Zarządzanie kapitałem
intelektualnym

dr in

ż

. Andrzej Szuwarzy

ń

ski

Katedra Zarz

ą

dzania Wiedz

ą

i Informacj

ą

TRZECIA CZĘŚĆ

Na podstawie:

S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kici

ń

ska,

Kapitał intelektualny. Spojrzenie z
perspektywy interesariuszy, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2006

A. Sokołowska, Zarz

ą

dzanie kapitałem

intelektualnym w małym przedsi

ę

biorstwie,

Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków
Ekonomicznych, Polskie Towarzystwo
Ekonomiczne, Warszawa 2005

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym w

uj

ę

ciu ogólnym sprowadza si

ę

do

identyfikacji, pomiaru, wykorzystania i
rozwoju ukrytego potencjału
przedsi

ę

biorstwa.

Efektywno

ść

zarz

ą

dzania zale

ż

y w du

ż

ej

mierze od stopnia realizacji wymienionych
działa

ń

.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Wła

ś

ciwe zarz

ą

dzanie kapitałem

intelektualnym stanowi jedn

ą

z kluczowych

kompetencji współczesnej firmy

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym

oznacza zarówno konieczno

ść

okre

ś

lenia

celów strategicznych firmy, jak i potrzeb

ę

motywowania członków organizacji do
kierowania ich aktywno

ś

ci na osi

ą

ganie tych

celów oraz ich skoordynowanego rozwoju

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym stanowi

integraln

ą

cz

ęść

strategii firmy, formułuje ona

bowiem cele, jakie stoj

ą

przed firm

ą

.

Pozwala równie

ż

zdefiniowa

ć

jej model biznesowy,

co bezpo

ś

rednio przekłada si

ę

na identyfikacj

ę

tych

elementów kapitału intelektualnego, które s

ą

najwa

ż

niejsze, i okre

ś

lenie ich relacji z aktywami

materialnymi organizacji.

Jest to wynik wzajemnego przenikania si

ę

aktywów

niematerialnych i aktywów materialnych.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym nale

ż

y mocno

osadzi

ć

w zarz

ą

dczym procesie formułowania celów,

planowania i przeprowadzania działa

ń

, pomiaru ich

efektu, oceny efektów pod k

ą

tem osi

ą

gania

wyznaczonych celów oraz rewizji celów i okre

ś

lania

nowych.

Model zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym

powinien uwzgl

ę

dnia

ć

strategi

ę

firmy oraz jasno

przedstawia

ć

informacje o roli i znaczeniu kapitału

intelektualnego w procesie zarz

ą

dzania.

Powi

ą

zanie zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym ze

strategi

ą

firmy i procesem zarz

ą

dczym podkre

ś

la

ukierunkowanie tego procesu na przyszło

ść

.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Informacja o celach, aktywno

ś

ci i procesach oraz ich

rezultatach jest czynnikiem decyduj

ą

cym w

zarz

ą

dzaniu kapitałem intelektualnym.

Aby jednak uzyska

ć

zdolno

ść

do wykorzystania tych

informacji, nale

ż

y zidentyfikowa

ć

aktywa

niematerialne, dokona

ć

ich pomiaru i

zaprezentowa

ć

je wewn

ą

trz organizacji.

Proces zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym

obejmuje wi

ę

c okre

ś

lenie kapitału intelektualnego,

jego identyfikacj

ę

, kategoryzacj

ę

, pomiar i

prezentowanie interesariuszom wewn

ę

trznym.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Głównym celem zarz

ą

dzania kapitałem

intelektualnym jest wi

ę

c rozpoznanie

(identyfikacja) poszczególnych elementów
aktywów niematerialnych, ich pomiar oraz
odpowiednie wykorzystywanie i rozwijanie
w celu osi

ą

gni

ę

cia celów strategicznych.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Wła

ś

ciwe i efektywne zarz

ą

dzanie kapitałem

intelektualnym wymaga podj

ę

cia nast

ę

puj

ą

cych

działa

ń

:

identyfikacji i kategoryzacji kapitału intelektualnego,

pomiaru i przechowywania informacji dotycz

ą

cych

kapitału intelektualnego,

ochrony posiadanego kapitału intelektualnego,

powi

ę

kszania i odnawiania kapitału intelektualnego –

zbudowanie kultury przedsi

ę

biorstwa, która ceni i

wynagradza dzielenie si

ę

wiedz

ą

oraz zdobywanie

nowej wiedzy zarówno wewn

ą

trz, jak i na zewn

ą

trz

organizacji,

upowszechnianie koncepcji kapitału intelektualnego.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Aby ułatwi

ć

proces zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym, warto

odpowiedzie

ć

na cztery wa

ż

ne pytania:

W jaki sposób mo

ż

na kategoryzowa

ć

kapitał intelektualny i

jakie zale

ż

no

ś

ci wyst

ę

puj

ą

pomi

ę

dzy jego poszczególnymi

kategoriami?

Dlaczego dokonuje si

ę

pomiaru kapitału intelektualnego,

czyli jakie s

ą

główne motywy podj

ę

cia procesu pomiaru jego

wielko

ś

ci?

Jakie powinno by

ć

podej

ś

cie do pomiaru i prezentacji

kapitału intelektualnego, czyli jak formułuje si

ę

teoretyczne

uzasadnienia, zało

ż

enia, formalne wzory i procedury

pomiaru i prezentacji kapitału intelektualnego?

Jakie korzy

ś

ci odnosi przedsi

ę

biorstwo, które podj

ę

ło

wysiłek i zarz

ą

dza dost

ę

pnym kapitałem intelektualnym?

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Na potrzeby wewn

ę

trzne ka

ż

da firma mo

ż

e

rozwija

ć

własny, dostosowany do jej

charakteru i bardziej uszczegółowiony model
zarz

ą

dzania kapitałem intelektualnym,

powinna jednak posługiwa

ć

si

ę

w jego

ramach zarówno jasnymi definicjami samego
poj

ę

cia kapitału intelektualnego i

poszczególnych jego kategorii, jak i
znormalizowanymi metodami jego pomiaru.

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym i

zarz

ą

dzanie wiedz

ą

współistniej

ą

, s

ą

powi

ą

zane i maj

ą

wiele wspólnych cech.

S

ą

jakby dwiema gał

ę

ziami tego samego

drzewa.

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym i zarz

ą

dzanie

wiedz

ą

ró

ż

ni

ą

si

ę

głównie stopniem dynamiki.

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym jest procesem

o charakterze statycznym, podczas gdy zarz

ą

dzanie

wiedz

ą

jest bardziej dynamiczne.

Zintegrowane zarz

ą

dzanie wiedz

ą

i kapitałem

intelektualnym zakłada poł

ą

czenie elementów obu

koncepcji, wskazuj

ą

c na

ś

cisł

ą

zale

ż

no

ść

mi

ę

dzy

kreowaniem warto

ś

ci przedsi

ę

biorstwa przy u

ż

yciu

aktywów niematerialnych.

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Nale

ż

y podkre

ś

li

ć

,

ż

e firma jest w stanie tworzy

ć

swoj

ą

warto

ść

na podstawie dost

ę

pnego jej kapitału

intelektualnego tylko wówczas, gdy wszystkie jego
elementy składowe b

ę

d

ą

współistnie

ć

i harmonijnie

współdziała

ć

.

Gwarantem takiego stanu rzeczy jest ł

ą

czenie

składników kapitału intelektualnego z procesem
zarz

ą

dzania wiedz

ą

, prowadz

ą

ce do przejrzystych

przepływów mi

ę

dzy poszczególnymi komponentami

(na przykład kapitał ludzki oznacza pokłady wiedzy
pracowników zawarte w ich zdolno

ś

ciach,

do

ś

wiadczeniu i kompetencjach).

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

W ramach procesów integracyjnych obie koncepcje:
zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym i zarz

ą

dzanie

wiedz

ą

mog

ą

tworzy

ć

spójny system, w którym

zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym ma

charakter strategiczny i koncentruje si

ę

wokół

budowania oraz zarz

ą

dzania aktywami

niematerialnymi (intelektualnymi), w tym wiedz

ą

,

podczas gdy zarz

ą

dzanie wiedz

ą

ma charakter

taktyczny i operacyjny, i dotyczy głównie
szczegółowych aspektów tworzenia, kodyfikacji,
transferu i wykorzystania wiedzy (b

ę

d

ą

c metod

ą

wspomagaj

ą

c

ą

wykorzystanie i rozwój kapitału

intelektualnego w przedsi

ę

biorstwie).

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Komplementarno

ść

koncepcji zakłada ich

integracj

ę

.

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym i

zarz

ą

dzanie wiedz

ą

ró

ż

ni

ą

si

ę

stopniem

dynamiki. Zarz

ą

dzanie kapitałem

intelektualnym jest procesem o charakterze
statycznym, podczas gdy zarz

ą

dzanie wiedz

ą

jest bardziej dynamiczne.

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Okre

ś

lenie

ź

ródeł wiedzy, istnienie wiedzy

ukrytej rezyduj

ą

cej w poszczególnych

pracownikach, relacje mi

ę

dzy wiedz

ą

a

praktyczn

ą

realizacj

ą

procesów itp., mog

ą

stanowi

ć

problem w ich identyfikacji i

pomiarze (główne zadania zarz

ą

dzania

kapitałem intelektualnym), st

ą

d

wypracowanie odr

ę

bnych narz

ę

dzi mo

ż

e

słu

ż

y

ć

efektywniejszemu wykorzystaniu

ukrytego potencjału przedsi

ę

biorstwa.

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym ma na celu

wypracowanie nowych standardów i narz

ę

dzi

rejestracji wszelkich mo

ż

liwych pozycji aktywów

niematerialnych, przybieraj

ą

c posta

ć

bardziej

analityczn

ą

, zarz

ą

dzanie wiedz

ą

za

ś

– „aktywnym

zasobem” d

ąż

y do stworzenia metod

kompleksowego, „

ż

ywego” procesu

rozci

ą

gaj

ą

cego si

ę

na wszystkie sfery i aspekty

funkcjonowania przedsi

ę

biorstwa, odnajduj

ą

c

ź

ródła,

sposoby gromadzenia i zastosowania wiedzy (jawnej,
ukrytej, formalnej, nieformalnej itd.).

Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą

Relacje zachodz

ą

ce mi

ę

dzy kapitałem intelektualnym

i wiedz

ą

porz

ą

dkuj

ą

oraz opisuj

ą

niektóre modele

zarz

ą

dzania nimi.

Zarz

ą

dzanie kapitałem intelektualnym jest jednym

z podsystemów nierozerwalnie współpracuj

ą

cym z

podsystemem zarz

ą

dzania wiedz

ą

, zarz

ą

dzania

informacj

ą

i komunikacj

ą

oraz pozostałymi

podsystemami tworzonymi w zale

ż

no

ś

ci od wielko

ś

ci

i rodzaju działalno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa.

Mog

ą

to by

ć

podsystemy zarz

ą

dzania, takie jak:

zarz

ą

dzanie zmian

ą

, zarz

ą

dzanie projektami,

zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

, zarz

ą

dzanie innowacyjno-

partycypacyjne itp. Znacznym zmianom ulega kształt
struktury organizacyjnej, która przyjmuje sieciowy
charakter.

Na podstawie:

M. Mroziewski, Kapitał intelektualny
współczesnego przedsi

ę

biorstwa, Difin,

Warszawa 2008

Kreowanie kapitału intelektualnego

Główne znaczenie maj

ą

te składowe kapitału

intelektualnego, które umo

ż

liwiaj

ą

tworzenie nowych

warto

ś

ci.

Współczesne organizacje musz

ą

cechowa

ć

si

ę

relatywn

ą

innowacyjno

ś

ci

ą

.

W gospodarce wiedzy jest to wła

ś

ciwo

ść

umo

ż

liwiaj

ą

ca utrzymanie konkurencyjno

ś

ci i

osi

ą

ganie przewagi konkurencyjnej.

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

staje si

ę

standardowym

działaniem i kluczow

ą

kompetencj

ą

przedsi

ę

biorstw.

Przewag

ę

konkurencyjn

ą

mo

ż

na osi

ą

ga

ć

poprzez

wyró

ż

niaj

ą

ce si

ę

kompetencje wynikaj

ą

ce z

kreowania nowych pomysłów w sferze
prowadzonego biznesu oraz trudno

ś

ci w zakresie ich

imitacji przez konkurentów.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Zale

ż

no

ść

mi

ę

dzy kreatywno

ś

ci

ą

, trudno

ś

ci

ą

imitacji zasobów a ich warto

ś

ci

ą

w

budowaniu wyró

ż

niaj

ą

cych kompetencji

Kreowanie nowych pomysłów w

sferze prowadzonego biznesu

WYRÓśNIAJĄCA

KOMPETENCJA

Co musimy posiadać, aby móc

konkurować?

KLUCZOWE

KOMPETENCJE

Jakie rutynowe działania

musimy sami wykonywać lub

zakontraktować?

KOMPETENCJE

RUTYNOWE

Dotyczą stopnia wykorzystania

posiadanych zasobów

ZDOLNOŚCI

Rzeczowe, rynkowe, ludzkie,

intelektualne, organizacyjne,

relacyjne

ZASOBY

W

A

R

T

O

Ś

Ć

Z

A

S

O

B

Ó

W

T

R

U

D

N

O

Ś

Ć

I

M

IT

A

C

JI

W

Z

R

O

S

T

Z

N

A

C

Z

E

N

IA

S

K

Ł

A

D

O

W

Y

C

H

K

A

P

IT

A

Ł

U

I

N

T

E

L

E

K

T

U

A

L

N

E

G

O

W

R

E

L

A

C

JI

D

O

Z

A

S

O

B

Ó

W

M

A

T

E

R

IA

L

N

Y

C

H

W

B

U

D

O

W

A

N

IU

P

R

Z

E

W

A

G

I

K

O

N

K

U

R

E

N

C

Y

JN

E

J

Kreowanie kapitału intelektualnego

W warunkach globalizacji, osi

ą

gni

ę

cie

długookresowej przewagi konkurencyjnej
poprzez wyró

ż

niaj

ą

ce si

ę

kompetencje, jest

mo

ż

liwe tylko dzi

ę

ki aktywom

intelektualnym, generowanym przez ludzi
zwi

ą

zanych z przedsi

ę

biorstwem.

Sprawdzonym sposobem wyzwolenia ludzkiej
kreatywno

ś

ci i innowacyjno

ś

ci jest

zapewnienie pracownikom przyjaznych
warunków do twórczej pracy.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Ludzk

ą

kreatywno

ść

w wi

ę

kszym stopniu wyzwalaj

ą

organizacje o charakterze wspólnotowym ni

ż

o strukturze

hierarchicznej.

Ludzi przyci

ą

ga do wspólnoty poczucie wa

ż

nego celu, a

nie potrzeba ekonomiczna.

We wspólnocie funkcjonuj

ą

szersze mo

ż

liwo

ś

ci działania,

ni

ż

w strukturach hierarchicznych, gdzie zakres pracy jest

ograniczany obowi

ą

zkami słu

ż

bowymi.

Klimat wspólnotowy stwarza to,

ż

e zaanga

ż

owanie ludzi

wynika z ich ch

ę

ci osi

ą

gania satysfakcji, a nie z korzy

ś

ci

finansowych.

We wspólnocie kontrole sprawuj

ą

w wi

ę

kszym stopniu

koledzy po fachu ni

ż

przeło

ż

eni.

Z przedstawionych powodów wspólnoty
zwielokrotniaj

ą

mo

ż

liwo

ś

ci tkwi

ą

ce w ludziach.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Podstaw

ą

wspólnoty s

ą

wi

ę

zi moralne, dotycz

ą

ce szczególnej

relacji do innych obj

ę

tych kategori

ą

„My”. Termin „My” odnosi

si

ę

do tych osób, które obdarzamy zaufaniem, wobec których

post

ę

pujemy lojalnie, których sprawy nas solidarnie obchodz

ą

.

Postawy zwi

ą

zane z kategori

ą

„My” wyznaczaj

ą

trzy składniki

wi

ę

zi moralnej:

zaufanie, czyli oczekiwanie godnego post

ę

powania innych

wobec nas,

lojalno

ść

, czyli powinno

ść

nienaruszania zaufania, jakim

jeste

ś

my obdarzeni przez innych i wywi

ą

zania si

ę

z

podj

ę

tych zobowi

ą

za

ń

,

solidarno

ść

, czyli troska o interesy innych i gotowo

ść

podj

ę

cia działa

ń

na ich rzecz, nawet, gdy narusza to nasze

własne interesy.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Istotnym czynnikiem umo

ż

liwiaj

ą

cym

pobudzanie innowacyjno

ś

ci i kreatywno

ś

ci

ludzkiej w przedsi

ę

biorstwach jest tzw.

uczciwe podej

ś

cie w zarz

ą

dzaniu. Rodzi

ono zaufanie i zaanga

ż

owanie, które staj

ą

si

ę

zaczynem dobrowolnej współpracy i
generowania pomysłów na rzecz wspierania
biznesu.

Koncepcja uczciwego zarz

ą

dzania opiera si

ę

na trzech wzajemnie uzupełniaj

ą

cych si

ę

zasadach:

Kreowanie kapitału intelektualnego

Anga

ż

owanie oznacza udział pracowników w

podejmowaniu decyzji, które ich dotycz

ą

,

poprzez zach

ę

canie ich do wyra

ż

ania opinii,

kwestionowania pomysłów i zało

ż

e

ń

, jakie

prezentuj

ą

inni. Poprzez wł

ą

czanie

pracowników w procesy decyzyjne kadra
kierownicza okazuje szacunek dla nich, jako
ludzi i dla ich pomysłów. Mo

ż

liwo

ść

krytyki

wpływa na dyscyplin

ę

ich my

ś

lenia.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Wyja

ś

nianie - celem tej zasady jest to, by ka

ż

dy, kto

uczestniczy w procesach decyzyjnych i odczuwa ich
skutki, rozumiał, dlaczego ostateczne decyzje s

ą

takie, a nie inne. Wyja

ś

nianie przesłanek stoj

ą

cych

za konkretnymi decyzjami upewnia pracowników,

ż

e

mened

ż

erowie wzi

ę

li pod uwag

ę

ich opinie,

ż

e podj

ę

li

te decyzje bezstronnie, w ogólnym interesie firmy.
Wyja

ś

nianie daje pracownikom podstawy, by ufa

ć

intencjom mened

ż

erów nawet wtedy, gdy ci

odrzucaj

ą

ich pomysły. Jest to równie

ż

forma

komunikacji zwrotnej, dzi

ę

ki której obie strony mog

ą

wiele si

ę

nauczy

ć

.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Precyzowanie oczekiwa

ń

- polega na tym,

ż

e po podj

ę

ciu decyzji mened

ż

erowie w

klarowny sposób okre

ś

laj

ą

nowe reguły gry.

Bez wzgl

ę

du na to, jak du

ż

e b

ę

d

ą

te

oczekiwania, pracownicy powinni wiedzie

ć

z

góry, według jakich kryteriów b

ę

dzie

oceniana ich praca i co im grozi za
niespełnienie wymaga

ń

. Musz

ą

te

ż

zna

ć

nowe cele i kamienie milowe, a tak

ż

e

orientowa

ć

si

ę

, kto za co odpowiada.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Analiza porównawcza tradycyjnego zarz

ą

dzania i koncepcji uczciwego

podej

ś

cia do zarz

ą

dzania w relacji do efektywno

ś

ci pracy

Tradycyjne zarz

ą

dzanie Uczciwe podej

ś

cie do zarz

ą

dzania

Narzędzia

zarządzania

- przydział zasobów
- materialne zachęty
- struktura organizacyjna

- angażowanie
- wyjaśnianie
- precyzowanie oczekiwań

Nastawienie

Zadowolenie w wyniku:

„Zasłużyłem na to”

Zaufanie i zaangażowanie:

„Czuję, że moja opinia się liczy”

Zachowanie

Aktywność obowiązkowa:

„Zrobię to, co mi każą

Aktywność dobrowolna; „Zrobię

więcej niż muszę”

Efektywność pracy

Spełnianie oczekiwań

Przekraczanie oczekiwań

Własna inicjatywa

Kreowanie kapitału intelektualnego

Kreowanie kapitału intelektualnego w
przedsi

ę

biorstwie zwi

ą

zane jest z zarz

ą

dzaniem

wyzwaniami.

Dla współczesnego przedsi

ę

biorstwa wyzwaniem

jest wi

ę

c ukształtowanie kapitału intelektualnego

kompatybilnego z kultur

ą

integracyjn

ą

.

Proces kreowania kapitału intelektualnego,
kompatybilnego z cechami kultury integracyjnej,
ukazuje potrzeb

ę

zastosowania nowego

podej

ś

cia do zarz

ą

dzania aktywami

niematerialnymi.

Kreowanie kapitału intelektualnego

Sprowadza si

ę

to do zbioru działa

ń

obejmuj

ą

cych:

u

ś

wiadomienie konieczno

ś

ci posiadania przez

przedsi

ę

biorstwo wyró

ż

niaj

ą

cych si

ę

kompetencji

dzi

ę

ki indywidualnym i twórczym pomysłom oraz

kreatywno

ś

ci organizacyjnej,

identyfikowanie mo

ż

liwo

ś

ci i warunków do

uczenia si

ę

, pozyskiwania i gromadzenia wiedzy,

przekazywania wiedzy i do

ś

wiadcze

ń

wewn

ą

trz

przedsi

ę

biorstwa, w celu tworzenia nowej wiedzy i

wyró

ż

niaj

ą

cych kompetencji.

tworzenie dogodnych warunków organizacyjnych,
duchowych, emocjonalnych, materialnych do
twórczej pracy, aby osi

ą

gn

ąć

efekt synergii w

kreatywnej działalno

ś

ci,

Kreowanie kapitału intelektualnego

Cd.

przekształcanie osi

ą

gni

ęć

kapitału ludzkiego,

kapitału społecznego w kapitał strukturalny
przedsi

ę

biorstwa w celu ochrony i wzmocnienia

efektów pracy intelektualnej ludzi,

wdra

ż

anie i podtrzymywanie stylów zarz

ą

dzania

opartych na zasadach uczciwego zarz

ą

dzania

oraz buduj

ą

cych wspólnot

ę

organizacyjn

ą

, o

cechach wynikaj

ą

cych z efektywno

ś

ci

adaptacyjnej,

okre

ś

lenie systemu warto

ś

ciowania kapitału

intelektualnego

Kreowanie kapitału intelektualnego

Cd.

diagnozowanie stanu kapitału intelektualnego, ze
wzgl

ę

du na mo

ż

liwo

ś

ci tworzenia nowych warto

ś

ci

oraz prognozowanie jego zmian, aby utrzymywa

ć

konkurencyjno

ść

przedsi

ę

biorstwa w długim

okresie,

tworzenie, wdra

ż

anie i kontynuowanie

rozwi

ą

za

ń

, które inicjuj

ą

powszechn

ą

dyskusj

ę

o

przyszło

ś

ci przedsi

ę

biorstwa, o wynikach oceny

kapitału intelektualnego i zakładanych kierunkach
jego modelowania.

Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji

Struktura kreatywnej organizacji wymaga weryfikacji,
dominuj

ą

cych aktualnie, funkcji zarz

ą

dzania.

Koncentruj

ą

si

ę

one wokół trzech głównych

procesów:

Procesów realnych, w trakcie których nast

ę

puje

przetwarzanie materiałów, surowców i energii w
nowo wytworzone produkty lub usługi, które zasilaj

ą

otoczenie zewn

ę

trzne przedsi

ę

biorstwa.

Procesów regulacyjnych, charakteryzuj

ą

cych si

ę

przepływem i przetwarzaniem informacji, które s

ą

niezb

ę

dne ze wzgl

ę

du na utrzymanie przebiegu

procesów realnych zgodnie z zało

ż

eniami.

Procesów społecznych, polegaj

ą

cych na

kształtowaniu si

ę

okre

ś

lonych stosunków mi

ę

dzy

lud

ź

mi zarówno w trakcie realizacji procesów

realnych, jak i regulacyjnych.

Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji

Realizowanie wymienionych procesów stwarza konieczno

ść

działa

ń

kierowniczych w zakresie:

zasilania przedsi

ę

biorstwa w zasoby: ludzkie, finansowe,

materialne, niematerialne,

wykorzystywania zasobów w celu osi

ą

gni

ę

cia zało

ż

onych

efektów bez zb

ę

dnego marnotrawstwa,

pomna

ż

ania zasobów, co jest ostatecznym efektem

działalno

ś

ci gospodarczej i działa

ń

kierowniczych. Główne

formy pomna

ż

ania zasobów to: wypracowanie nadwy

ż

ki

finansowej; wzrost kwalifikacji, kompetencji, do

ś

wiadcze

ń

,

kultury mened

ż

erów i pracowników; innowacje, własne

patenty, rozwój zbiorowej m

ą

dro

ś

ci organizacji i kapitału

intelektualnego,

wzbogacania otoczenia w wytwarzane dobra lub usługi w
taki sposób, aby przychody ze sprzeda

ż

y produktów były

dostatecznie wy

ż

sze ni

ż

koszty ich wytworzenia; ró

ż

nica

mi

ę

dzy przychodami a kosztami okre

ś

la bowiem wydajno

ść

(efektywno

ść

) ekonomiczn

ą

.

Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji

Funkcje zarz

ą

dzania w szerszym uj

ę

ciu

obejmuj

ą

:

Planowanie (planning)

Organizowanie (organizing)

Zapewnienie obsady kadrowej (staffing), tzn
zdobywanie i szkolenie kadr,
zagwarantowanie odpowiednich warunków
pracy, rozwijanie utrzymywanie zasobów
ludzkich, ocenianie i wynagradzanie kadr.

Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji

Cd

Bie

żą

ce kierowanie prac

ą

(directing), tzn. bie

żą

ce

podejmowanie poszczególnych decyzji i ich przekształcanie
w instrukcje szczegółowe lub ogólne. Wyró

ż

niaj

ą

ce

zagadnienia z tej funkcji zarz

ą

dzania to: motywowanie,

komunikowanie i eliminowanie konfliktów.

Koordynowanie (coordinating), tzn. wsz

ę

dzie i zawsze

aktualne s

ą

zadania ł

ą

czenia ró

ż

nych elementów procesu

pracy.

Bie

żą

ce informowanie przeło

ż

onych o przebiegu realizacji

zada

ń

(reporting); funkcja ta zobowi

ą

zuje do informowania

szczebla nadrz

ę

dnego o rezultatach pracy własnej i

podległych pracowników.

Opracowanie i kontrolowanie bud

ż

etu (budgeting), tzn.

zapewnienie realizacji wszystkich zada

ń

nale

żą

cych

zwłaszcza do opracowania i kontroli bud

ż

etu.

Kontrolowanie (controlling)

Przedsiębiorczy styl zarządzania

Przedsi

ę

biorczy styl zarz

ą

dzania jako czynnik

rozwoju kapitału intelektualnego.

Styl ten koncentruje si

ę

głównie wokół zasad i

instytucji ładu organizacyjnego, takich jak:

Członkowie sami lub w ramach organizacji poszukuj

ą

szans niezale

ż

nie od ilo

ś

ci zasobów, jakie maj

ą

pod

kontrol

ą

; czuj

ą

si

ę

jak wewn

ę

trzni przedsi

ę

biorcy,

czyli traktuj

ą

wykonywane projekty tak, jakby

prowadzili swoje mikroprzedsi

ę

biorstwa wewn

ą

trz

wi

ę

kszej organizacji.

Szanse s

ą

podejmowane szybko i z du

ż

ym

zaanga

ż

owaniem; organizacja stara si

ę

jak

najbardziej zwi

ę

ksza

ć

tworzenie warto

ś

ci poprzez

wykorzystywanie szans z jednoczesnym
zmniejszaniem ilo

ś

ci potrzebnych zasobów.

Przedsiębiorczy styl zarządzania

Cd

Badanie mo

ż

liwo

ś

ci odbywa si

ę

poprzez

wieloetapowe anga

ż

owanie ograniczonych ilo

ś

ci

zasobów i podejmowanie niewielkiego ryzyka na
ka

ż

dym etapie działania.

Struktura przedsi

ę

biorstwa jest struktur

ą

organiczn

ą

,

cechuj

ą

c

ą

si

ę

atmosfer

ą

otwarto

ś

ci i wspólnoty, co

czyni z niej kreatywn

ą

organizacj

ę

.

Koordynowane jest pozyskiwanie kluczowych
zasobów nieb

ę

d

ą

cych w posiadaniu organizacji.

Kierownictwo szuka głównie pomysłu na
przedsi

ę

biorstwo, a nie na produkt.

Pracownicy maj

ą

poczucie niezale

ż

no

ś

ci i

odpowiedzialno

ś

ci (czasami finansowej) za

powodzenie projektu i wła

ś

ciwe wykorzystanie szansy.

Przedsiębiorczy styl zarządzania

Cd

Wynagrodzenie pracowników, a tak

ż

e wielko

ść

bud

ż

etu przyznanego w przyszło

ś

ci, zale

ż

e

ć

b

ę

d

ą

od

sukcesu projektu. Redukowanie asymetrii
organizacyjnej głównie w wymiarze: dochodowym,
informacyjnym, kompensacyjnym, kulturowym,
emocjonalnym.

Organizacje zach

ę

caj

ą

pracowników do zgłaszania

i wymiany pomysłów, eksperymentowania i
twórczo

ś

ci, dzi

ę

ki czemu rozwijaj

ą

kultur

ę

przedsi

ę

biorczo

ś

ci, w której nowe pomysły s

ą

cenione i

poszukiwane.

Organizacje szukaj

ą

otoczenia pełnego idei i szans,

s

ą

nastawione na urzeczywistnienie ich szybkiego

wzrostu.

Cały system produkcji jest ustawiony tak,

ż

e wszystkie

elementy działaj

ą

na rzecz cało

ś

ci.

Przedsiębiorczy styl zarządzania

Cd

Dbało

ść

o bezpiecze

ń

stwo ludzi, w wymiarze warunków

pracy i socjalnym; przestrzeganie zasad uczciwego
zarz

ą

dzania (anga

ż

owanie, wyja

ś

nianie, precyzowanie

oczekiwa

ń

); wykorzystywanie technologii na rzecz

wspierania ludzi, a nie ich zast

ę

powania.

Funkcjonowanie przedsi

ę

biorstwa w ramach dalekosi

ęż

nej

koncepcji zwi

ą

zanej z wytwarzaniem warto

ś

ci dla klienta,

społecze

ń

stwa i gospodarki.

Dbało

ść

o zasób wiedzy organizacyjnej, poprzez

stabilno

ść

zatrudnienia, powoln

ą

promocj

ę

oraz bardzo

starannie przemy

ś

lane systemy sukcesji na stanowiskach.

Kandydatami na stanowiska mened

ż

erskie powinni by

ć

wył

ą

cznie wła

ś

ni mened

ż

erowie, dbaj

ą

cy o warto

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa, identyfikuj

ą

cy si

ę

z dalekosi

ęż

n

ą

koncepcj

ą

przedsi

ę

biorstwa. W działaniach kadrowych

musz

ą

by

ć

uwzgl

ę

dniane sta

ż

i akceptowanie podstawowej

ideologii.

Przedsiębiorczy styl zarządzania

Cd

Liderzy musz

ą

by

ć

wzorcami osobowymi, musz

ą

oni

rozumie

ć

codzienn

ą

prac

ę

we wszystkich jej szczegółach,

aby móc by

ć

dla pracowników najlepszym nauczycielem

ogólnej koncepcji przedsi

ę

biorstwa; liderzy powinni by

ć

wychowywani wewn

ą

trz przedsi

ę

biorstwa i powinni

tworzy

ć

atmosfer

ę

wspólnoty organizacyjnej.

Uczenie si

ę

dzi

ę

ki standaryzacji najlepszych praktyk.

Stosowanie refleksji (hansei), by przy okazji osi

ą

gni

ę

cia

kolejnych kamieni milowych czy uko

ń

czenia projektu

otwarcie okre

ś

li

ć

wszystkie jego wady. Opracowanie

ś

rodków zaradczych w celu unikni

ę

cia powtarzalno

ś

ci

tych samych bł

ę

dów. Niezb

ę

dne s

ą

ci

ą

głe poszukiwania

usprawnie

ń

, cho

ć

by drobnych, we wszystkich dziedzinach.

Na podstawie:

M. Juchnowicz, Elastyczne zarzadzanie
kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin,
Warszawa 2007

Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim

Funkcjonowanie organizacji wiedzy w warunkach
turbulentnego otoczenia, a wi

ę

c dynamicznie

dokonuj

ą

cych si

ę

, gł

ę

bokich zmian oraz

towarzysz

ą

cej im niepewno

ś

ci, wymaga stworzenia

nowego paradygmatu zarz

ą

dzania.

W sferze ludzkiej przejawia si

ę

w zast

ą

pieniu

koncepcji „zasobowej” koncepcj

ą

zarz

ą

dzania

kapitałem ludzkim.

Ewolucja ta jest naturaln

ą

konsekwencj

ą

faktu,

ż

e to

kapitał ludzki staje si

ę

głównym kreatorem

warto

ś

ci oraz czynnikiem determinuj

ą

cym pozycj

ę

konkurencyjn

ą

firmy.

Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim

Specyfika organizacji opartych na wiedzy stawia
przed osobami na stałe zatrudnionymi w tych
organizacjach, a tak

ż

e z nimi współpracuj

ą

cymi,

nowe wymagania.

Sylwetk

ę

pracownika wiedzy wyznaczaj

ą

dwie

główne cechy:

permanentny rozwój

otwarcie na zmiany.

Cech

ą

szczególn

ą

koncepcji zarz

ą

dzania kapitałem

ludzkim jest elastyczno

ść

, w wymiarze

organizacyjnym oraz jednostkowym.

Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim

Biznesowe podej

ś

cie do zarz

ą

dzania

kapitałem ludzkim wymaga znajomo

ś

ci

metod analizy i pomiaru warto

ś

ci, a tak

ż

e

pomiaru elastyczno

ś

ci kapitału ludzkiego.

Konsekwencj

ą

nowego podej

ś

cia do

zarz

ą

dzania kapitałem ludzkim jest

zastosowanie instrumentów zarz

ą

dzania,

opartych na modelu kompetencyjnym.

Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim

Model kompetencyjny operacjonalizowany jest we
wszystkich obszarach zarz

ą

dzania kapitałem

ludzkim.

W rezultacie w organizacji wiedzy powstaje
zintegrowany system ZKL, zło

ż

ony z nast

ę

puj

ą

cych

podsystemów:

identyfikowanie potrzebnego organizacji potencjału
kompetencyjnego,

pozyskanie po

żą

danych kompetencji,

rozwój potencjału kompetencyjnego organizacji oraz
poszczególnych pracowników,

wynagradzanie kompetencji.

Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy

Tradycyjne zarz

ą

dzanie kadrami/personelem

zast

ą

piła w połowie lat 80-tych koncepcja

zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi. Jej

wkładem w rozwój zarz

ą

dzania było:

zastosowanie perspektywy strategicznej w
decyzjach personalnych,

nadanie zasobom pracy rangi zasobu
kluczowego, ze wzgl

ę

du na jego

niepowtarzalno

ść

oraz trudno

ść

imitacji lub

substytucji.

Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy

Gospodarka oparta na wiedzy doprowadziła do
zwrócenia uwagi

ś

wiata praktyki na jako

ś

ciowe

cechy tego zasobu.

Potencjał kompetencyjny pracowników oraz
wiedza organizacyjna stały si

ę

głównym sposobem

uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Zdecydowała o tym szczególna elastyczno

ść

zasobu

ludzkiego, to znaczy mo

ż

liwo

ść

szybkiego

dostosowywania si

ę

do zmian w strategii

działania firmy.

W gospodarce opartej na wiedzy d

ź

wigni

ą

zysku s

ą

ludzie, a nie pieni

ą

dze, budynki czy wyposa

ż

enie

techniczne.

Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy

W literaturze prezentowane s

ą

liczne okre

ś

lenia

istoty kapitału ludzkiego. Jedna z najcz

ęś

ciej

przytaczanych:

Kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiej

ę

tno

ś

ci, zdrowia

i energii witalnej, zawarty w ka

ż

dym człowieku i w

społecze

ń

stwie jako cało

ś

ci, okre

ś

laj

ą

cy zdolno

ś

ci do

pracy, do adaptacji do zmian w otoczeniu oraz
mo

ż

liwo

ś

ci kreacji nowych rozwi

ą

za

ń

.

Istotne w definicji jest podkre

ś

lenie roli kapitału

ludzkiego w dynamicznie zmieniaj

ą

cym si

ę

ś

rodowisku, dla kreatywno

ś

ci i innowacyjno

ś

ci.

Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy

Nowe podej

ś

cie do zarz

ą

dzania lud

ź

mi w organizacji

podkre

ś

la:

decyduj

ą

cy udział kapitału ludzkiego w tworzeniu

warto

ś

ci oraz okre

ś

leniu pozycji konkurencyjnej firmy,

traktowanie ludzi jako d

ź

wigni zysku, a nie elementu

kosztów,

kierowanie rozwojem pracowników, jako form

ą

wspólnej inwestycji pracowników i pracodawców,

elastyczne i dynamiczne zarz

ą

dzanie jako paradygmat

XXI wieku.

Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy

W teorii kapitału ludzkiego wyst

ę

puj

ą

dwa

podej

ś

cia: makroekonomiczne, analizuj

ą

ce

kapitał zawarty w danym społecze

ń

stwie,

zwi

ą

zany z kreacj

ą

dochodu narodowego

oraz podej

ś

cie mikroekonomiczne.

Rozwa

ż

ania mikroekonomiczne dotycz

ą

pozycji jednostki na rynku pracy,
koncentruj

ą

c si

ę

na problemach

inwestowania w rozwój i wykształcenie
człowieka oraz zwi

ą

zanym z tym

zró

ż

nicowaniem dochodów.

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Cechami odró

ż

niaj

ą

cymi kapitał ludzki od innych

kategorii kapitału jest:

jako

ś

ciowy charakter

trudny do ewidencji i pomiaru

kształtowany jest powoli, siłami własnymi jednostki i
organizacji

nie mo

ż

e by

ć

przedmiotem obrotu towarowego

nie mo

ż

e zmienia

ć

wła

ś

ciciela

jest unikalny, trudny do na

ś

ladowania przez

konkurencj

ę

Szczególn

ą

cech

ą

kapitału ludzkiego jest

wrodzona siła do generowania warto

ś

ci.

Jest to jedyny rodzaj kapitału, który mo

ż

e

dodawa

ć

warto

ść

do siebie i przez siebie.

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Wszystkie inne zasoby, jak gotówka, kredyt,
materiały budynki, maszyny, energia, oferuj

ą

nic

innego jak oboj

ę

tny potencjał.

Nic nie dodaj

ą

do swojej warto

ś

ci, dopóki istota

ludzka: pracownik najni

ż

szego szczebla, wysoko

kwalifikowany specjalista lub mened

ż

er nie zwi

ę

ksz

ą

warto

ś

ci poprzez ich zastosowanie.

Kolejn

ą

szczególn

ą

cech

ą

kapitału ludzkiego jest

mo

ż

liwo

ść

samoistnego wzrostu warto

ś

ci tego

kapitału, dzi

ę

ki permanentnemu uczeniu si

ę

, czy

nabywaniu do

ś

wiadczenia.

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Podkre

ś

la si

ę

,

ż

e ludzie nie s

ą

własno

ś

ci

ą

firmy, lecz ich potencjał postawiony do
dyspozycji, u

ż

yczony pracodawcy na

podstawie okre

ś

lonych stosunków prawnych,

którym w zwi

ą

zku z tym pracodawca mo

ż

e

zarz

ą

dza

ć

.

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Kapitał ludzki w organizacji tworz

ą

nast

ę

puj

ą

ce czynniki:

cechy wnoszone do pracy, na które składaj

ą

si

ę

inteligencja, umiej

ę

tno

ś

ci,

przedsi

ę

biorczo

ść

, zaanga

ż

owanie, a tak

ż

e

stan zdrowia i kondycja psychofizyczna

zdolno

ść

do uczenia si

ę

: uzdolnienia,

kreatywno

ść

, „umiej

ę

tno

ść

przetrwania”,

obycie

motywacja dzielenia si

ę

informacjami i wiedz

ą

:

duch zespołu i orientacja na cel

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Kapitał ludzki tworz

ą

trzy elementy: kompetencje,

postawy i sprawno

ść

umysłowa.

Kompetencje to wiedza, umiej

ę

tno

ś

ci i mo

ż

liwo

ś

ci

pracownika, które s

ą

w stanie tworzy

ć

now

ą

warto

ść

.

Sprawno

ść

umysłowa definiowana jest jako

umiej

ę

tno

ść

analizowania i syntetyzowania,

wyci

ą

gania wniosków, dostosowywania si

ę

do nowych

warunków oraz skłonno

ść

do innowacji.

Postawy, kształtowane s

ą

przez motywacje,

wyznawane pogl

ą

dy oraz zachowania.

Autorzy tej koncepcji uwa

ż

aj

ą

,

ż

e organizacja ma

niewielkie, ograniczone mo

ż

liwo

ś

ci korekty postaw.

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Współczesne podej

ś

cie wymaga odchodzenia od

funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzenia warto

ś

ci,

to znaczy interaktywnych, nieliniowo
skonfigurowanych elementów.

Zarz

ą

dzanie kapitałem ludzkim, tworz

ą

trzy,

wzajemnie przenikaj

ą

ce si

ę

obszary:

tworzenie kapitału ludzkiego

wykorzystanie kapitału ludzkiego

przekształcanie kapitału ludzkiego w kapitał
strukturalny

Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji

Celowe jest wyodr

ę

bnienie nast

ę

puj

ą

cych

obszarów zarz

ą

dzania kapitałem ludzkim:

pozyskanie kapitału ludzkiego

rozwój

kształtowanie zaanga

ż

owania

wykorzystanie zasobów wiedzy dla
osi

ą

gni

ę

cia zakładanych celów organizacji

Pracownik wiedzy

Organizacja wiedzy (organizacja ucz

ą

ca si

ę

lub

inteligentna) to organizacja, w której wiedza ma
warto

ść

strategiczn

ą

, która aktywnie inspiruje

pracowników do rozwoju oraz kreuje i wspiera ten
proces, a proces rozwoju jest zintegrowany ze
wszystkimi podsystemami procesu zarz

ą

dzania.

Istota organizacji wiedzy przejawia si

ę

: po pierwsze,

w zdolno

ś

ci do rozwoju i uczenia si

ę

, a po drugie w

zach

ę

caniu pracowników do kształcenia i

poszukiwania skutecznych rozwi

ą

za

ń

problemów,

jakie w tej organizacji wyst

ę

puj

ą

.

Pracownik wiedzy

Cechy ró

ż

ni

ą

ce organizacje wiedzy od organizacji tradycyjnych

Organizacja tradycyjna/biurokratyczna

Organizacja wiedzy

Karanie za popełnione błędy

Uczenie się na błędach

Przypadkowe kierowanie pracowników na
kursy szkoleniowe

Ciągły trening personelu oraz planowane
szkolenia

Działanie na podstawie tradycyjnych
procedur pracy

Samodzielność inicjatyw

Rozdzielanie zadań, monitoring i kontrola
personelu przez kierownictwo

Prowadzenie przez kierownictwo coachingu,
tworzenie warunków pełnego wykorzystania
kompetencji pracowników

Wydawanie poleceń i kontrola ich
wykonania

Delegowanie uprawnień, pełna
decentralizacja zarządzania

Niepodejmowanie ryzyka, ostrożne
postępowanie na podstawie formalnych
instrukcji

Zachęcanie do podejmowania ryzyka

Odradzanie eksperymentów

Inspirowanie do eksperymentowania

Pracownik wiedzy

Prowadzenie rewizji struktur i procesów
dopiero po wystąpieniu katastrofy lub
radykalnych zmian w otoczeniu

Częste korekty strategii i procedur działania

Brak zainteresowania inicjatywami
pracowników

Zachęcanie do zgłaszania pomysłów,
sugerowania rozwiązań

Podejmowanie decyzji instytucjonalnych

Podejmowanie decyzji na podstawie danych
empirycznych

Utrudnienia w prowadzeniu ścisłej
współpracy między działami, realizacja
zadań przez różne wydziały

Ś

cisła współpraca, organizacja projektowa

Pracownik wiedzy

Organizacje wiedzy powinno charakteryzowa

ć

specyficzne podej

ś

cie do pracowników:

ustanowienie wspólnych przekona

ń

, kultury

organizacji, która okre

ś

la jej to

ż

samo

ść

,

doskonalenie umiej

ę

tno

ś

ci szybkiego uczenia si

ę

,

tworzenie warunków do zmian; po

żą

danymi cechami

staj

ą

si

ę

: błyskotliwo

ść

, elastyczno

ść

i szybko

ść

działania,

wychodzenie poza dotychczasowe ograniczenia w
postaci sztywnego przydziału stanowisk i podziału
zakresu obowi

ą

zków oraz systemu zaszeregowania

pracowników.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

Do niedawna miar

ą

jako

ś

ci potencjału kadrowego

były kwalifikacje pracowników, wyra

ż

one poziomem

wykształcenia formalnego, posiadanym
do

ś

wiadczeniem oraz umiej

ę

tno

ś

ciami niezb

ę

dnymi

do wykonywania danej pracy.

Współcze

ś

nie organizacje wiedzy b

ę

d

ą

zatrudnia

ć

współpracowników, w ró

ż

nych formach i w ró

ż

nym

charakterze, w celu dostarczenia pewnego zestawu
umiej

ę

tno

ś

ci i zachowa

ń

po

żą

danych z punktu

widzenia danej organizacji, a nie w celu wykonywania
okre

ś

lonej pracy.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

Nowoczesny system zarz

ą

dzania kapitałem

ludzkim opiera si

ę

na kompetencjach.

Poj

ę

cie to obejmuje wiedz

ę

, umiej

ę

tno

ś

ci,

a tak

ż

e uzdolnienia, style działania,

osobowo

ść

, wyznawane warto

ś

ci,

zainteresowania oraz inne cechy, które
u

ż

ywane i rozwijane w procesie pracy,

prowadz

ą

do osi

ą

gania rezultatów zgodnych

ze strategicznymi zamierzeniami organizacji.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

Wiedza stanowi kluczowy, niemniej nie
zasadniczy komponent kompetencji
pracownika.

Kolejnym składnikiem s

ą

umiej

ę

tno

ś

ci,

rozumiane jako zdolno

ść

do wykorzystania

wiedzy w praktyce, do podejmowania i
rozwi

ą

zywania problemów.

Do

ś

wiadczenie pracownika mierzone jest

liczb

ą

pomysłów, a nie liczb

ą

lat pracy.

Szczególne znaczenie dla sukcesu firmy
maj

ą

postawy pracowników, na przykład

współdziałanie, czy identyfikacja z firm

ą

.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

Elementem kompetencji, lekcewa

ż

onym niekiedy

przez pracodawców, s

ą

zainteresowania

pracowników.

Tymczasem jest faktem oczywistym,

ż

e pracownikom

łatwiej osi

ą

gn

ąć

sukces zawodowy, kiedy realizuj

ą

zadania zwi

ą

zane z przedmiotem ich zainteresowa

ń

b

ę

d

ą

ce ich pasj

ą

.

Nie wystarczy ju

ż

wykonywanie polece

ń

, lecz

zaanga

ż

owanie intelektu, elastyczno

ść

i entuzjazm.

Najwa

ż

niejsze jest

ś

wiadome d

ąż

enie do celu, jaki

chcemy osi

ą

gn

ąć

oraz umiej

ę

tno

ść

dostosowania si

ę

do zmieniaj

ą

cych si

ę

warunków.

Teraz licz

ą

si

ę

wyniki, jednak nie tylko bie

żą

ce, lecz

tak

ż

e perspektywiczne, a nie wło

ż

ony wysiłek.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

Najbardziej cenionymi cechami pracowników s

ą

ch

ęć

rozwoju oraz umiej

ę

tno

ść

krytycznego my

ś

lenia.

W wyniku utraty poczucia bezpiecze

ń

stwa

zwi

ą

zanego z zatrudnieniem zmniejsza si

ę

lojalno

ść

pracowników wobec zatrudniaj

ą

cych ich

pracodawców.

Zostaj

ą

oni z firm

ą

tak długo, jak to jest korzystne dla

nich z punktu widzenia ich szans rozwoju.

Współczesny pracownik funkcjonuje w warunkach
turbulencji co powoduje,

ż

e pracownik wiedzy

powinien by

ć

równocze

ś

nie kreatorem zmian.

Wymaga to kształtowania takich cech pracowników,
jak otwarcie na zmiany oraz umiej

ę

tno

ść

krytycznego

my

ś

lenia.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

W organizacjach XXI wieku cenionymi cechami
pracowników jest innowacyjno

ść

, rozumiana jako

aktywne poszukiwanie mo

ż

liwo

ś

ci wprowadzenia

korzystnych dla firmy i jej klientów, zmian, a przede
wszystkim elastyczno

ść

.

Ta ostatnia cecha powinna przejawia

ć

si

ę

mi

ę

dzy

innymi w wi

ę

kszej ni

ż

dotychczas skłonno

ś

ci do

wykonywania pracy w innych formach zatrudnienia,
poza umow

ą

o prac

ę

, a wi

ę

c w formach umów

cywilno-prawnych, czy pracy w oparciu o własn

ą

działalno

ść

gospodarcz

ą

, na zasadach

samozatrudnienia.

Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy

Badanie wymaga

ń

polskich pracodawców w zakresie

kompetencji uniwersalnych pozwala pogrupowa

ć

je w

pi

ęć

najistotniejszych obszarów:

Komunikowanie si

ę

: znajomo

ść

j

ę

zyków obcych,

komunikatywno

ść

, opracowanie raportów.

Współpraca z innymi: zdolno

ś

ci interpersonalne,

umiej

ę

tno

ść

zarz

ą

dzania konfliktem, umiej

ę

tno

ś

ci

negocjacyjne, odporno

ść

na stres, kultura osobista.

Organizacja pracy: zdolno

ś

ci organizacyjne,

umiej

ę

tno

ść

anga

ż

owania si

ę

w kilka projektów

równocze

ś

nie, praca w zespole, dobra organizacja

pracy, silna motywacja i zaanga

ż

owanie,

samodzielno

ść

w działaniu.

Umiej

ę

tno

ś

ci analityczne: umiej

ę

tno

ść

analizy

statystycznej, umiej

ę

tno

ś

ci analityczne.

Wykorzystanie wyposa

ż

enia stanowiska pracy:

obsługa sprz

ę

tu biurowego, obsługa PC.

Istota elastycznego zarządzania
kapitałem ludzkim

Funkcjonowanie, a na pewno osi

ą

gniecie

sukcesu, w warunkach turbulentnych zmian,
niepewno

ś

ci, wymaga szczególnej

kompetencji – elastyczno

ś

ci.

Elastyczno

ść

oznacza zdolno

ść

do zmiany i

reagowania, przy optymalnym nakładzie
czasu, wysiłku i produktywno

ś

ci, co ma

zapewni

ć

trwał

ą

przewag

ę

konkurencyjn

ą

.

Istota elastycznego zarządzania
kapitałem ludzkim

Elastyczno

ść

posiada trzy główne wymiary:

czas reakcji, zakres (gł

ę

boko

ść

) i koszt

reakcji.

Istot

ą

elastyczno

ś

ci organizacyjnej jest

zdolno

ść

przedsi

ę

biorstwa do

dostosowywania wewn

ę

trznej struktury i

procesów w odpowiedzi na zmiany

ś

rodowiska. Stanowi ona podstawowy

komponent organizacyjnej adaptacyjno

ś

ci.

Aspekty elastycznego zarządzania
kapitałem ludzkim

Elastyczno

ść

zarz

ą

dzania kapitałem ludzkim w

organizacji przejawia si

ę

w trzech aspektach:

Ilo

ś

ciowym – umiej

ę

tno

ść

zgodnego z prawem,

powi

ę

kszania lub zmniejszania zatrudnienia.

Funkcjonalnym – dotyczy głównie mo

ż

liwo

ś

ci

swobodnego przemieszczania pracowników do
rozmaitych zada

ń

.

Finansowym – zwi

ą

zana jest z dostosowywaniem

konstrukcji systemów wynagrodze

ń

do zmieniaj

ą

cej si

ę

sytuacji finansowej organizacji oraz sytuacji na rynku
pracy.

Strategia zarządzania kapitałem
ludzkim

Podstawowy cel strategii ZKL – budowa kluczowych
kompetencji

Kluczowe kompetencje powinny by

ć

zgodne z modelem VRIO:

Cenne (Valuable) – tj. powinny pozwala

ć

na sprawne

działanie, tworzenie i dostarczanie warto

ś

ci.

Rzadkie (Rare) – w sytuacji, gdy kompetencje s

ą

powszechnie dost

ę

pne nie tworz

ą

przewagi konkurencyjnej,

gdy

ż

mo

ż

na zało

ż

y

ć

, i

ż

wszystkie dobre organizacje

dysponuj

ą

nimi.

Trudne do imitacji (Inimitable) – niektóre kompetencje jak np.
niektóre umiej

ę

tno

ś

ci pracowników, mog

ą

by

ć

łatwo

pozyskane przez organizacj

ę

. W

ś

ród powodów ograniczenia

w imitacji mo

ż

na wymieni

ć

: unikalno

ść

wynikaj

ą

c

ą

z

posiadania patentów, histori

ę

organizacji oraz niejasno

ść

zwi

ą

zków (trudno

ść

w zidentyfikowaniu rzeczywistych

ź

ródeł

sukcesu organizacji).

Dobrze zorganizowane (Well organized), aby organizacja
była w stanie wykorzysta

ć

ich rzeczywisty potencjał do

tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej.

Zarządzanie i przywództwo

Budowa i wdro

ż

enie strategii wymagaj

ą

kompetencji z zakresu zarz

ą

dzania jak:

umiej

ę

tno

ść

analizy dost

ę

pnych informacji,

czy syntetyzowania wiedzy, planowanie i
organizowanie zasobów, dzi

ę

ki którym

mo

ż

liwe jest racjonalne okre

ś

lenie sytuacji, w

jakiej znajduje si

ę

organizacja, opracowanie

najbardziej efektywnej drogi do osi

ą

gni

ę

cia

celu, zapewnienie mo

ż

liwo

ś

ci realizacji

wszystkich zada

ń

i rzetelnej oceny

osi

ą

ganych efektów.

Zarządzanie i przywództwo

Budowa i wdro

ż

enie strategii wymagaj

ą

tak

ż

e

kompetencji przywódczych, które zapewni

ą

ustalenie

wspólnego wyobra

ż

enia przyszło

ś

ci, okre

ś

lenia

warto

ś

ci, jakimi wszyscy pracownicy b

ę

d

ą

kierowa

ć

si

ę

w codziennej pracy, utrzymanie pełnego

zaanga

ż

owania, bie

żą

cego opracowywania i

wprowadzania korzystnych zmian.

Poł

ą

czenie efektywnego zarz

ą

dzania i przywództwa

pozwala na poł

ą

czenie potrzeby stabilno

ś

ci, realizacji

ustalonego wcze

ś

niej planu z potrzeb

ą

najszybszego

wprowadzenia zmian i koncentracji na warto

ś

ciach,

dzi

ę

ki którym mo

ż

liwe jest odniesienie

długookresowego sukcesu.

Zarządzanie i przywództwo

Przywództwo to proces, w którym nast

ę

puje

wzajemne oddziaływanie lidera i jego zwolenników
wyzwalaj

ą

ce aktywno

ść

i zaanga

ż

owanie, które

przekładaj

ą

si

ę

na skuteczne realizowanie wspólnych

celów.

Przywództwo to kompetencja umo

ż

liwiaj

ą

ca stałe

pozyskiwanie pełnego zaanga

ż

owania zwolenników i

wykorzystywanie ich potencjału gwarantuj

ą

ca

podejmowanie najskuteczniejszych działa

ń

na rzecz

realizacji wspólnych celów poprzez:

Budow

ę

autorytetu

Wizj

ę

i warto

ś

ci

Inspirowanie, wywieranie wpływu i motywowanie

Budow

ę

zespołu

Dbało

ść

o rozwój