JAK MIERZYĆ KAPITAŁ INTELEKTUALNY

Małgorzata Nycz

Barbara Smok

Wiedza w przedsiębiorstwie

Dzisiaj wiedza uważana jest za jeden z kluczowych zasobów, który pozwala

uzyskać przewagę nad konkurencją. Często też jest określana mianem zasobu,

a więc można nią zarządzać jak zasobami materialnymi. W celu optymalizacji

zarządzania zasobami materialnymi rozwinięto metodykę zarządzania łańcu-

chem dostaw (Supply Chain Management - SCM). Rozwinięto różne podejścia

do SCM, z których każde miało na celu zmniejszenie kosztów związanych

z przepływem surowców, produktów - zasobów w procesie produkcji od mo-

mentu dostawy aż do sprzedaży. Wraz z rozwojem nowoczesnych środków

transportu i wykorzystaniem rozwiązań teleinformatycznych zaczęto coraz czę-

ściej stosować opracowaną w Japonii metodykę "just-in-time". Celem tego po-

dejścia

było

jak

najszybsze

dostarczanie

odpowiednich

zasobów,

w odpowiedniej ilości, minimalizując jednocześnie koszty magazynowania.

Dzisiejsze przedsiębiorstwa coraz częściej są zorganizowane wokół wiedzy,

a technika informatyczna wnosi znaczny wkład w możliwości zarządzania wie-

dzą, która staje się zasobem strategicznym.

Zasoby przedsiębiorstwa szeroko rozumiane obejmują środki materialne

i niematerialne (kadra, jej kwalifikacje, wiedza doradców, bazy danych itp.).

Dzisiaj uważa się, że w przechodzeniu od prostych do złożonych sposobów bu-

dowania przewagi konkurencyjnej coraz większego znaczenia nabierają niema-

terialne uwarunkowania działania, a głównym ich podłożem są ludzie.

Obecnie gospodarka w dużej mierze oparta jest na wiedzy. Bazuje na wy-

twarzaniu, dystrybucji oraz wykorzystywaniu wiedzy, która jest podstawowym

zasobem przedsiębiorstwa. W nowej rzeczywistości konkurencyjność określa

nie tyle potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa, co jego zdolność do szybkich

zmian. Przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać zmiany zachodzące w oto-

czeniu, jako okazje dające możliwości rozwojowe.

W przedsiębiorstwie spotykamy się z różnorodną wiedzą m.in. ([DOBI03],

s.43): z wiedzą produktową (wiedza jest produktem lub jednym z produktów

przedsiębiorstwa, mogą ją tworzyć m.in. firmy doradcze i eksperckie, instytuty

naukowe) oraz wiedzą narzędziową (wiedza stanowiąca narzędzie wykonania

ROZDZIAŁ III

właściwych produktów, spotykamy się z nią w sytuacji, gdy zespół ludzi tworzy

produkt).

Przeglądając literaturę dotyczącą zarządzania wiedzą, można zauważyć iż za-

rządzanie wiedzą jest przede wszystkim filozofią działania, która powinna być

stosowana przez organizację i każdego z jej pracowników. Wspomagają ją róż-

nego rodzaju informatyczne systemy zarządzania wiedzą, które umożliwiają jak

najlepsze wykorzystanie zasobów intelektualnych przedsiębiorstwa, poprzez

gromadzenie wiedzy, ułatwianie dostępu do niej oraz jej wykorzystanie przez

pracowników.

Zarządzanie wiedzą to świadome i zaplanowane eksploatowanie kapitału in-

telektualnego organizacji. Polega na budowaniu i wykorzystywaniu zasobów

informacyjnych organizacji w celu zwiększenia wewnętrznej efektywności pracy

i komunikacji.

Rola i znaczenie wiedzy w społeczeństwie informacyjnym

śyjemy w czasach określanych jako epoka oparta na wiedzy. Zatem posiada-

nie wiedzy jest tym zasobem, który decyduje o powodzeniu tak jednostek, jak

i organizacji gospodarczych. Znaczenie wiedzy zaczęto doceniać mniej więcej

już w latach 80-tych ubiegłego wieku. Dokonująca się globalizacja, której sprzy-

jał szybki rozwój cywilizacyjny, rozpowszechnienie się stosowania techniki

komputerowej, rozwój sieci komputerowych, w tym internetu znakomicie uła-

twia dotarcie do żądanych informacji, wymianę tychże, ułatwia pracę zespołom

tak wirtualnym jak i realnym, etc. Mówi się zatem, że jesteśmy (a w każdym

razie dążymy w tym kierunku) społeczeństwem informacyjnym. Dzisiaj o war-

tości firmy decyduje nie ilość wydobytego węgla czy wytopionej stali, a wiedza

zawarta w przedsiębiorstwie.

Praca w społeczeństwie informacyjnym wymaga nie tylko wykształcenia ale

także umiejętności komunikowania się, zdolności analitycznych, formułowania

i przewidywania strategicznych decyzji jak również praktyki w poruszaniu się

w nowoczesnych technikach i technologiach informatycznych.

Zarządzanie kapitałem ludzkim staje się dzisiaj kluczowym źródłem kreowa-

nia wartości przedsiębiorstwa. Pod pojęciem kapitału ludzkiego najczęściej ro-

zumiemy wiedzę, umiejętności, innowacyjność i zdolność poszczególnych pra-

cowników do sprawnego wykonywania zadań jak również – pomnażanie bogac-

twa w wyniku zastosowania odpowiednich metod działania.

Dominującą rolę zaczyna odgrywać zatrudnienie w sektorze usługowym i in-

formatycznym, a więc przejście w kierunku społeczeństwa o wysokich kwalifi-

kacjach zawodowych, gdzie podstawowym kapitałem jest wiedza.

Aby móc budować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo musi być

zdolne do wykonania zadań oraz działania w nowych warunkach. Umiejętności

332

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I ROZWIĄZANIA BUSINESS INTELLIGENCE

ludzkie mają charakter dynamiczny mogą być budowane w ciągu całego aktyw-

nego życia, stanowią podstawowy czynnik, który decyduje o możliwości adapta-

cji, a nawet kreacji zmian.

Majątek współczesnej organizacji 1 obejmuje nie tylko dające się odsprzedać

składniki bilansowe, ale również trudne do wyceny, pomijane w zestawieniach

sprawozdawczych, zasoby intelektualne. Takie aktywa można traktować jako

nie finansowy kapitał intelektualny akcjonariuszy, klientów i pracowników. Aby

te niematerialne, znajdujące się poza bilansem wartości uchwycić, należy doko-

nać modyfikacji w obecnym systemie rachunkowości finansowej.

Tabela 1

Majątek i kapitał intelektualny w rozszerzonym ujęciu bilansowym.

AKTYWA

PASYWA

MAJĄTEK INTELEKTUALNY KAPITAŁ INTELEKTUALNY

Zdolność aktywów niematerial-

Wyznacza potencjał i możliwości firmy na

nych do tworzenia finansowych

przyszłość, kapitał zorientowany na lepsze

zysków dla firmy

wykorzystanie aktywów niematerialnych, w

tym zwłaszcza wiedzy, doświadczenia i

wizerunku firmy.

Rodzaje kapitału intelektualnego

Kapitał intelektualny – to wiedza, praktyczne doświadczenie, technologie,

dobre stosunki z klientami oraz wszelkie umiejętności pozwalające firmie osią-

gnąć przewagę konkurencyjną [EdMa01]. Kapitał intelektualny to "ukryte" ak-

tywa przedsiębiorstwa, które nie są w pełni ujęte w sprawozdawczości bilanso-

wej firmy, a które obejmują zarówno to, co tkwi w głowach członków organiza-

cji, jak i to, co pozostaje w przedsiębiorstwie, gdy oni je opuszczają. Obejmuje

on zarówno połączoną wiedzę, umiejętności, zdolności i innowacyjność po-

szczególnych pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań

oraz wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną i filozofię, jak i wszystko,

co jest zdolnością przedsiębiorstwa i wspiera produktywność pracowników

w postaci sprzętu komputerowego, organizowania baz danych, struktur organi-

zacyjnych, patentów i znaków handlowych. Oczywiście nie każda wiedza jest

kapitałem intelektualnym. Podstawą kapitału intelektualnego jest wiedza uży-

teczna dla firmy. Nabiera ona cech kapitału dopiero wtedy, gdy można ją prze-

tworzyć i wykorzystać dla dobra firmy2. Wiedza jest tworzona tam, gdzie istnie-

1 Ćwierz B.: Zasady opracowywania suplementów do sprawozdawczości finansowej

z kapitału intelektualnego – projekt modelu raportu o kapitale intelektualnym dla nie-

publicznej szkoły wyższej, http://www.wszia.edu.pl/finanse/raport5.htm z dnia

12.XII.2003

2 T.A. Steward, Intellectual Capital, Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New

York, 1997.

333

ROZDZIAŁ III

je atmosfera zaufania. Sporo już wiadomo na temat tego, jakie są przejawy wy-

sokiego lub niskiego kapitału społecznego. W kraju będzie to wysoka przestęp-

czość, korupcja wśród urzędników państwowych, niestabilny system prawny.

Firmy o niskim kapitale społecznym poświęcają wiele uwagi omijaniu prawa

(niekoniecznie jego łamaniu), nie traktują swoich pracowników z godnością (np.

wymuszają ponadnormatywny czas pracy, nie wypłacają świadczeń socjalnych,

korzystają z ich niewiedzy na przykład na temat kodeksu pracy). Kapitał spo-

łeczny nie należy ani do pracodawcy, ani do pracowników.

Kapitał intelektualny (intellectual capital) to niematerialne zasoby firmy.

Może być mierzony różnicą między wartością rynkową a wartością księgową

firmy. Różnica pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową kapitału

własnego jest najczęściej dużą liczbą dodatnią, która jest zależna od wartości

kapitału intelektualnego oraz innych czynników jak np. postawy inwestorów,

czy sytuacji na rynku. Podział wartości rynkowej na wartość księgową kapitału

własnego oraz kapitał intelektualny zaproponowali Karl-Eric Sveiby i Leif

Edvinsson. Wg nich kapitał intelektualny dzieli się na kapitał odbiorców (zwią-

zany z wartością kontaktów z klientami oraz potencjałem wynikającym z moż-

liwości rozszerzania bazy klientów), kapitał organizacyjny (zależny od wydajno-

ści procesów, kultury i innowacji) oraz kapitał ludzki (wiedza, umiejętności,

innowacyjność oraz zdolności szybkiego radzenia sobie pracowników z proble-

mami).

Kapitał intelektualny to zdolność firmy do transferu wiedzy i jej aplikacji, co

w połączeniu z kulturą organizacji powinno owocować możliwością tworzenia

nowej wiedzy na użytek własny i innych firm. Kapitał intelektualny firmy two-

rzą nie tylko jej pracownicy, ale również klienci i dostawcy, stosunki biznesowe,

struktury i styl zarządzania organizacją oraz zdolnością jej do uczenia się.

Najczęściej w literaturze pod pojęciem kapitału rozumie się:

• kapitał ludzki, który najczęściej jest związany z kompetencjami pracowni-

ków (problem – czy jest on własnością przedsiębiorstwa, czy pracowników)

• kapitał strukturalny – najczęściej rozumie się tutaj zdolności organizacyjne

przedsiębiorstwa do wymagań rynkowych (procesy, powiązania struktury

wewnętrznej umożliwiającej wykorzystanie wiedzy i kompetencji pracow-

ników)

• kapitał relacyjny, który określa stopień i zakres powiązań przedsiębiorstwa

z kontrahentami oraz rozpoznanie rynku, strategii, konkurencji.

Celem strategicznym polityki kadrowej jest wspieranie zarządów w realizacji

biznesowej strategii firmy w oparciu o dostępne narzędzia i metody zarządzania

zasobami ludzkimi.

334

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I ROZWIĄZANIA BUSINESS INTELLIGENCE

Grupa Van Burena3 stworzyła system miar złożony z zasobów kapitału inte-

lektualnego oraz miary efektywności. System ten wymaga dzielenia się informa-

cjami, wspólnych definicji, jednostek i metod pomiaru. Jednocześnie ma on

umożliwić ocenę i poprawę sytuacji przedsiębiorstwa, którego jednym z klu-

czowych celów strategicznych i przewag konkurencyjnych jest wykorzystanie i

tworzenie wiedzy. Sam Van Buren uważał, że zaakceptowanie przez udziałow-

ców i przez same przedsiębiorstwa jednego systemu miar może trwać lata –

potrzeba wielu porównywalnych wyników i historii danych, aby można było

stwierdzić, czy miary są dobre i ocenić, czy inwestycje w zarządzanie wiedzą

rzeczywiście były trafione. Przykładowe miary proponowane przez Van Burena

dla oceny kapitału intelektualnego oraz efektywności finansowej prezentuje

Tabela 2.

Tabela 2

Przykładowe miary kapitału intelektualnego

Kapitał intelektualny

Nazwa

Opis

Zachowanie kluczowego

Odsetek pracowników kluczowych zatrzymany w

personelu

firmie w ostatnim roku

Zdolności informatyczne

Odsetek pracowników posiadających umiejętności

obsługi podstawowych aplikacji biurowych

Wydatki na szkolenia w

stosunku do płac

Wydatki na R&D

Odsetek pracowników

związanych z R&D

Świeżość produktów

Udział nowych produktów wprowadzonych w ostat-

nich 3 latach

Zadowoleni pracownicy

Odsetek pracowników wysoce zadowolonych

Zadowoleni klienci

Odsetek klientów zadowolonych z produktów i

usług

Jakość

Odsetek skarg klientów i zwrotów

Średni okres kontaktu z

klientem

Powtórne zamówienia

Odsetek klientów powtórnie nabywających usługi /

produkty

Trudności z pomiarem kapitału intelektualnego

Najprostsze zebrania informacje, jak np. liczba patentów czy zatrudnianych

doktorów, trudno jednak zamienić na wartość pieniężną. Tej wady pozbawiona

jest jedna z najprostszych miar wartości kapitału intelektualnego firmy – stosu-

nek wartości rynkowej do wartości księgowej przedsiębiorstwa. Wartość rynko-

3 http://www.astd.org/CMS/templates/index.html?template_id=1&articleid=22660

335

ROZDZIAŁ III

wa to po prostu cena akcji pomnożona przez ich liczbę. Uważa się, że rynek

wyceniając wartość przedsiębiorstwa powyżej jego wartości księgowej, bierze

pod uwagę także wartość jego kapitału intelektualnego. Miara ta ma jednak inne

wady – podlega ciągłym fluktuacjom i czynnikom psychologicznym oddziałują-

cym na rynek oraz może być stosowana tylko w przypadku firm publicznie no-

towanych. Mierzenie efektywności ma się opierać na pomiarze zysku finanso-

wego wynikającego z zastosowania procesu zarządzania wiedzą. Wynikami tego

procesu mogą być mierzalne zmiany kapitału intelektualnego lub po prostu

zmiany kapitału finansowego. Jeżeli chodzi o tą ostatnią kategorię, Van Buren

zwraca uwagę na niską przydatność powszechnie wykorzystywanej w innych

dziedzinach miary – zwrotu z inwestycji (ROI). Trudno go oszacować dla inwe-

stycji w kapitał, a przedsiębiorstwo może odrzucić inwestycję pozornie nieopła-

calną, podczas gdy mogłaby się okazać ona korzystna w długim przedziale czasu

np. z punktu widzenia długofalowej strategii firmy.

Centralnym elementem zaproponowanego przez Van Burena i jego grupę

modelu zarządzania kapitałem intelektualnym jest macierz, której wiersze za-

wierają elementy procesu zarządzania wiedzą, a w kolumny - czynniki we-

wnętrzne i zewnętrzne organizacji. Dzięki ich przecięciu organizacja może zi-

dentyfikować czynności niezbędne do zarządzania wiedzą.

Standardy de facto i de jure

SKANDIA stworzyła Nawigator (model planowania biznesu) zachowujący

równowagę pomiędzy przeszłością (finansami), teraźniejszością (klienci, proce-

sy, ludzie) i przyszłością (odnowa i rozwój). Pomaga on zwiększyć zaangażo-

wanie pracowników poprzez podział wizji operacji i zadań ogólnych na kon-

kretne czynniki, które można połączyć w indywidualnej pracy każdego pracow-

ników.

Pomiar efektywności nakładów poniesionych na zasoby ludzkie firmy spo-

rządzono na podstawie mierników funkcji kadrowej opracowanej przez Jaca

Fitz-Enza dla Saratoga Institute. Do wskaźników ułatwiających ocenę efektyw-

ności można zaliczyć m.in.: zwrot z inwestycji kapitał ludzki (HC ROI), ekono-

miczna wartość dodana (HCVA), wskaźnik rentowności zasobów ludzkich

(HCR).

Wiele ośrodków naukowo-badawczych podjęło prace nad pomiarem i zarzą-

dzaniem aktywami niematerialnymi. przedsiębiorstw i organizacji. Największe

dokonania w tworzeniu modeli pomiaru kapitału intelektualnego, które zyskały

popularność także u nas - to znane w środowisku rachunkowym koncepcje

Szwedów: K.E. Sveiby'ego (Intangible Assets Monitor – IAM), L. Edvinssona

(Skandia Framework – SF) oraz Amerykanów R. Kaplana i D. Nortona Balan-

ced Scorecard – BSC.

336

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I ROZWIĄZANIA BUSINESS INTELLIGENCE

Wykorzystywane metody pomiarowe kapitału intelektualnego można podzie-

lić na cztery kategorie4:

• Metody bezpośrednie (DIC - Direct Intellectual Capital Methods) -

identyfikują składniki kapitału intelektualnego i szacują ich wartość, a na-

stępnie oceniają za pomocą kilku lub jednego połączonego wskaźnika.

• Metody oparte na wartości rynkowej przedsiębiorstwa (MCM – Market

Capitalization Methods) - obliczają wartość kapitału intelektualnego jako

różnicę pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową firmy.

• Metody oparte na wskaźniku zwrotu z aktywów (ROA – Return of Assets

Methods). Średnie nie opodatkowane dochody firmy dzielą przez średnią

wartość aktywów materialnych, a wynik porównują ze średnią w branży.

Różnica jest mnożona przez średnią wartość aktywów materialnych, wyzna-

czając średnie roczne dochody z aktywów niematerialnych. Podzielenie tych

dochodów przez średni koszt kapitału wyznacza wartość kapitału intelektu-

alnego.

• Metody kart wyników (SC – Scorecards Methods). Poszczególne składniki

kapitału intelektualnego identyfikują, mierzą i katalogują, aby następnie

przedstawić je w postaci karty punktowej. Przypominają one metody bezpo-

średnie, a różnicą jest brak wartości finansowych aktywów niematerialnych.

Niektóre przedstawiają łączny wskaźnik karty wyników.

Zakończenie

Dzisiaj interesuje nas przedsiębiorczość związana z człowiekiem, jego po-

stawa wobec problemowych sytuacji decyzyjnych, decyzyjnych więc predyspo-

zycje poznawcze, poszukiwawcze, preferencje, wzorce postępowania, skłonno-

ści do ryzyka, a więc kapitał intelektualny. Zarządzanie zasobami ludzkimi w

dzisiejszych czasach ma ogromną rolę strategiczną nie tylko w poszczególnych

firmach lecz całej gospodarce. Należałoby zatem ustalić kryteria pomiaru sku-

teczności polityki kadrowej firmy. Potrzebne są w tym celu łatwe w pomiarze

jak i interpretacji wskaźniki, gdyż trudno jest zarządzać tym, co nie da się zmie-

rzyć.

4 Bożek A.:Identyfikacja i pomiar kapitału relacyjnego, http://www.wszia.edu.pl/finanse/

kapital.htm z dnia 12.XII.2003

337

ROZDZIAŁ III

Literatura

[DOBI03]

Dobija D.: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa.

Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2003

[EdMa97]

Edvinsson L., Malone M.S.: Intellectual Capital: The Proven

Way to Establish Your Company’s Real Value by Measuring Its

Hidden Brainpower.Piatkus, London 1997

[EdMa01]

Edvinsson L., Malone, M. S., Kapitał intelektualny, Warszawa

2001.

[KaPl02]

Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników. Wyd.

CIM, Warszawa 2001.

[KACZ03]

Kaczmarek T.: Mierzenie efektywności zarządzania wiedzą.

Gazeta IT nr 6, http://www.gazeta-it.pl z dnia 13.06.2003

338