zwolnienia – z drugiej strony. Ważny jest także prestiż
firmy, jej marka wynikająca z osiągniętych rezultatów pracy np. zdobyte nagrody
i wyróżnienia na festiwalach i konkursach produkcji filmowej i telewizyjnej, czy też wygrane
przetargi w tym zakresie.

Wprawdzie kontrola jest teoretycznie ostatnią funkcją występująca w procesie

zarządzania, ale bez tej funkcji zarządzanie staje się nieefektywne. Przedsiębiorstwo, które
posiadałoby rozwinięty system planowania strategicznego i operatywnego, w doskonały
sposób koordynowałoby działalność wytwórczą oraz motywowało ludzi do intensywnego
wysiłku w dążeniu do realizacji wyznaczonych celów. Jednak takie „sukcesy” mogłyby być
osiągnięte tylko w początkowym, krótkim okresie działalności. To przedsiębiorstwo, bez
efektywnego systemu kontroli, jest, w dalszym okresie działalności, skazane na straty
i usunięcie z rynku, na którym prosperowało.

Jednym z podstawowych atutów nowoczesnego przedsiębiorstwa jest świadome

wykorzystywanie narzędzi zarządzania, które nie tylko zabezpieczają realizację celów
jednostki, ale także dają pewność, że procesy gospodarcze przebiegają wg przyjętych założeń
a wszelki odstępstwa od nich są na bieżąco identyfikowane i monitorowane, co stwarza
podstawę do właściwego w czasie ich modyfikowania.

Ogromną rolę w tym zakresie odgrywa kontrola wewnętrzna, której mechanizmy,

wymagania, czynności i procedury służą poprawie efektywności zarządzania. Kontrola
wewnętrzna będąc procesem jest środkiem do osiągnięcia celu a nie celem samym w sobie,
realizowana jest przez ludzi na wielu szczeblach i w wielu zakresach będąc wbudowaną
w strukturę przedsiębiorstwa. Stworzenie właściwego systemu kontroli wewnętrznej
w postaci mechanizmów, technik, zasad, procedur, zadań, zabezpieczeń i czynności

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

kontrolnych wpływa w bezpośredni sposób na zdolność jednostki do osiągania jej celów
i wspomaga inicjatywy jakościowe przedsiębiorstwa.

System kontroli wewnętrznej

Efektywny system kontroli wewnętrznej jest, dla przedsiębiorstwa, nie mniej ważny jak

prawidłowa rachunkowość, odpowiednie ubezpieczenie czy efektywne zarządzanie. Rośnie
znaczenie kontroli wewnętrznej - badania potwierdzają, że straty z powodów wewnętrznych
są zdecydowanie wyższe od tych z powodów zewnętrznych. W jednostkach narażonych na
szczególne ryzyko np. w bankach powstają Komitety Kontroli Wewnętrznej. Rozumienie roli
kontroli wewnętrznej skutkuje uruchomieniem specjalnej funkcji w przedsiębiorstwie
realizowanej przez wyspecjalizowane zespoły ludzi, których zadaniem jest czuwanie nad
efektywnością istniejących mechanizmów kontroli wewnętrznej i ich systematyczne
doskonalenie. Tworzą oni audyt wewnętrzny rozumiany jako ogół działań, dzięki którym
kierownik jednostki uzyskuje obiektywną i niezależną ocenę funkcjonowania jednostki pod
względem legalności, gospodarności, celowości, rzetelności a także przejrzystości i jawności.
Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego definiują audyt wewnętrzny jako
działalność atestacyjną i doradczą prowadzoną w celu wniesienia do organizacji wartości
dodanej i usprawnienia jej funkcjonowania pomagającą w osiąganiu jej celów poprzez
systematyczne i zdyscyplinowane podejście do oceny i poprawy skuteczności w zakresie
zarządzania ryzykiem, kontroli i procesów zarządzania całą organizacją. Audyt wewnętrzny
obejmuje w szczególności:

−−−−

badanie dowodów księgowych oraz zapisów w księgach rachunkowych (audyt
finansowy),

−−−−

ocenę systemu gromadzenia środków publicznych i dysponowania nimi oraz
gospodarowania mieniem (audyt systemu),

−−−−

ocenę efektywności i gospodarności zarządzania finansowego (audyt działalności).

Instytucja audytu wewnętrznego, jest obligatoryjna w sektorze finansów publicznych, ale

jej przedmiotowy zakres i zastosowane obiektywne metody i procedury powodują, że ma
bardzo szerokie zastosowanie i dotyczy nieomal każdego przedsiębiorstwa.

W obowiązującym systemie prawnym nie ma jednolitych wymogów odnoszących się

do kontroli wewnętrznej rozumianej jako komórka kontroli wewnętrznej typu inspekcyjnego.
W Standardach kontroli wewnętrznej, do których można zaliczyć m.in. wytyczne w sprawie
standardów kontroli wewnętrznej wydane przez Międzynarodową Organizację Najwyższych
Organów Kontroli INTOSAI (www.intosai.org), oraz w zintegrowanym modelu kontroli
wewnętrznej CoSo (www.coso.org) stanowi się, że system kontroli wewnętrznej w jednostce,
w tym system kontroli finansowej, powinien obejmować m.in. oszacowanie ryzyka,
ś

rodowisko wewnętrzne, w tym: mechanizmy i środowisko kontroli, informacje

i komunikację oraz monitorowanie i nadzór systemu.

Komórka kontroli wewnętrznej to wyspecjalizowana jednostka, posiadająca szczególne

uprawnienia inspekcyjne czy też nawet dochodzeniowe. Kontrola inspekcyjna jako kontrola
ex-post, czyli kontrola wykonywana po zakończeniu procesu, umożliwia kierownikowi
jednostki monitoring i nadzór nad systemem kontroli wewnętrznej.

Obecnie komórka kontroli wewnętrznej powinna być traktowana jako narzędzie

zarządzania wykorzystywane do uzyskania racjonalnego zapewnienia, że zaprojektowany
przez kierownika jednostki system funkcjonuje zgodnie z obowiązującym prawem,
standardami, wewnętrznymi przepisami i procedurami oraz służy wytyczonym celom.

Racjonalne zapewnienie oznacza, że kierownik jednostki na podstawie wyników

inspekcyjnej kontroli nie może być w 100% pewien, że wykryto wszystkie nieprawidłowości,
ponieważ prace kontrolerów odnoszą się zazwyczaj do określonego wycinka działalności.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Współczesne podejście do działań inspekcyjnych kładzie nacisk na identyfikację

i eliminację przyczyn nieprawidłowości, zatem funkcja kontroli instytucjonalnej coraz
bardziej zbliża się do roli audytu i pełni również rolę prewencyjną zwłaszcza, jeżeli zalecenia
kontrolne są prawidłowo konstruowane i realizowane. Istnieje jednak zasadnicza różnica
pomiędzy tymi instytucjami, ponieważ kontrola instytucjonalna pełni również funkcję
ś

ledczo-represyjną, ustalając osoby winne zaniedbaniom czy też nieprawidłowościom,

ustalając zakres odpowiedzialności i przedstawiając materiał pozwalający na wyciągnięcie
odpowiedzialności służbowej lub prawnej. Instytucjonalna kontrola jest znacznie bardziej
dotkliwym elementem systemu zarządzania niż audyt wewnętrzny, który skupia się
na błędach systemowych.

Przykład:

Ustalenia audytu wewnętrznego wskazały, że jednostka zapłaciła część faktur, które

powinny zostać zakwestionowane. Audytor wewnętrzny ustalił, że przyczyną takiego stanu
rzeczy były luki w procedurach wewnętrznych w zakresie rozliczeń faktur. Audytor wskazał
luki i zaproponował rozwiązania. Komórka kontroli wewnętrznej w związku z ustaleniami
audytu, na polecenie kierownika jednostki, podjęła zadanie kontrolne polegające na ustaleniu
osób odpowiedzialnych za straty materialne. W wyniku kontroli ustalono, że zgodnie
z regulaminem organizacyjnym i zakresem obowiązków pracownika, osobą odpowiedzialną
za prawidłowy obieg faktur i projektowanie rozwiązań systemowych w tym zakresie był
pracownik A.M.

Współczesny system prawny w Polsce nie przedstawia jednolitych rozwiązań w zakresie

relacji odnoszących się do funkcji wewnętrznej kontroli inspekcyjnej i audytu wewnętrznego,
który jest instytucją stosunkowo młodą.
Gdzie szukać wskazówek dotyczących organizacji komórki kontroli wewnętrznej

W roku 2003 Rada Ministrów wydała na podstawie art. 30 ustawy o Radzie Ministrów

(Dz.U. z 2003 r., Nr 24, poz. 199 i Nr 80, poz. 717) rozporządzenie w sprawie szczegółowych
zasad i trybu przeprowadzania kontroli przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów (Dz.U.
Nr 146, poz. 1414), w którym zawarto wiele uregulowań mogących stanowić wzorzec
do opracowania

regulaminu

działania

komórki

kontroli

wewnętrznej.

W tekście

rozporządzenia zawarto uregulowania dotyczące uprawnień i obowiązków kontrolującego,
obowiązków i uprawnień kontrolowanego oraz dokumentowania przebiegu kontroli i jej
wyników.

Podobne rozwiązania można odnaleźć w szeregu aktów prawnych odnoszących się

do określonych działów administracji państwowej, czy też rodzajów inspekcji. Należy jednak
pamiętać, że rozwiązania te dotyczą raczej kontroli zewnętrznej, której pracownicy nie są
pracownikami jednostki kontrolowanej mogą, zatem zachować większą niezależność
w relacjach międzyludzkich i swobodzie działania.
Komórka kontroli wewnętrznej

Powołanie komórki kontroli wewnętrznej może nastąpić w wyniku zmiany statutu czy też

zmiany regulaminu organizacyjnego jednostki. Często można spotkać się z utworzeniem
jednoosobowego lub wieloosobowego stanowiska ds. kontroli wewnętrznej. W odniesieniu
do komórki kontroli wewnętrznej czy też wieloosobowego stanowiska ds. kontroli
wewnętrznej istotne jest wyznaczenie przez kierownika jednostki zarządzającego kontrolą
inspekcyjną.

Ponieważ nie istnieją wymogi prawne dotyczące kwalifikacji osoby zarządzającej

komórką kontroli wewnętrznej czy kontrolera, prawo decyzyjne w tym zakresie posiada
kierownik jednostki.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Kierownik jednostki może określić zestaw wymogów odnoszących się do osób, które

mogą zajmować się kontrolą inspekcyjną w jednostce. Im mniejsza komórka kontroli
wewnętrznej, tym oczekiwania wobec pojedynczego kandydata będą większe, większa
etatowo komórka pozwoli na specjalizację poszczególnych jej członków. Wymogi te, oprócz
podstawowych cech, tj. uczciwość, rzetelność, zdolności interpersonalne, będą zapewne
w dużej mierze zdeterminowane charakterem działalności, za jaką odpowiada dana
organizacja.

Struktura administracyjna komórki kontroli wewnętrznej określana jest w regulaminie

organizacyjnym, jednakże niezbędnym warunkiem prawidłowej realizacji zadań jest
regulamin działania lub instrukcja kontroli wewnętrznej. Dokumenty te określą zakres praw
i obowiązków kontrolerów, a także kontrolowanych, zasady i tryb przeprowadzania kontroli
oraz dokumentowania wyników.

Projekt Regulaminu powinien być opracowany przez zarządzającego komórką kontroli

wewnętrznej i przedstawiony do akceptacji kierownikowi jednostki. Regulamin musi być
udostępniony wszystkim pracownikom organizacji.

Zadanie zarządzającego komórką kontroli wewnętrznej powinno polegać przede

wszystkim na racjonalnym planowaniu działań kontrolerów, zapewnieniu warunków
do przeprowadzenia zadań kontrolnych, koordynacji kontroli wewnętrznych, nadzorze nad
jakością pracy kontrolerów i reprezentowaniu komórki w kontaktach z zewnętrznymi
instytucjami kontrolnymi oraz audytem wewnętrznym.

Zarządzający komórką powinien przedstawić kierownikowi jednostki taką propozycję

struktury organizacyjnej komórki, która będzie umożliwiała najbardziej efektywne
wykonywanie zadań kontroli inspekcyjnej. Na dzień dzisiejszy w Polsce brakuje wytycznych
odnoszących się do funkcjonowania komórki kontroli wewnętrznej pod kątem jej wielkości
czy też struktury organizacyjnej, jedynym kryterium, jakie można zastosować, jest
skuteczność działań inspekcyjnej kontroli wewnętrznej.

Planując strukturę, skład i liczebność etatową komórki kontroli wewnętrznej należy

niewątpliwie wziąć pod uwagę wielkość organizacji, jaka będzie podlegała kontroli, ilość
jednostek podległych i nadzorowanych, (jeżeli mają być objęte kontrolą inspekcyjną
wykonywaną przez organizowaną komórkę kontroli), złożoność działań jednostki i potrzeby
informacyjne kadry zarządzającej.

Jednym z najważniejszych elementów organizowania komórki kontroli wewnętrznej, jest

dobranie odpowiedniego składu osobowego komórki kontroli wewnętrznej. Każda
organizacja, niezależnie od profilu funkcjonuje w kilku podstawowych obszarach, które
niewątpliwie będą wymagały monitoringu i nadzoru, a co za tym idzie działań inspekcyjnych.
Tymi obszarami są m.in.: gospodarka finansowa, w tym planowanie i sprawozdawczość
budżetowa, rachunkowość, zamówienia publiczne, a także informatyka - w tym
bezpieczeństwo informatyczne oraz polityka kadrowa, prawo pracy i zarządzanie mieniem.

Kontrolerzy powinni posiadać odpowiedni zasób wiedzy w wymienionych dziedzinach.

Jednakże nie można zakładać, że każdy z kontrolerów będzie specjalistą we wszystkich
obszarach. Zespół kontrolerów powinien stanowić logiczną całość z punktu widzenia
posiadanej wiedzy, uzupełniać się oraz wspomagać nawzajem.

Tylko takie podejście gwarantuje skuteczność i profesjonalizm zespołów kontrolnych

W zależności od:

−

formy prawno-organizacyjnej (przedsiębiorstwo prywatne, przedsiębiorstwo państwowe,
spółka, itd.),

−

wielkości (mała, średnia, duża –firma),

−

zakresu działania (jeden czy kilka lub więcej rodzajów działalności),

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

zasobów finansowych i organizacyjnych, itd.,

usytuowanie i zakres kompetencji komórek kontroli (jedno- i wielostanowiskowych) może
być różne. Przykłady takie są przytoczone na stronach następnych.

Najistotniejszym jest, nie usytuowanie komórek kontroli wewnętrznej, lecz, spełnianie

funkcji monitorujących w sposób rzetelny, profesjonalny i korzystny dla firmy, w której te
komórki funkcjonują. Zrównoważony, długookresowy rozwój każdego przedsiębiorstwa,
w tym tak specyficznego jak przedsiębiorstwo filmowe i telewizyjne. W typowych
przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych czy usługowych można przewidzieć
i zaplanować działalność dosyć precyzyjnie i z dużym wyprzedzeniem. Pomagają tu szeroko
rozbudowane badania marketingowe rynku ustalające m.in. stopień „przywiązania” klienta do
oferowanego produktu. Badania te w dziedzinie produkcji filmowej i telewizyjnej są trudne,
kosztowne i zwykle „spóźnione” w stosunku do bieżących oczekiwań klientów. Wymaga
utrzymania posiadanych i zdobywania nowych kluczowych kompetencji w strategicznych
obszarach działalności przedsiębiorstw filmowych i telewizyjnych. Kompetencje te są
niezbędnym gwarantem wysokiego poziomu konkurencyjności, który w tej branży jest
szczególnie ważny.

Wczesne i właściwe sygnalizowanie postępu bądź regresu w tym zakresie wymaga

spojrzenia wielokryteryjnego na ocenę procesów rozwojowych. Nie jest to możliwe bez
właściwie usytuowanej i funkcjonującej efektywnie kontroli wewnętrznej w każdym
przedsiębiorstwie, w tym także filmowym i telewizyjnym, którego działalność opiera się
w dużym stopniu na pracy osób zatrudnionych tylko do danego projektu np. filmu,
reklamówki, spotu wyborczego itp. oraz na współpracy z wieloma przedsiębiorstwami
w zakresie świadczenia usług czy wynajmu sprzęty, budynków, gruntów i innych rzeczy
niezbędnych do realizacji planowanych przedsięwzięć. Występuje tu różnorodność w zakresie
podejmowania decyzji organizacyjnych i finansowych (różne rodzaje umów, przetargi,
castingi, konkursy itd.). Stwarza to szereg trudności, ale i możliwości niegospodarności oraz
nadużyć, co ma wpływ na opłacalność działalności i opinię o przedsiębiorstwie.

Należy więc pamiętać, aby monitoringiem objąć co najmniej następujące wielkości:

−

czynniki potencjału działania (cele, strategie, struktury, procesy itd.),

−

czynniki potencjału wpływu (system motywacji, umiejętności, predyspozycje, tradycje,
a także uznawane wartości, know-how i in.),

−

osiągane rezultaty finansowe, rzeczowe, prestiżowe i in..

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

***WŁAŚCICIEL FIRMY ***

**DYREKTOR /PREZES FIRMY**

*V-DYREKTOR/PREZES RESORTOWY*

LEGENDA:

– decyzja o monitoringu, jego zakresie itd.,

– polecenia do wykonania monitoringu,

– jednostki zakładu objęte monitoringiem,

– raport z monitoringu.

Rys. 3. Schemat monitoringu wewnętrznego w Zakładzie Montażu i Dźwięku przedsiębiorstwa

filmowego/telewizyjnego [opracowanie własne]

STANOWISKO
KONTROLI
WEWNĘTRZNEJ

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

***WŁAŚCICIEL FIRMY ***

**DYREKTOR /PREZES FIRMY**

*V-DYREKTOR RESORTOWY*

LEGENDA:

– decyzja o monitoringu, jego zakresie itd.,

– polecenia do wykonania monitoringu,

– jednostki zakładu objęte monitoringiem,

– raport z monitoringu.

Rys. 4. Schemat (nr 2) monitoringu zewnętrznego w Zakładzie Montażu i Dźwięku przedsiębiorstwa

filmowego/telewizyjnego [opracowanie własne]

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Co to jest monitoring i jakie spełnia zadania?

Jakie znasz kryteria podziału i rodzaje monitoringu?

Czy potrafisz wymienić fazy działalności przedsiębiorstwa i zakres ich kontroli?

Jakie elementy składają się na ogólny schemat diagnostyki?

Jakie rozróżnisz formy kontroli przedsiębiorstw?

STANOWISKO

/DZIAŁ/

KONTROLI
WEWNĘTRZNEJ

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Jakie znasz formy kontroli wewnętrznej przedsiębiorstw?

Co rozumiesz pod pojęciem „system kontroli wewnętrznej przedsiębiorstwa”?

Co rozumiesz pod pojęciem „audyt”?

Jakie elementy należy uwzględniać przy planowaniu komórek kontroli wewnętrznej?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Sporządź schemat struktury organizacyjnej uwzględniający komórkę kontroli

wewnętrznej wybranego działu/zakładu przedsiębiorstwa produkcji filmowej i telewizyjnej.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

wybrać z poprzednich jednostek modułowych np. JM 313[07].05.01 dział/zakład
przedsiębiorstwa produkcji filmowej i telewizyjnej,

przeanalizować ponownie zakres jego działalności,

narysować schemat struktury organizacyjnej wybranego działu/zakładu,

„dorysować” do ww. schematu komórkę kontroli wewnętrznej,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

przepisy nt. kontroli wewnętrznej,

−−−−

wzory schematów struktur organizacyjnych różnych przedsiębiorstw,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

Ćwiczenie 2

Opracuj regulamin kontroli wewnętrznej dla komórki kontroli wewnętrznej ujętej

w strukturze organizacyjnej wybranego działu/zakładu przedsiębiorstwa produkcji filmowej
i telewizyjnej (ćwiczenie 1).

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

przeanalizować ponownie zakres obowiązków wybranego działu/zakładu,

przeanalizować wzory regulaminów otrzymane od nauczyciela,

zaprojektować regulamin dla komórki kontroli wewnętrznej,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

przepisy nt. regulaminów kontroli wewnętrznej,

−−−−

wzory regulaminów kontroli wewnętrznej różnych przedsiębiorstw,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 3

Uzupełnij przedstawiony rysunek określając kryteria podziału monitoringu bądź rodzaje

monitoringu.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

przeanalizować materiał nauczania z poradnika dla ucznia, dotyczący ćwiczenia,

uzupełnić rysunek - tabelę, wpisując właściwe nazwy i terminy,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

Lp. Kryterium

klasyfikacji

Rodzaj monitoringu

Podstawa prawna

Monitoring zewnętrzny

Monitoring wewnętrzny

Monitoring pełny, kompleksowy ( )

Monitoring częściowy, ............... ( )

.............................................(zagrożone działy/zadania firmy)

Częstotliwość
obserwacji

ródła finansowania

Monitoring finansowy ze środków ....................................

Monitoring finansowany ze ...............................................

Monitoring finansowany ze środków „.....................” w/w.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

4.1.4.

Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

zdefiniować pojęcie monitoringu?

przedstawić zasady systemu kontroli wewnętrznej?

rozróżnić kryteria i rodzaje kontroli wewnętrznej?

wymienić działy korzyści z zastosowania audytu?

scharakteryzować pojęcie „diagnostyka”?

określić, jakie przepisy regulują zagadnienia zakresie kontroli
wewnętrznej?

określić, jakie efekty daje prawidłowo prowadzona kontrola
wewnętrzna w przedsiębiorstwie filmowym i telewizyjnym?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.

Wykonanie budżetu jednostki organizacyjnej
przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego

4.2.1. Materiał nauczania

Definicje, istota i rodzaje budżetu
Występuje wiele definicji budżetu, np.:
1)

Budżet, to ilość określonego zasobu (np. czasu, wody, energii, roboczogodzin), która
pozostaje do dyspozycji osoby albo organizacji.

Budżet, to ilość określonego zasobu (np. jw.) przeznaczona na określone działania, cel,
bądź przedsięwzięcie, np. budżet kancelarii prezydenta, budżet gminy, budżet
marketingowy, inwestycyjny, budżet na określony projekt.

Budżet, to propozycja, prognoza albo plan wyszczególniający ilość środków
potrzebnych w określonym okresie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami
ź

ródeł finansowania, np. plan przychodów i wydatków na dany okres. Plan alokacji

ograniczonych środków w określonym okresie.

Budżet może dotyczyć dowolnej skali:
1)

od małej, np. budżetu poszczególnej osoby, budżetu domowego, budżetu zadania czy
przedsięwzięcia, np. produkcji określonego filmu itp.,

redniej, np. budżet zakładu czy budżet przedsiębiorstwa, budżet ministerstwa itp.,

do wielkiej, np. Budżet Państwa Polskiego, Budżet Unii Europejskiej itp..
Budżet pełniący rolę prognozy może wykazywać nadwyżkę przychodów nad wydatkami,

może być zrównoważony (bilansować się) albo wykazywać deficyt.

Budżet pełniący rolę planu buduje się najczęściej opierając się na danych o wykonaniu

budżetu w poprzednim roku (danych historycznych) i dopasowując wzajemnie sumę
wydatków i przychodów, aby uzyskać określony wynik docelowy (np. zysk docelowy).
Szczególną metodą budowania budżetu jest tzw. zero budżetowania. W metodzie tej nie
bierze się pod uwagę danych historycznych, a budżet powstaje "od zera", poprzez dodawanie
kolejnych zadań bądź pozycji wydatków i jednoczesne określanie źródła ich finansowania.
W niektórych przedsiębiorstwach budowany jest budżet podwójny, składający się z budżetu
kapitałowego dotyczącego środków trwałych oraz budżetu operacyjnego.

Budżet operacyjny, zazwyczaj roczny, zawiera informacje o zadaniach, które mają być

sfinansowane oraz o koordynacji i harmonogramie przychodów i wydatków umożliwiającej
realizację planu. Jednym z zadań wewnętrznej kontroli finansowej w przedsiębiorstwie jest
badanie odchyłek od budżetu oraz analizowanie przyczyn odchyłek większych od ustalonej
odchyłki progowej.

W przedsiębiorstwach mających niskie koszty zmienne można stosować budżet sztywny,

który nie uwzględnia możliwych wahań poziomu aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa.
W pozostałych przypadkach bardziej trafny jest budżet elastyczny.

Dobry budżet metodą na efektywne zarządzanie

Efektywne zarządzanie to takie, które przynosi zyski dla przedsiębiorstwa, zarówno

w wymiernej, czyli materialnej formie, jak i niewymiernej, czyli w postaci zgranego zespołu
pracowników, ich aktywności, zaangażowania itp. Skierowanie zarządzania na pierwszy
rodzaj zysków wiąże się z wzięciem pod uwagę środków przedsiębiorstwa, czyli budżetu.

Budżetowanie to nic innego jak zarządzania przedsiębiorstwem poprzez rzetelne

planowanie budżetu, z podziałem na sekcje odpowiedzialne za budżet w danym sektorze
gospodarki przedsiębiorstwa. Budżetowanie to jedna z form zarządzania poprzez controlling.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

W myśl controllingu w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa tworzone są plany
cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan
działania całej firmy. Idąc w myśl tej koncepcji powinno tworzyć się budżety cząstkowe,
które połączone w całość tworzyłyby jeden wspólny budżet spójny z celami przedsiębiorstwa
i możliwy do realizacji przez wszystkie komórki.

Coraz częstsze stosowanie budżetowaniem jako instrumentu do wspomagania procesu

zarządzania wynika z wielofunkcyjności, jaką niosą ze sobą roczne budżety

Każdy budżet

nie jest przedsięwzięciem chwilowym, jest pewnym continuum, planem długookresowym.
Zważywszy na szereg konsekwencji, jakie niesie ze sobą zbagatelizowanie któregoś
z elementów planu, budżet daje gwarancję, że osoby odpowiedzialne za ich sporządzanie
będą świadomie planować przyszłą działalność ograniczając do minimum podejmowanie
nieprzemyślanych decyzji. Ponadto możemy stwierdzić, iż budżet pełni rolę przewodnika,
która umożliwia skuteczniejsze rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów dzięki zespoleniu
i skoordynowaniu działań, a także dzięki sprawowaniu przez zarząd stałej kontroli
wzajemnych powiązań miedzy podległymi komórkami.

Funkcje i podział budżetu

Proces budżetowania może być również pośrednikiem w komunikacji między

kierownictwem firmy a podległymi szczeblami zarządzania w celu wykonania i koordynacji
działań zmierzających do osiągnięcia określonych założeń.

Dzięki temu budżet może stanowić swoisty sposób motywowania i sterowania

zachowaniami menedżerów. Co daje również możliwość oceny działań kadry kierowniczej na
podstawie zdolności realizacji celów, które wcześniej zostały przez nich określone
w budżecie.

Na podstawie przygotowanych danych sporządza się dwa rodzaje budżetów:

operacyjne (są sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa,
zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej),

finansowe budżety cząstkowe (są sporządzane dla całego przedsiębiorstwa; powinny
przedstawiać całościową sytuację finansową danego przedsiębiorstwa w formie
sprawozdań finansowych);które razem tworzą budżet zasadniczy.

Zatwierdzenie tego budżetu stanowi dla menedżerów konkretnych ośrodków

odpowiedzialności podstawę do realizacji planów zawartych w poszczególnych budżetach.
Ważne jest to, aby proces budżetowania nie zakończył się w momencie uzgodnienia
i zatwierdzenia poszczególnych budżetów.

Budżetowanie powinno trwać nieprzerwanie, bowiem okresowe porównania wielkości

zawartych w budżetach z wielkościami dotychczas osiągniętymi powinny dostarczać
informacji, aby można było w odpowiednim czasie poodejmować ewentualne środki zaradcze
konieczne dla prawidłowego zapewnienia realizacji założeń budżetów.

Należy też pamiętać o sporządzaniu sprawozdań z kontroli wykonania budżetu, które

mogą być pomocne przy konstruowaniu kolejnych.

Stosowanie budżetowania w przedsiębiorstwie jest dobrowolne, a zakres jego

wykorzystania oraz stosowane metody powinny być różne i dostosowane do indywidualnych
potrzeb jednostki gospodarczej. Jednak wybierające metodę zarządzania należy pamiętać, że
coraz częściej, to zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania opartych w dużym stopniu
na decentralizacji, zaufaniu, inicjatywie, wiedzy, współdziałaniu pracowników oraz
kroczącym prognozowaniu pozwala na osiąganie preferowanych wyników finansowych.

Budżet to dwustronne zestawienie środków pieniężnych. Po stronie dochodów znajdują

się kwoty środków pieniężnych stanowiące przychody z tytułu sprzedaży określonych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

produktów, a po stronie wydatków - kwoty pieniężne odpowiadające przewidywanym
kosztom wykonania zadań. Kwoty te wyznaczają górną granicę wydatków na zawarte
w planie budżetowym zadania cząstkowe i rodzaje kosztów. Z pojęciem „budżet” można się
spotkać w przedsiębiorstwach, gdzie mamy do czynienia z budżetem reklamy, sprzedaży,
z budżetami jednostek organizacyjnych, a nawet poszczególnych stanowisk. Czasami
znaczenie kategorii budżetu sprowadza się do określonej sumy pieniędzy przeznaczonej na
dany cel, bez związku ze źródłem przychodów. Brak określenia tych źródeł sprawia, iż budżet
jest niekompletny i nie może spełniać swych zadań.

O ile budżet jest dokumentem, o tyle termin „budżetowanie” podkreśla aspekt

czynnościowy,

obejmujący

stosowanie

różnych

metod

technik

związanych

z przygotowaniem, realizacją i kontrolą budżetu. Budżetowanie jest to metoda bieżącego
zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków
finansowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych”.

Budżetowanie stanowi podzbiór zbioru metod i narzędzi zarządzania. Narzędzie to ma

charakter procedury, a więc pewnej obowiązującej w przedsiębiorstwie, sformalizowanej
organizacji pracy, opisanej w instrukcji budżetowania, która określa zasady tworzenia
i wykonania budżetu. Skoro budżetowanie stanowi jedną z metod zarządzania, zatem funkcje,
jakie ono pełni, powinny być zbieżne z funkcjami zarządzania.

Powiązania hierarchiczne między rodzajami budżetów

Pomiędzy budżetami istnieją hierarchiczne powiązania. Podstawowymi budżetami są

budżety zakładów, które po konsolidacji tworzą budżet przedsiębiorstwa. Pierwszym etapem
tworzenia budżetu zakładu jest opracowanie budżetów według miejsc powstawania kosztów
(MPK). Poszczególne zlecenia „absorbują” koszty z MPK podczas procesu produkcji.
Kluczem, według którego przenoszone są te koszty, jest pracochłonność przypadająca na
MPK. Taki układ hierarchiczny budżetów pozwala na sprawne przenoszenie kosztów na
poszczególne zlecenia, co z kolei umożliwia ocenę rentowności w podziale na poszczególne
zlecenia, zadania czy działy firmy.

Elementy składowe budżetu przedsiębiorstwa mogą być różne. Punktem wyjścia jest

zwykle budżet sprzedaży. Ma on wpływ na planowany rachunek zysków i strat oraz na budżet
kosztów sprzedaży i zarządu, a ponadto wyznacza on wartość planowanej produkcji. Budżet
produkcji korygowany jest o zapasy końcowe np. materiałów itp. – stosownie do branży
i specyfiki przedsiębiorstwa. Budżet produkcji powinien uwzględniać budżety materiałów
bezpośrednich, płac bezpośrednich i pośrednich oraz kosztów wydziałowych. Tak
skorygowany budżet produkcji oraz budżet sprzedaży i zarządu tworzą planowany rachunek
zysków i strat, planowane przepływy pieniężne oraz planowany bilans. Głównym
dokumentem systemu budżetowania jest budżet roczny zwany też budżetem głównym. Jego
przykładową strukturę przedstawia schemat Rys. 5.

Opracowanie budżetu poprzedza etap przygotowań, podczas którego określa się:

−

planowaną sprzedaż,

−

wydatki na materiały,

−

poziom kosztów osobowych,

−

wydatki na inwestycje, remont i czynsze,

−

wydatki na reklamę i promocję,

−

wydatki na badania.

Etap opracowania budżetu składa się często z następujących elementów:
1)

opracowanie budżetów według miejsc powstawania kosztów (MPK),

budżet – wersja 1,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

budżet – wersja 2,

budżet – wersja ostateczna.

Budżet roczny zakładu jest zbliżony pod względem konstrukcji do budżetu całego

przedsiębiorstwa. Istotną różnicą jest to, iż budżet przedsiębiorstwa stanowi sumę budżetów
poszczególnych zakładów, a budżet zakładu powstaje w wyniku zsumowania budżetów
poszczególnych miejsc powstawania kosztów zakładu.

Budżety według miejsc powstawania kosztów

Tworzenie budżetów według miejsc powstawania kosztów (MPK) jest pierwszym etapem

tworzenia budżetu. Za sporządzanie budżetów MPK odpowiada dział controllingu
ekonomicznego zakładu (ME). Do procesu tworzenia tych budżetów ME ma obowiązek
włączać osoby odpowiedzialne za realizację i kontrolę budżetu danego MPK i koordynować
ich pracę tworząc harmonogram zawierający informacje, kto i w jakim terminie przekazuje
niezbędne dane. Założenia budżetowe zakładu są punktem wyjścia do ich podziału na
poszczególne miejsca powstawania kosztów. Przełożenie budżetu zakładu na poszczególne
MPK następuje w wyniku dyskusji i negocjacji gospodarzy MPK z Działem Controlingu
Ekonomicznego. Podstawowym kryterium decydującym o ilości „przyznawanych” kosztów
jest ich planowany poziom: im wyższe planowane koszty, tym większy limit kosztowy.
Dyskusje i negocjacje dotyczą np. możliwości redukcji kosztów poprzez oszczędności itp.
Z reguły jednak pozycje z poprzedniego budżetu rocznego MPK korygowane są
o współczynnik wzrostu inflacji. Dzieje się tak, dlatego, iż większość procesów, (choć nie
wszystkie) jest zoptymalizowana, a dalsze obniżanie kosztów poprzez oszczędności jest
ograniczone brakiem rezerw i mogłoby źle wpłynąć na bezpieczeństwo pracy. Ostatecznego
zatwierdzenia budżetów, MPK dokonuje Zarząd przedsiębiorstwa. Podział limitów kosztów
na poszczególne miesiące dokonywany jest w fazie tworzenia budżetu. Kryterium podziału
kosztów na dane miesiące jest okres, w którym koszty te występują. Prawidłowe rozpisanie
budżetu rocznego MPK na poszczególne miesiące jest bardzo ważne, ponieważ
nieprzewidziana akumulacja kosztów mogłaby spowodować chwilową utratę płynności
finansowej.

Główne pozycje w budżetach MPK to:

−−−−

amortyzacja,

−−−−

materiały (technologiczne i pomocnicze, biurowe itd.),

−−−−

energia (elektryczna, woda),

−−−−

usługi transportowe,

−−−−

usługi remontowe,

−−−−

wynagrodzenia z narzutami,

−−−−

usługi informatyczne,

−−−−

koszty szkoleń,

−−−−

czynsze dzierżawne,

−−−−

inne koszty (opłaty pocztowe, telekomunikacyjne, delegacje, reklama itd.).

Każde MPK korzystające z kooperacji zaopatrzeniowej posiada budżet kooperacji.

Pracownicy ze spółek podwykonawców są rozliczani na podstawie kart pracy, czyli na takich
samych zasadach jak zatrudnieni na stałe w przedsiębiorstwie (nie dotyczy to rozliczanych
kosztów roboczogodziny i ich zarobków).

Budżetowanie zleceń

Oprócz budżetów według miejsc powstawania kosztów (MPK) tworzone są budżety

zleceń. Pozwala to na planowanie oraz kontrolę kosztów w podziale na poszczególne
zlecenia. System budżetowania powinien umożliwiać szybkie oszacowanie kosztów

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

produktów już na etapie zapytania ofertowego. Zanim jednak powstaną budżety zleceń,
konieczne jest opracowanie przez dział controllingu ekonomicznego - na podstawie budżetów
MPK - stawek kosztów osobowych oraz wydziałowych budżetowych dla każdego MPK. Są
one wykorzystywane do przenoszenia kosztów z MPK na budżety zleceń. Na budżet zlecenia
składają się koszty materiałów bezpośrednich, wydziałowe, osobowe i inne.

Kontrola kosztów

Kontrolowaniem kosztów miejsc powstawania kosztów oraz zleceń powinien zajmować

się dział controllingu ekonomicznego zakładu (ME). Kontrola kosztów według MPK odbywa
się poprzez zestawienie danych z budżetu MPK z rzeczywistymi kosztami funkcjonowania.
Można dzięki temu określić, ile kosztów MPK przeszło, na zlecenia, co się dzieje ze
stawkami wydziałowymi, czy wszystkie koszty MPK zostały przeniesione na zlecenia.

Przykładem pozytywnej roli kontroli kosztów jest wpływ kierowników projektów (zadań)

na ilość zużywanych materiałów technologicznych i pomocniczych, na transport wewnętrzny,
niektóre remonty, usługi zewnętrzne i inne usługi. Powinni otrzymywać oni, co miesiąc
zestawienie pobranych materiałów pośrednio produkcyjnych, a ich bezpośrednie połączenie
z wysokością premii może poskutkować np. zmniejszeniem zużycia energii. Widać tu
wyraźnie motywującą funkcję budżetowania. W podobny sposób kontrolowane są zlecenia.
Najpierw, w sekcji ofertowej, powstaje budżet zlecenia, a następnie poszczególne pozycje
tegoż budżetu są porównywane z kosztami poniesionymi podczas realizacji zlecenia.
Obliczana jest różnica jednostkowa i kwotowa.

Jeśli wystąpią znaczące różnice między planem a wykonaniem, w celu wyjaśnienia

różnic, powinna nastąpić konfrontacja pomiędzy kierownikami jednostek produkcyjnych
a komórką controllingu.

W celu dokładniejszego przeanalizowania rozkładu kosztów i ich kontroli, przeprowadza

się analizę absorpcji kosztów podczas procesu produkcyjnego. Oblicza się w ten sposób
planowany i rzeczywisty techniczny koszt wytworzenia (TKW) oraz odchylenia od
poszczególnych pozycji.

Na podstawie planowanych kosztów MPK wyliczana jest przez ME roczna godzinowa

stawka kosztów osobowych (średnia dla całego MPK) oraz stawka wydziałowa budżetowa.
Za pomocą tych stawek przenoszone są na zlecenia koszty MPK. Czy jednak wszystkie te
koszty są przenoszone? Aby odpowiedzieć na to pytanie, ME porównuje, co miesiąc sumę
poniesionych kosztów każdego MPK z sumą kosztów danego MPK we wszystkich zleceniach
badanego miesiąca.

Różnica porównywanych wielkości może wystąpić z dwóch powodów:

planowana liczba godzin pracy dla MPK może być w rzeczywistości inna z powodu np.
dodatkowej zmiany lub przestoju,

podczas tworzenia budżetu zlecenia przyjmuje się stawkę osobową średnią dla danego
MPK, a w rzeczywistości na zlecenia wpływają koszty osobowe, w których do obliczeń
stosuje się indywidualne stawki dla każdego z pracowników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 5. Schemat struktury budżetu głównego wytwórni filmowej [opracowanie własne]

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Co to jest budżet?

Jakiej skali może dotyczyć budżet?

Jakie role może pełnić budżet?

Jakie funkcje może pełnić budżet?

Jakie znasz rodzaje budżetu?

Co to jest „budżetowanie”?

Co się określa na etapie przygotowania budżetu?

Jakie koszty stanowią podstawowe pozycje w budżetach MPK?

Kto powinien zajmować się kontrolą kosztów wg MPK?

Budżet sprzedaży

Budżet

zapasów

Budżet produkcji:

1)Zakładu Budowy Dekoracji
2)Zakładu Techniki Zdjęciowej
3)Zakładu Montażu i Dźwięku
4)Zakładu Inscenizacji
5)Zakładu Zaplecza Technicznego
Produkcji

Budżet kosztów ogólnych

Koszty zarządu

Koszty administracji

Budżet wynagrodzeń

i honorariów

Budżet kosztów

pośrednich

Budżet

pieniężny

Budżet

materiałów

Budżet

inwestycyjny

Budżety inne

BILANS

PRO FORMA

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj projekt budżetu na realizację filmu o Twojej klasie.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

wybrać z poprzednich jednostek modułowych informacje o produkcji filmowej
i telewizyjnej,

przeanalizować treści związane z organizacją produkcji filmu,

przeanalizować otrzymane od nauczyciela wzorcowe projekty budżetu,

opracować projekt budżetu,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

wzorcowe projekty budżetu,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

Ćwiczenie 2

Opracuj schemat struktury budżetu głównego dla Twojej firmy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

ustalić rodzaj i zakres produkcji realizowanej przez Twoją firmę,

wybrać z poprzednich jednostek modułowych informacje o produkcji filmowej
i telewizyjnej w zakresie związanym z Twoją firmą,

przeanalizować treści związane organizacją produkcji w Twojej firmie,

przeanalizować otrzymane od nauczyciela wzorcowe projekty struktury budżetu
głównego,

opracować projekt struktury budżetu głównego dla Twojej firmy,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

wzorcowe projekty struktury budżetu głównego,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

określić rodzaje i skale budżetów?

scharakteryzować budżet przedsiębiorstwa?

określić funkcje budżetu?

określić, kto jest upoważniony do sporządzania budżetu?

określić, kto jest upoważniony do kontroli wykonania budżetu?

określić, znaczenie kontroli wykonania budżetu?

sporządzić budżet dla swojej własnej firmy

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Raport pracy studia telewizyjnego

4.3.1. Materiał nauczania

Z terminem „raport” spotykamy się w wielu sytuacjach, np. raport o stanie pogody, raport

o stanie państwa, raport o stanie gospodarki, raport o stanie negocjacji, raport wojskowy,
raport finansowy, raport w Excelu i inne. W słownikach na temat zwykle określa się raport
jako pewien rodzaj sprawozdania, relacji czy meldunku sporządzanego dla zwierzchnika lub
nadrzędnej instytucji. Raport może być składany w formie ustnej np. meldunek lub relacja
o sytuacji powodziowej w kraju, o stanie zadłużenia przedsiębiorstwa, o wynikach konkursu
filmowego itp. Raporty składane w formie pisemnej mają często wartość dokumentu, o ile
zostały podpisane przez osoby upoważnione do ich składania. Raporty pisemne mogą
występować także jako meldunki czy relacje pisemne, a najczęściej występują w formie
notatki służbowej lub sprawozdania. Raport może dotyczyć poszczególnej, indywidualnej
sytuacji, np. raport przełożonego o pracy pracownika A.X., zatrudnionego w studiu
telewizyjnym na okres próbny, w celu podjęcia decyzji nt. jego dalszego zatrudnienia, raport
o stanie sprzętu technicznego niezbędnego do zleconej produkcji itd. Raport może dotyczyć
wszystkich dziedzin funkcjonowania i zarządzania firmy, np. jak na rys. 6, gdzie podano
przykład raportowania całej firmy funkcjonującej w zintegrowanym systemie zarządzania.

Rys. 6. Zintegrowany system zarządzania [opracowanie własne]

Raport może być „prosty” i mniej lub bardziej złożony. Raport prosty może być np.

w formie meldunku ustnego: „Szefie, wszystko w porządku” itp. Raport złożony może być
mieszany np. częściowo ustny np. relacja o wykonaniu zadań produkcyjnych studia
filmowego w I kwartale danego roku, (co wykonano, a co nie), a w pozostałej części pisemny
– wykazy, liczby, wskaźniki, dokumenty dotyczące tematu raportu.

Raport może dotyczyć wielu zagadnień związanych z funkcjonowaniem firmy, np. opisu

rynku, misja i strategia firmy, czynników tworzących wartość firmy, zasad zarządzania firmy,

Zintegrowany

System

Zarządzania

1.Zarządzanie
informacją

3. Zamówienia

2. Planowanie
i kalkulacja

5. Produkcja,
usługi.

4. Gospodarka
magazynowa

6. Gospodarka
finansowa

7. Statystyki i raporty

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

organizacji firmy, tworzenia, wykorzystywania i ochrony informacji operacyjnych, analizy
finansowej, stanu i zmian dotyczących akcji firmy, planów i zamierzeń firmy itd. Coraz
częściej przedmiotem raportu są zagadnienia związane z ryzykiem działalności, kontroli
wewnętrznej oraz, ,,szeroko rozumianych” – konkurencji, strategii działania i finansów
przedsiębiorstwa.

Nowoczesny raport - systemy elektronicznego obiegu dokumentów

Nikogo dzisiaj nie trzeba przekonywać, że wraz z rozwojem społeczeństwa

informacyjnego najcenniejszym towarem stała się informacja, której wartość jest, co najmniej
równoważna, a często nawet przewyższa wartość dóbr materialnych. W związku z tym
szczególne znaczenie ma przesyłanie, przetwarzanie oraz przechowywanie informacji.
Nowoczesne przedsiębiorstwo, które walczy o utrzymanie lub zdobycie lepszej pozycji na
rynku, inwestując w rozwój infrastruktury wewnętrznej pod kątem zarządzania informacją nie
tyle zwiększa swoje szanse, co wręcz chroni się przed nieuchronną klęską w przypadku
zaniedbania usprawnień na tym polu. Tradycyjny, papierowy obieg dokumentów stopniowo
ustępuje miejsca elektronicznemu, który wiąże się z niesamowitym usprawnieniem
przesyłania, przetwarzania oraz przechowywania informacji i przeciwko któremu trudno
znaleźć sensowne argumenty. Systemy elektronicznego obiegu dokumentów są już właściwie
standardem w poważnych przedsiębiorstwach. Coraz więcej małych i średnich firm również
docenia zalety takiego rozwiązania. Ponadto w niedalekiej przyszłości system
elektronicznego obiegu dokumentów obejmie całą sieć administracji publicznej. Już dziś jest
stosowany w wielu urzędach (przykładowo Urząd Służby Cywilnej wdrożył elektroniczny
system obiegu dokumentów, dok-Navigator firmy Compare).

System elektronicznego obiegu dokumentów zakłada umniejszanie roli papieru jako

nośnika danych na rzecz zapisu cyfrowego. Ostatecznym stadium rozwoju takiego systemu
jest całkowita rezygnacja z papierowej formy dokumentu. Oczywiście na dzień dzisiejszy nie
jest jeszcze możliwe całkowite wyrzeczenie się tradycyjnych metod przechowywania
informacji (wynika to z różnych względów, ale przeważnie związane jest z czynnikiem
ludzkim, np. utrwalonymi nawykami), jednak każdy krok w tym kierunku owocuje znacznym
usprawnieniem funkcjonowania przedsiębiorstwa czy też instytucji. Dzięki wykorzystaniu
możliwości jakie dają współczesne komputery, system elektronicznego obiegu dokumentów
przyspiesza i automatyzuje wiele czynności, równocześnie zmniejszając, a często nawet
całkowicie eliminując ryzyko popełnienia błędu (np. w przypadku numeracji dokumentów).

System elektronicznego obiegu dokumentów umożliwia klasyfikację i segregację

elektronicznych wersji dokumentów w całkowicie dowolny, definiowany przez użytkownika
sposób. Forma dokumentu nie jest w żadnych sposób ograniczana - rolę dokumentu może
pełnić zarówno zeskanowany obraz papierowej wersji, plik edytora tekstu Word, wiadomość
e-mail albo dowolny inny zapis w postaci zrozumiałej dla komputera. Jednym
z podstawowych, naturalnych sposobów klasyfikacji jest podział na dokumenty
przychodzące, wychodzące i wewnętrzne. Można także dokonać dekretacji wprowadzanego
dokumentu, czyli przypisania go do odpowiedniego działu. Lista dostępnych działów zwykle
definiowana jest na początku pracy z programem w kształcie dostosowanym do struktury
i potrzeb przedsiębiorstwa. Ponadto niezależnie od powyższych sposobów klasyfikacji
dokument dotyczący konkretnej sprawy może zostać z nią powiązany za pomocą
odpowiedniego pola.

Spośród wielu innych narzędzi służących do standardowej klasyfikacji i segregacji

dokumentów warto wspomnieć jeszcze pole "Temat", które zawiera informacje
o temacie/rodzaju sprawy, której dotyczy dany dokument, różnorodne pola terminów
związanych z dokumentem (np. data wpisu) oraz pola przechowujące dane korespondenta
(tzn. adresata lub nadawcy). Kolejnym, bardziej spersonalizowanym od wyżej wymienionych,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

sposobem grupowania dokumentów są tzw. pakiety. Każdy użytkownik tworzy swoje własne
pakiety, stosownie do preferowanej (lub po prostu specyficznej dla pełnionego stanowiska)
organizacji pracy. Definicja pakietu obejmuje jego nazwę oraz krótki opis (np. oferty, faktury
VAT, zawiera wszystkie pisma dot. faktury VAT – zamówienie, specyfikację, reklamacje
itp.).

Ze względu na specyfikę zapisu cyfrowego wyszukanie wszystkich dokumentów

związanych z konkretną sprawą/miejscem/osobą/itd. jest niesamowicie proste i szybkie - całą
pracę wykonuje komputer w oparciu o zdefiniowane kryteria, przeszukując opisy
dokumentów zgromadzonych w systemie. W skutek tego cały proces trwa maksymalnie
kilkanaście sekund, z czego i tak lwią część zajmuje definiowanie kryteriów przez
użytkownika - komputer swoją część pracy wykonuje błyskawicznie.

O charakterze widocznych dokumentów decydują kryteria wyszukiwania określane za

pomocą filtra. Modyfikując ustawienia filtra użytkownik szybko odnajdzie każdy potrzebny
mu dokument lub grupę dokumentów. Praktycznie każda zapisana w systemie informacja
o dokumencie może posłużyć jako kryterium wyszukiwania. Wśród nich są m.in.: status
dokumentu, daty, dekretacja, rodzaj sprawy, dane korespondenta i inne. Mimo że tych danych
jest wiele, nie oznacza to, że za każdym razem trzeba określać wszystkie rodzaje kryteriów:
pola formularza do definiowania kryteriów zawierające informacje, których nie ma potrzeby
uwzględnić przy wyszukiwaniu zwykle można pozostawić niewypełnione.

Bardzo

przydatną

cechą

elektronicznego

obiegu

dokumentów

jest

system

automatycznych powiadomień. Przykładowo można ustawić, aby osoba bezpośrednio lub
pośrednio (np. prezes, dyrektor wytwórni filmowej, kierownik studia telewizyjnego)
zainteresowana daną sprawą otrzymała wiadomość o zbliżającym się terminie ważności
(termin realizacji i emisji filmu reklamowego), jego upłynięciu, o zamknięciu sprawy lub
o innych zdarzeniach z nią związanych, jeśli tylko będzie to potrzebne.

Rozbudowane funkcje generowania różnego rodzaju raportów i zestawień

(sprawozdań) ułatwiają zarządzanie i monitorowanie pracy przedsiębiorstwa zarówno
w makroskali (całej organizacji, całego przedsiębiorstwa), czy też na poziomie zakładów,
działów, jak i w odniesieniu do konkretnych pracowników. Pozwala to m.in. błyskawicznie
zlokalizować tzw. „wąskie gardła" i podjąć odpowiednie kroki w celu ich wyeliminowania,
a co za tym idzie optymalizacji i udoskonaleniu działania przedsiębiorstwa.

Raport pracy studia telewizyjnego może dotyczyć wielu z wyżej omówionych zagadnień,

od lokalizacji, wyposażenia, kwalifikacji obsługi studia po „wyliczenie” wykonanej
produkcji, np. tytuły filmów, ich rodzaju czy sposobu opracowania (produkcja
długometrażowa, koprodukcja, film fabularny, animowany, seryjny, na nośniku
ś

wiatłoczułym, dubbing, kopie filmowe itd.) oraz mniej lub bardziej szczegółowy opis

dotychczasowych osiągnięć (miejsca w konkursach i na festiwalach filmowych)
i przewidywanych projektów - szczególnie tych nagłośnionych już medialnie.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

W jakich sytuacjach spotykamy się z terminem „raport”?

Jakie znasz formy i rodzaje raportów?

Co to jest „raport prosty” i „raport złożony”?

Jakich

dziedzin

może

dotyczyć

raport

przedsiębiorstwa

funkcjonującego

w zintegrowanym systemie zarządzania?

Na czym polega istota systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

W jaki sposób elektroniczny system obiegu dokumentów ułatwia raportowanie pracy?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Na podstawie otrzymanych informacji dotyczących wyposażenia studia telewizyjnego,

napisz raport w formie ustalonej przez nauczyciela dla potencjalnych klientów firmy.

Przykład informacji o Twoim studio:
Powierzchnia 249 m kw. , widownia 67 m kw., Mikser wizji: Sony DVS-7250 Typ

BKDS-7026, Still store: Pinnacle Lightning 1000, Urządzenie do efektów cyfrowych
Pinnacle DV EXTREME, Syntetyzer napisów Pinnacle FX DEKO, Kamery: SONY
BVP-570P/A - 4 szt., Magnetowidy: Betacam SP - SONY BVW-75P, AMPEX CVR-
65P, DXC-D30WSPH - 1 szt. (możliwość zainstalowania dodatkowych kamer), SONY
PVW-650P, magnetowidy cyfrowe w standardzie DVC Pro50, Nastawnia światła:
AGAT 60x5kMikser fonii: Studer 980 - 20 wejść mono, 4 wejścia stereo, Źródła światła
(na życzenie możliwość doinstalowania dodatkowych świateł):Martin PAL 1200 – 8 szt.
(efektowe!) ADB SP 50, ADB SP 20 - 16 szt., ADB SP 10 - 26 szt., ADB SH 10 - 2 szt.,
ADB SH 20 - 2 szt., ARRI Studio 1000 - 6 szt., Techfilm OS-1 - 12 szt., Sachtler
Widescreen 2500 HVM - 14 szt., Sachtler Widescreen 1250 H - 8 szt., Thomas D 1001 P
- 24 szt., Thomas D 1004 P - 8 szt., ADB Spot DS. 105 – 2, 8 grup, 8 aux, 2 sumy
stereo, 1 suma mono, 11 modułów dynamicznych, , Mikroporty: Sennheiser SKM
5000/SK 50 UHF/EM 3032 - 8 szt., (na życzenie - możliwość zainstalowania
dodatkowych mikrportów),, Nagłośnienie estradowe: mikser Soundcraft K1 (8 we),
kolumny głośnikowe JBL SP215-9, wzmacniacz MPA 1100 W, Monitory studyjne:
SONY PVM-2950 QM - 4 szt. (na wózkach), na życzenie dodatkowe monitory.
W studio posiadamy horyzonty w kilku kolorach.

Uwaga: dane o wyposażeniu można rozszerzyć w uzgodnieniu z nauczycielem.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść polecenia i otrzymane informacje,

przeanalizować materiał nauczania i zaleconą literaturę,

sporządzić raport,

zaprezentować raport w zakresie i formie ustalonej przez nauczyciela.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

zalecona przez nauczyciela literatura,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu.

Ćwiczenie 2

Sporządź raport (pracy własnej, przygotowania prac do realizacji programu

telewizyjnego, wyposażenia telewizyjnego studia filmowego itp.) wg założeń otrzymanych od
nauczyciela.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść polecenia i otrzymane informacje,

przeanalizować materiał nauczania i zaleconą literaturę,

sporządzić raport,

zaprezentować raport w zakresie i formie ustalonej przez nauczyciela.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wyposażenie stanowiska pracy:

−−−−

zalecona przez nauczyciela literatura,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu.

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

scharakteryzować raport pracy?

określić znaczenie raportu pracy?

określić zastosowanie raportu pracy ?

sporządzić raport pracy studia telewizyjnego?

scharakteryzować rodzaje raportów?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa filmowego

i telewizyjnego

4.4.1. Materiał nauczania

Istota i cele sporządzania sprawozdań finansowych

Podstawowym celem sporządzania sprawozdań finansowych, (do których należy także

rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego) jest
dostarczanie użytecznych informacji o sytuacji finansowej i rezultatach działalności danego
przedsiębiorstwa. Informacje te są podstawą podejmowania racjonalnych decyzji przez
odbiorców – użytkowników tych informacji. Odbiorcami tych informacji są (w zależności od
formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa) uprawnione osoby lub instytucje. Są nimi
m.in. właściciele i akcjonariusze, kierownictwo i pracownicy firmy, inwestorzy, związki
zawodowe funkcjonujące w przedsiębiorstwie (tzw. odbiorcy wewnętrzni sprawozdań)
i banki finansujące działalność przedsiębiorstwa, kredyto- i pożyczko-dawcy firmy,
kontrahenci, urzędy państwowe, np. Urząd Skarbowy, Główny Urząd Statystyczny i inni
(tzw.

odbiorcy

zewnętrzni

sprawozdań).

Zakres

uprawnień

otrzymywania

i wykorzystywania informacji zawartych w sprawozdaniach przedsiębiorstwa jest ściśle
określony w przepisach o sprawozdawczości.

Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa

Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa wynika

z przepisów prawa, w tym w szczególności z:

−

Ustawy o rachunkowości (art. 49, ust.. 1 i art. 55, ust. 2),

−

Kodeksu spółek handlowych (art. art. 203, § 2, 228, 231, § 2, 370, § 3 i 395, § 2),

−

Prawa spółdzielczego (art. 38, § 1, ust. 2).
W świetle przytoczonych przepisów, sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa

sporządzają: spółki kapitałowe, towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych, spółdzielnie,
przedsiębiorstwa państwowe i jednostki sporządzające skonsolidowane sprawozdania grupy
kapitałowej. Przedsiębiorstwa filmowe i telewizyjne objęte są tym obowiązkiem
sprawozdawczym o ile ich forma organizacyjno-prawna określona jest w wymienionych
przepisach.

Treść i forma sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa

Za treść sprawozdania z działalności odpowiada kierownik jednostki (prezes, dyrektor).

Należy zwrócić uwagę na pewne rygory dotyczące tego sprawozdania. Sprawozdanie
z działalności przedsiębiorstwa:

podpisuje zarząd (dyrekcja) przedsiębiorstwa,

powinno być poddane badaniu przez biegłego rewidenta,

podlega zatwierdzeniu przez organ zatwierdzający jednostki np. radę nadzorczą,

jest składane we właściwym dla jednostki sądzie rejestrowym w określonych ustawowo
terminach.
ś

aden z przytoczonych aktów prawnych nie określa stopnia szczegółowości oraz formy

sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa. Szczegółowość sprawozdania
powinna umożliwić przedstawienie istotnych dla danego rodzaju działalności, informacji
o przedsiębiorstwie w okresie, którego dotyczy. Forma sprawozdania może być różnorodna,
tj. liczbowa, graficzna, opisowa i mieszana, czyli wykorzystująca wszystkie formy prezentacji
informacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Niezależnie od formy sporządzania, sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa

powinna

bezwzględnie

cechować:

zrozumiałość,

wiarygodność

(prawdziwość)

i kompletność.
Zrozumiałość sprawozdania oznacza, że zawarte w nim informacje i sposób ich prezentacji
są jednoznaczne, czytelne, rzeczowe dla jego przyszłego użytkownika - odbiorcy np.
kierownictwa firmy, rady nadzorczej, właścicieli firmy, banku itd.
Sprawozdanie spełnia warunek wiarygodności, jeżeli jest obiektywne i logiczne.
Sprawozdanie nie może „omijać” niewygodnych dla firmy faktów, np. stanu zadłużenia,
stopnia ryzyka podjętych i realizowanych zadań inwestycyjnych i in. Przedstawione fakty,
zarówno pozytywne jak i negatywne, muszą mieć pełne i rzetelne odzwierciedlenia
w dowodach księgowych i innych firmy sporządzającej sprawozdanie.
Kompletność sprawozdania oznacza, że powinno ono zawierać wszystkie istotne i niezbędne
informacje, umożliwiające rzetelną ocenę:

−

sytuacji majątkowo – finansowej jednostki gospodarczej,

−

przebiegu działalności w roku obrotowym, za który sporządzane jest sprawozdanie,

−

zamierzeń i ryzyka przyszłego rozwoju jednostki gospodarczej.

Rodzaje sprawozdań

Przedsiębiorstwa sporządzają różne sprawozdania – stąd różne ich rodzaje wg

wyodrębnionych kryteriów (vide rys. nr 4). Jedne z nich dotyczą wyników ilościowych, np.
produkcji. Takim sprawozdaniem w dziedzinie produkcji filmowej i telewizyjnej jest
sprawozdanie K-06 (zał. nr 1). Jest to sprawozdanie z produkcji i usług filmowych za 2007
rok, które musiały sporządzić przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją i świadczeniem usług
filmowych w Polsce. Termin złożenia sprawozdania – 2 luty 2008 roku. Inne sprawozdania są
produktem rachunkowości. Są to sprawozdania finansowe, a mianowicie:

−

bilans,

−

rachunek zysków i strat,

−

rachunek przepływów pieniężnych,

−

zestawienie zmian kapitału,

−

informacja dodatkowa.
Sprawozdania te można wykorzystywać zarówno indywidualnie, np. analizować bilans

jak i łącznie, gdyż są ze sobą ściśle powiązane i nie może być między nimi żadnych
sprzeczności. Analiza całościowa daje pełny pogląd na stan finansowy danej firmy. Stąd
często określa się je łącznie pod pojęciem – sprawozdanie finansowe firmy np. sprawozdanie
F-02 (zał. nr 2).

Rachunek zysków i strat

Rachunek zysków i strat (ang. income statement) zwany wcześniej rachunkiem wyników

- jeden z podstawowych i obligatoryjnych elementów sprawozdania finansowego jednostki.
Informuje jaka jest efektywność poszczególnych rodzajów działalności oraz jaki jest ogólny
wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Rachunek zysków i strat ukazuje zdolność firmy do generowania zysków

i samofinansowania, prezentuje strumienie pieniężne. Sprawozdanie to polega na zestawieniu
strumieni przychodów uzyskanych w jednostce ze sprzedaży wyrobów i usług bądź towarów
w

ramach

prowadzonej

działalności

handlowej

oraz

przychodów

uzyskanych

z przeprowadzenia operacji finansowych i kosztów tej działalności.

W krajach należących do Unii Europejskiej o treści i układzie tego sprawozdania

przesądza zasadniczo IV Dyrektywa EWG, która zawiera 4 wzory rachunku zysków i strat
(kolejno art. 23 - 26 IV Dyrektywa Rady z dnia 25.07.1978 r. Biuletyn KRDBK SKWP nr
2/1990).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tabela 2. Klasyfikacja sprawozdań [opracowanie własne]

Lp.

Kryterium

klasyfikacji

Rodzaj sprawozdania

Podstawa prawna

−

ustawowe (obligatoryjne, obowiązkowe)

−

dobrowolne (z własnej inicjatywy przedsiębiorstwa)

ródło informacji

−

finansowe (na podstawie ewidencji i dokumentacji
księgowej)

−

rzeczowe (ilościowe, ilościowo-jakościowe)

Użytkownik
sprawozdania

−

zewnętrzne ( GUS, urząd skarbowy, organa kontrolne)

−

wewnętrzne (rada nadzorcza, kierownictwo firmy, związki
zawodowe przedsiębiorstwa)

Czasokres, którego
dotyczą

−

bieżące (operatywne)

−

okresowe (miesięczne, kwartalne, półroczne, roczne)

Częstotliwość
sporządzania

−

sporządzane regularnie np. co miesiąc

−

sporadycznie (wg potrzeb własnych lub zewnętrznych)

Ilość podmiotów,
których

dotyczy

sprawozdanie

−

jednostkowe (jeden podmiot np. studio telewizyjne)

−

zbiorcze (wszystkie zakłady i komórki przedsiębiorstwa)

Tematyka
informacji

−

finansowe (koszty, przychody, wyniki)

−

majątkowe (środki trwałe, inwestycje przedsiębiorstwa)

Stopień
szczegółowości

−

ogólne (syntetyczne)

−

szczegółowe (analityczne)

Nośnik informacji

−

drukowane (na własnych lub ustalonych wzorach druków
sprawozdawczych)

−

elektroniczne

(sporządzane

przekazywane

drogą

elektroniczną do adresata)

Przychody ze sprzedaży netto są przychodami ze sprzedaży wyrobów, usług oraz towarów po
potrąceniu VAT. Natomiast koszty wytworzenia sprzedanych wyrobów obejmują koszty
związane z ich wytworzeniem, przede wszystkim można do nich zaliczyć: zużycie materiałów
i energii, wynagrodzenia (tylko pracowników związanych z produkcją), amortyzację, usługi
obce (np. częściowy przerób produktów przez inną jednostkę), ubezpieczenia społeczne i inne
(głównie konta zespół 4). Po odjęciu od przychodów kosztów otrzymujemy wynik na
sprzedaży brutto.

Otrzymany wynik na sprzedaży brutto następnie korygowany jest o koszty, które nie są

bezpośrednio związane z główną działalnością jednostki, ale są niezbędne do jej prowadzenia.

Czyli:

−

koszty ogólnego zarządu (administracyjne) - obejmują głównie wynagrodzenia
pracowników administracji, materiałów biurowych, ale także np. koszty prenumeraty
czasopism, reklamy itp.

−

koszty sprzedaży - koszty związane ze sprzedażą usług ponoszone przez jednostkę np.
rozładunek, transport, ubezpieczenie transportu itp.
Otrzymuje się w ten sposób wynik na sprzedaży netto, czyli faktyczny zysk/stratę

z podstawowej działalności jednostki.

Jednostka może również otrzymywać przychody i ponosić koszty niezwiązane z główną

działalnością. Do ich ewidencji księgowej wykorzystuje się konta: 760 Pozostałe przychody
operacyjne i 761 Pozostałe koszty operacyjne. Klasycznym przykładem takich kosztów mogą
być np. kary, grzywny, likwidacja środka trwałego itp., Przykładami przychodów mogą być

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przedawnione zobowiązania, dotacje. Po dodaniu tych przychodów i odjęciu kosztów od
wyniku ze sprzedaży netto otrzymujemy zysk/stratę na działalności operacyjnej.

Oprócz powyższych przychodów i kosztów jednostka może prowadzić działalność

finansową (za pośrednictwem kont 750 Przychody finansowe i 751 Koszty finansowe).
Przychodami finansowymi są głównie wszelkiego typu odsetki (np. od środków na
rachunkach bankowych, udzielonych pożyczek), kosztami np. dyskonto weksli obcych,
odsetki karne za nieterminowe płatności. Po ich uwzględnieniu w rachunku zysków i strat
otrzymujemy zysk/stratę na działalności gospodarczej.

Następnym etapem ustalania wyniku finansowego jest uwzględnienie zdarzeń, których

nie można było przewidzieć, a miały one wpływ na działalność jednostki takie jak np. pożar,
kradzież. Koszty poniesione w ich wyniku ujmuje się na koncie 771 Straty nadzwyczajne,
a przychody na 770 Zyski nadzwyczajne (np. odszkodowanie za poniesione straty).

Po dokonaniu powyższych korekt otrzymuje się zysk/stratę brutto księgowane na koncie

860 Wynik finansowy. W przypadku wystąpienia zysku pomniejsza się go o podatek
dochodowy od osób prawnych (CIT) otrzymując w ten sposób zysk netto. W przypadku
wystąpienia straty pozostawia się ją do rozliczenia.

Rachunek wyników może być sporządzany na dwa sposoby:
1)

wariant kalkulacyjny,

wariant porównawczy.
Różnią się one pomiędzy sobą sposobem ujmowania kosztów wytworzenia wyrobów

ponoszonych przez jednostkę, co jest wynikiem przyjętego sposobu ewidencji księgowej tzw.
wariantów.

Wyróżnić można trzy warianty ujmowania kosztów:
I –

tylko w układzie rodzajowym (zespół 4 planu kont),

II – tylko w układzie według typów działalności (zespół 5 planu kont),
III – najpierw w układzie rodzajowym (zespół 4), a następnie przeksięgowywane (przy

pomocy konta 490 Rozliczenie Kosztów Rodzajowych) na układ według typów
działalności (zespół 5),

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Jaki jest podstawowy cel sporządzania sprawozdań finansowych?

Jakich znasz odbiorców wewnętrznych sprawozdań?

Jakich znasz odbiorców zewnętrznych sprawozdań?

Z jakich podstawowych przepisów wynika obowiązek sprawozdawczy?

Kto odpowiada za treść sprawozdania?

Co powinno cechować sprawozdanie?

Jakie znasz kryteria podziału i rodzaje sprawozdań?

Jakie elementy zawiera rachunek zysków i strat?

Jakie są sposoby sporządzania rachunku wyników?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Uzupełnij podaną tabelę, określając rodzaj użytkownika.

Lp.

ODBIORCA (UśYTKOWNIK)

SPRAWOZDANIA

RODZAJ UśYTKOWNIKA

Pracownicy

Dostawcy

Urzędy państwowe

Inwestorzy

Zarząd firmy

Akcjonariusze firmy

Banki

Związki zawodowe

Właściciele firmy

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

przeanalizować materiał nauczania zawarty w Poradniku dla ucznia oraz wskazaną przez
nauczyciela literaturę,

uzupełnić tabelę wpisując właściwy rodzaj użytkownika sprawozdania,

przedstawić rozwiązanie na forum grupy/klasy w sposób ustalony przez nauczyciela.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

ustawa o Rachunkowości,

−

literatura zalecana przez nauczyciela,

−

komputer z dostępem do Internetu.

Ćwiczenie 2

Uzupełnij podaną tabelę o brakujące odpowiedzi lub tytuły.

Lp.

Kryterium

klasyfikacji

Rodzaj sprawozdania

Podstawa
prawna

−

ustawowe (obligatoryjne, obowiązkowe)

−

ródło

informacji

−

rzeczowe (ilościowe, ilościowo-jakościowe)

−

zewnętrzne ( GUS, urząd skarbowy, organa kontrolne)

−

wewnętrzne (rada nadzorcza, kierownictwo firmy, związki
zawodowe przedsiębiorstwa)

Czasokres,
którego dotyczą

−

bieżące (operatywne)

−

sporządzane regularnie np. co miesiąc

−

sporadycznie (wg potrzeb własnych lub zewnętrznych)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

jednostkowe (jeden podmiot np. studio telewizyjne)

−

zbiorcze (wszystkie zakłady i komórki przedsiębiorstwa)

Tematyka
informacji

−

majątkowe (środki trwałe, inwestycje przedsiębiorstwa)

−

ogólne (syntetyczne)

−

szczegółowe (analityczne)

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uważnie treść ćwiczenia,

przeanalizować materiał nauczania zawarty w Poradniku dla ucznia oraz wskazaną przez
nauczyciela literaturę,

uzupełnić tabelę wpisując brakujące treści,

przedstawić rozwiązanie na forum grupy/klasy w sposób ustalony przez nauczyciela.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

ustawa o Rachunkowości,

−

literatura zalecana przez nauczyciela,

−

komputer z dostępem do Internetu.

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

scharakteryzować cele sporządzania sprawozdań finansowych?

scharakteryzować typowych odbiorców wewnętrznych sprawozdań?

scharakteryzować typowych odbiorców zewnętrznych sprawozdań?

określić, jak ustala się wynik działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego?

sporządzić

rachunek

wyników

działalności

własnego

przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

Przeczytaj uważnie instrukcję.

Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.

Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.

Test zawiera 20 zadań. Do każdego zadania dołączone są 4 możliwe odpowiedzi. Tylko
jedna z nich jest prawidłowa

Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki należy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

Pracuj samodzielnie, bo wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.

Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóż jego rozwiązanie
na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

Na rozwiązanie masz 45 minut.

Powodzenia

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1.

Do etapów racjonalnego procesu decyzyjnego przedsiębiorstwa zaliczamy

rozeznanie i zdefiniowanie problemu występującego w przedsiębiorstwie.

diagnozę stanu przyszłego przedsiębiorstw tej samej branży.

diagnozę bieżącej sytuacji u konkurencji.

rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji państwa.

Istotą monitoringu przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego jest systematyczne,

metodyczne, śledzenie i rejestrowanie zmian zachodzących w
a)

podaży produkcji filmowej i telewizyjnej.

przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.

w popycie na usługi filmowe i telewizyjne.

w przepisach prawa związanych z filmem i telewizją.

Na podstawie prawnej, jako kryterium klasyfikacji, wyróżniamy monitoring
a)

opłacalny i przynoszący straty.

finansowany wewnętrznie i zewnętrznie.

obowiązkowy i dobrowolny.

pełny i częściowy.

Monitoring: ciągły, okresowy i interwencyjny wyróżniony został, jako kryterium
klasyfikacji, na podstawie
a)

przepisów prawa.

zakresu obserwacji.

ródeł finansowania.

częstotliwości obserwacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Nadrzędnym celem kontroli wewnętrznej jest regulowanie i korygowanie wszystkich
działań przedsiębiorstwa tak, aby były one

akceptowane przez klientów przedsiębiorstwa.

korzystne dla załogi przedsiębiorstwa.

przyjazne dla środowiska.

skuteczne i sprawnie przeprowadzane.

Do podstawowych funkcji zarządzania zaliczamy

planowanie, działanie, organizowanie i księgowanie.

motywowanie, organizowanie, planowanie i monitorowanie.

planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.

analizowanie, współdziałanie, koordynowanie i reklamowanie.

Kwalifikacje i predyspozycje osób zatrudnianych w komórkach kontroli wewnętrznej

przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego określa
a)

minister właściwy do spraw gospodarki filmowej i telewizyjnej.

kierownik jednostki która posiada lub organizuje kontrolę wewnętrzną.

właściwy starosta wg miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa.

najliczniejszy związek zawodowy w przedsiębiorstwie.

Ilość określonego zasobu, która pozostaje do dyspozycji osoby, przedsiębiorstwa albo

organizacji to
a)

budżet.

bilans.

wydatki.

koszty.

Motywowanie i sterowanie zachowaniami menedżerów w przedsiębiorstwie, to jedna

z funkcji
a)

księgowości.

budżetu.

zaopatrzenia.

reklamy.

10.

Punktem wyjścia do opracowania budżetu przedsiębiorstwa jest zwykle

regulamin przedsiębiorstwa.

Konstytucja RP.

budżet zakupu.

budżet sprzedaży.

11.

Raport składany w formie pisemnej i podpisany przez upoważnione osoby ma wartość

bilansu.

pieniężną.

rzeczową.

dokumentu.

12.

System elektronicznego obiegu dokumentów zakłada

umniejszanie roli papieru jako nośnika danych na rzecz zapisu cyfrowego.

zwiększanie roli papieru jako nośnika danych kosztem zapisu cyfrowego.

zwiększanie roli tradycyjnych metod przechowywania informacji.

zmniejszanie znaczenia monitoringu w przedsiębiorstwie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13.

Dostarczanie użytecznych informacji o sytuacji finansowej i rezultatach działalności

przedsiębiorstwa to podstawowy cel
a)

działalności przedsiębiorstwa.

sporządzania sprawozdań finansowych.

pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

każdego pracownika zatrudnionego w przedsiębiorstwie.

14.

Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa wynika

z przepisów prawa, w tym w szczególności z
a)

Kodeksu pracy.

Konstytucji RP.

Ustawy o rachunkowości.

Ustawy o ochronie środowiska.

15.

Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa podpisuje

wylosowany pracownik w przedsiębiorstwie.

wojewoda lub starosta.

minister właściwy do spraw gospodarki.

zarząd (dyrekcja) przedsiębiorstwa.

16.

Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa powinna bezwzględnie cechować

zrozumiałość, wiarygodność i kompletność.

wyrozumiałość, akceptacja drobnych nieprawidłowości i życzliwość.

optymizm w realizację podjętych i realizowanych zadań.

pesymizm i ostrożność w prezentacji ujemnych stron firmy.

17.

Podstawowe sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa to

bilans, wykaz kosztów i wykaz przychodów.

bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych.

wykaz majątku i zysków firmy.

wykaz wypłaconych wynagrodzeń kierownictwu i pracownikom firmy.

18.

Sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa możemy klasyfikować według

ilości wymaganych podpisów na sprawozdaniu.

ilości druków zużytych do jego sporządzenia.

ródła informacji.

dochodów pracowników przedsiębiorstwa.

19. Rachunek wyników może być sporządzany na

nieograniczoną liczbę sposobów.

pięć sposobów.

jeden sposób.

dwa sposoby.

20. Wyróżnia się ujmowane kosztów w rachunku wyników

tylko w układzie rodzajowym.

tylko w układzie funkcjonalnym.

najpierw w układzie rodzajowym a następnie funkcjonalnym.

w trzech wymienionych wariantach.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko:..........................................................................................

Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego

Zakreśl poprawną odpowiedź.

zadania

Odpowiedź

Punkty

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

LITERATURA

Budżetowanie w przedsiębiorstwie pod red. E. Nowaka i B. Nity. Oficyna a Wolters
Kluwer business Kraków 2007

Czubakowska K., Gabrusiewicz W., Nowak E. Podstawy rachunkowości zarządczej.
PWE. Warszawa 2006

Kotapski R. Budżetowanie w przedsiębiorstwie. Kompendium wiedzy. MARINA 2006

Kotapski R. ABC kosztów przedsiębiorstw telewizyjnych. Montevideo, Warszawa 2004

Kotapski R., Kowalak R., Poszwa M., Szczerbiński A. Rachunkowość zarządcza. Zbiór
zadań. PWE Warszawa 2005

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego
13 Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego
Organizowanie przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego
zewnetrzne zrodla finansowania dzialalnosci przedsiebiorstw
04 Zrodla finansowania dzialalnosci przedsiebiorstw zadania
Cel działalności przedsiębiorstw, Różne Dokumenty, MARKETING EKONOMIA ZARZĄDZANIE
leasing jako jedna z form finansowania działalności przedsię(1), III rozdział
Sposoby finansowania działalności przedsiębiorstw (23 strony)
krezusss, Działalność przedsiębiorstwa odnosząca się do ostatnich 10 miesięcy na przykładzie sprzeda
2. Orientacje działania przedsiębiorstw, Orientacje działania przedsiębiorstw
opr umcs 030130c, UMOWA SPRZEDAŻY NA RATY - jest to umowa dokonana w zakresie działalności przedsięb
Działania przedsiębiorcze, Szkoła, Przedsiębiorczość
Pojęcie i rola analizy finansowej w ocenie działalności przedsiębiorstwa
II.WYCHOWANIE DO ŻYCIA GOSPODARCZEGO, 8.Cele działania przedsiębiorstw, Marek Biesiada

więcej podobnych podstron