1. Nazwa dyscypliny
Teoria organizacji i kierownictwa jest dyscypliną młodą, stąd przedstawienie jej problematyki badawczej nie jest łatwe. Rozbieżności w jej literaturze dotyczą samej nazwy przedmiotu jak i zakresu dociekań, a nawet metody wyodrębniania. Nazwa teori organizacji i kierownictwa wskazuje na dwuczłonowość jej
elementów. W tej nazwie dyscypliny chodzi o podkreślenie, że ważne miejsce zajmują w niej sprawy
kierownictwa jako istotnego atrybutu organizacji. Na dwuczłonowość problematyki badawczej wskazuje też druga nazwa dyscypliny - teorie organizacji i zarządzania. Akcentuje się tu, ze ważne miejsce zajmują nie tylko sprawy organizacji, ale i zarządzania.
2. Przedmiot i zakres badań teorii organizacji i kierownictwa
Cechą wspólną różnych poglądów dotyczących przedmiotu badań teori organizacji i kierownictwa jest to, że dyscyplina ta zajmuje się działalnością zespołów zorganizowanych, co oznacza, że istnieje w nich jako element organizacji czynnik kierujący.
Na przedmiot TOiK składają się następujące dziedziny:
a) Organizacja procesu pracy
b) Problemy struktur organizacyjnych
c) Sprawy kierownictwa
Prace omawiające problemy najogólniejsze z zakresu teori organizacji i kierownictwa zalicza się do prakseologi lub organizacji zespołów ludzkich. Inne opracowania już o bardziej skonkretyzowanym
przedmiocie włącz się do teori organizacji i zarządzania lub teori organizacji i kierownictwa.
6. Kierunek nukowej organizacji pracy (technologiczno-fizjologiczny)
Dopiero po II wojnie światowej następuje rozwój zainteresowań tą sferą w związku z odrodzeniem nauki zwanej nauką administracji. Związane to było ze wzrostem zapotrzebowania na tego typu badania.
Kierunek ten powstał chronologicznie najwcześniej, zapoczątkowany przez prace Tylora i Adamieckiego.
Koncepcje Tylora miały duże znaczenie dla zarządzania na najniższym szczeblu organizacyjnym
przedsiębiorstwa, choć w pewnym zakresie zajmował się on również zarządzaniem na najwyższych
szczeblach. Podstawy naukowej teori organizacji i kierownictwa znalazły najbardziej podatny grunt na gruncie ekonomicznym. W Stanach Zjednoczonych, gdzie rozwój kapitalistyczny nastąpił na skalę
najszerszą interesująca nas dyscyplina znalazła najbardziej podatny grunt i osiągnęła najwyższy poziom.
Celem naczelnym naukowej organizacji pracy było stworzenie właściwych warunków organizatorskich i
technicznych pracy, celem powiększenia jej efektywności. Prowadziło to do zwiększenia wydajności
pracy, a przez to do zwiększenia zysków. Podstawę tworzenia nauki stanowiła obserwacja procesów
produkcyjnych. Ich prace dały impuls do dalszych badań.
7. Tayloryzm i jego krytyka
Taylor szczególną wagę przywiązywał do zwiększenia wydajności pracy na poszczególnych robotników.
Obserwując ich pracę i przeprowadzając chronometrarz różnych prac po raz pierwszy dokonał podziału pracy złożonej robotnika na elementy proste. Jego obserwacje wykazały, że robotnicy przy wykonywaniu zleconych im prac dokonują wielu zbędnych czynności, ruchów, i że przeważnie dobór robotników do
poszczególnych rodzajów prac jest przypadkowy. Na podstawie pomiarów i analizy poszczególnych
elementów pracy Tylor ustalił tzw. wzorcowe sposoby wykonywania różnego rodzaju prac obejmujące
metody najbardziej sprawnego i intensywnego działania przy danej operacji. Założeniem jego systemu jest też akordowy system płac mający zapewnić materialne zainteresowanie robotnika wykonywaniem
zadań przekraczających określone normy. Tylor nie uznawał pracy zespołowej i podkreślał konieczność wynagradzania każdego robotnika odpowiednio do jego indywidualnej wydajności pracy, a nie na
podstawie wydajności pracy grupy robotników do której należał. Zasługą Tylora jest także zwrócenie uwagi na rolę majstra „w warsztacie wytwórczym”. Kwestionując poprzedni system, w którym każdy
robotnik podlegał tylko jednemu bezpośredniemu zwierzchnikowi, opracował alternatywny system
podziału pracy majstra i brygadzisty na 8 części. Zgodnie z tym systemem każdy robotnik otrzymuje
codziennie wskazówki niezbędną pomoc od 8 wąsko wyspecjalizowanych bezpośrednich kierowników, spośród tej ósemki bezpośrednio w wydziale powinno pracować tylko 4, tj. inspektor, majster remontowy, majster określający tempo pracy i brygadzista, pozostali powinni zajmować się odpowiednim ustalaniem przebiegu czynności, przygotowaniem kart rejestracyjnych i instrukcji, sprawozdaniami o czasie pracy zużytym na produkcję, dyscypliną produkcji. Tylor stworzył zatem tzw. funkcjonalny system zarządzania polegający na rozdzieleniu funkcji przygotowania pracy i kontroli od funkcji bezpośredniego kierowania pracą produkcyjną. Tylor szczególną uwagę przywiązywał do funkcji planowania traktując ją jako
rozdzielną funkcję w zarządzaniu. Twierdził, że produkcją i w ogóle całym zakładem przemysłowym nie powinien zarządzać dyrektor, lecz dział planowania.
Poglądy Taylora spotkały się z krytyką, zarzucano mu, że nie uwzględniał czynników psychologicznych, socjologicznych, oraz innych czynników w procesie pracy, a zakładał, że celem każdego pracownika jest uzyskanie zysku. Na gruncie amerykańskim system ten spotkał się z krytyką związków zawodowych i był
przyczyną wystąpień klasy robotniczej. Doktryna marksistowska widziała w nim formę zwiększania
intensywności wyzysku klasy robotniczej przez kapitalistów.
8. Znaczenie badań Taylora dla nauki
System Tylora stał się niezwykle popularny z chwilą, gdy okazało się, że przy zastosowaniu
proponowanych przez niego metod można osiągnąć czterokrotnie wyższą wydajność pracy, że można
podnieść zarobki robotników prawie dwukrotnie oraz obniżyć czas pracy na dobę. Swoją teorię Tylor
wyłożył w dwóch książkach – „Zarządzanie warsztatem wytwórczym” oraz „Zasady organizacji naukowej
zakładów przemysłowych”.
Inną zasługą Tylora było udowodnienie, że kierowanie i organizacja pracy są to działania, w których można i trzeba posługiwać się badaniem opartym na zasadach naukowych oraz na ustaleniu zależności
pomiędzy przyczynami i skutkami w zakresie kierowania pracą.
Uważał, że do zadań kierownictwa należy:
1) stworzenie naukowej podstawy zastępującej dawne, tradycyjne, stworzone w praktyce metody pracy oraz naukowe badanie każdego jej elementu
2) dobór pracowników na podstawie kryteriów naukowych oraz ich szkolenie i przyuczanie do zawodu 3) współpraca między administracją a robotnikami w zakresie stosowania w praktyce naukowo
opracowanego systemu organizacji pracy
4) równomierny podział pracy i odpowiedzialności między administrację a robotników
Te cztery kategorie obowiązków kierownika Tylor nazwał „4 zasadmi naukowego kierownictwa”.
9. Zasady wydajności pracy H. Emersona
1) Cel jasno określony - jest nim najlepszy produkt uzyskiwany w najkrótszym czasie i przy najniższych kosztach. W zespołach pracowniczych cel musi być znany wszystkim pracownikom, w przeciwnym razie
istnieje obawa, że każdy może postawić sobie swój własny cel.
2) Zdrowy rozsądek - zwalcza przesądy, pozwala przyjmować to co jest konieczne, eliminując to, co jest przeszkodą w dążeniu do celu.
3) Rada kompetentna - każdy organ kierownicz powinien mieć ekspertów podlegających głównemu doradcy.
4) Dyscyplina - około 90% zasad służących utrzymaniu dyscypliny powinno być wypełnianych treścią wskazującą na sposoby nie dopuszczania elementu niepożądanego.
5) Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie - "postępuj tak jak byś chciał, żeby z tobą postępowali".
6) Niezawodne, natychmiastowe, nieustanne, dokładne sprawozdanie
7) Porządek w przebiegu działania - powinien być precyzyjnie ustalony
8) Wzorce i normy - wymagania muszą być na miarę człowieka, dla ustalenia wzorców i norm pracy należy zbadać czas i ruchy wszystkich operacji, konieczne jest tu duże doświadczenie kierownika
ustalającego program działania.
9) Warunki przystosowania - aby w pełni wykorzystać swoje możliwości każdy powinien albo
przystosować się do otoczających warunków albo przystosować otaczające środowisko do swoich
potrzeb.
10) Wzorowe sposoby działania - poszczególne czynności powinny włączyć się do ogólnej produkcji, ale też musi być odwrotnie, czyli od ogólnej produkcji powinien dać sie wyprowadzić szczegółowy program
11) Instrukcja dla pracy normalnej - żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizaji bez instrukcji; mylne jest myślenie, że instrukcje ograniczają inicjatywę i swobodę.
12) Nagroda za wydajność
10. Cykl działania zorganizowanego
Popularyzatorem teori Tylora na gruncie europejskim był Francuz H. Châttelier. Châttelier ujął stosowaną przez Tylora metodę postępowania organizacyjnego w postaci tzw. cyklu organizacyjnego działania,
składającego się z 5 etapów:
1) postawienie sobie ścisłego jednego i użytecznego celu
2) zbadanie wszystkich środków i warunków działania zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu 3) przygotowanie wszystkich środków i warunków działania zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu
4) wykonanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu
5) kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków
11. H. Gantt i jego metoda planowania zadań i ich realizacji
Gantt stworzył metodę graficznego przedstawiania zadań i przebiegu ich wykonywania. Wykresy Gantta stosuje się raczej do czynności występujących jednorazowo. Pozytywną stroną tych wykresów jest to, że dają one możliwość równoczesnej kontroli w toku działania i ewentualną jego zmianę. Wykresy te znalazły zastosowanie w wielu dziedzinach działalności zorganizowanej i do dziś nie straciły one na aktualności.
12. Jakie znaczenie dla rozwoju badań posiadał dorobek K. Adamieckiego
Karol Adamiecki jest zaliczany do klasyków naukowej organizacji. W Polsce odegrał on podobną rolę co Taylor w USA a we Francji Fayol. Znany jest jako twórca różnych „praw”, z których najbardziej znane jest
„prawo harmoni ” – według tego prawa praca zespołowa będzie tylko wtedy wydajna, jeśli zostanie ona zharmonizowana. Konsekwencją myślenia Adamieckiego jest potrzeba budowy harmonogramów jako
środka pomocnego w realizacji prawa harmoni . Technika ta oparta jest na zmierzeniu i zarejestrowaniu czynników działania zespołowego zmierzającego do takiego podziału czynności aby maksymalnie
efektywnie wypełnić odcinki czasowe uczestników zespołu. Inne prawa Adamieckiego to prawo podziału pracy i prawo koncentracji, 1-sze polega na zróżnicowaniu funkcji, wprowadzając podział pracy na
kierowniczą i wykonawczą; 2-gie polega na integracji funkcji jednakowych. Kolejne - prawo optymalnej produkcji polega na tym, że w każdej działalności wytwórczej nie należy przekraczać pewnego punktu optymalnego, gdyż jego przekroczenie nie przyniesie wzrostu efektów ekonomicznych. Prawo inercji
przyzwyczajeń i prawo przekory, wynika z nich, że wprowadzenie ulepszeń organizacyjnych zawsze
spotka opór ludzi, dlatego powinny odbywać się stopniowo. Adamiecki jest też autorem planu
racjonalnego w zakresie działalności organizacyjnej.
W wyniku prac Tylora, Gilberta i Adamieckiego rozwinęła się dyscyplina o nazwie techniczne studium pracy, zajmująca się mierzeniem i badaniem metod pracy. Powstały w tym czasie liczne metody pomiarów czasu pracy, opracowania norm wydajności pracy. Jednocześnie rozwinęły się metody graficzne
planowania, kontroli i koordynacji prac zespołowych.
13. Kierunek administracyjny
Początek temu kierunkowi dały prace Fayola, który pierwszy zwrócił uwagę na doniosłe znaczenie
kierownictwa dla powodzenia każdej instytucji. Twierdził, że największe straty ponoszą przedsiębiorstwa nie w wyniku kiepskiej pracy robotników, lecz niewłaściwego kierownictwa. Badał problemy związne z administracją przedsiębiorstw przemysłowych. Pierwszy zwrócił uwagę na konieczność zastąpienia
administracji empirycznej, naukową. Wyniki badań opublikował w 1916 roku w książce pt. "Administracja przemysłowa i ogólna". Według Fayola wszystkie czynności związane z przedsiębiorstwem można
podzielić na 6 grup:
1) Techniczne (produkcja)
2) Handlowe (kupno - sprzedaż - wymiana)
3) Finansowe (poszukiwanie kapitałów)
4) Ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)
5) Rachunkowe ( bilanse finansowe)
6) Administracyjne
Czynności administracyjne (kierownicze) Fayol podzielił na przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. Każdej z tych grup czynności powinny odpowiadać następujące
kwalifikacje kierownicze:
- fizyczne (siła, zdrowie, zręczność)
- umysłowe (zdolność pojmowania i uczenia się, trafność sądu, giętkość umysłu)
- moralne (stałość, odwaga ponoszenia odpowiedzialności, inicjatywa, takt, poczucie godności)
- wykszałcenie ogólne (różne wiadomośći nie należące do wiedzy zawodowej
- umiejętności specjalne odpowiadające danemu rodzajowi pracy
- doświadczenie
14. Funkcje kierownicze H. Fayola
Czynności administracyjne (kierownicze) Fayol podzielił na następujące funkcje:
- Przewidywanie - polegające na badaniu przyszłości i ustalaniu programu czy planu działania.
- Organizowanie - polegające na wyposażeniu danej jednostki organizacyjnej we wszysko co potrzebne jest jej do spełnienia swych działań.
- Rozkazywanie - polegające na uruchomieniu działania danego zespołu.
- Koordynowanie - jej celem jest zharmonizowanie działań.
- Kontrolowanie - polega na sprawdzaniu czy wszystko idzie zgodnie z planem, przepisami i rozkazami.
15. Ogólne zasady organizacji pracy w administracji w ujęciu Fayola
Według Fayola aby jakakolwiek jednostka organizacyjna dobrze funkcjonowała musi przestrzegać
pewnych zasad. Fayol wyróżnił ich 14:
1) Podział pracy - pozwala na osiągnięcie większej i lepszej produkcji przy tym samym wysiłku.
2) Autorytet i poczucie odpowiedzialności - autorytet to prawo do rozkazywania i zdolność do egzekwowania posłuszeństwa wobec siebie. Fayol odróżnia autorytet urzędowy związany ze
stanowiskiem kierowniczym, od autorytetu osobistego (wiedza, doświadczenie). Naturalną konsekswencją autorytetu jest poczucie odpowiedzialności.
3) Dyscyplina - poszanowanie reguł dotyczących posłszeństwa, pilności i pracochłonności.
4) Jedność rozkazodawstwa - pracownik powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego.
W wypadku naruszenia tej zasady, autorytet zostanie podważony, a dyscyplina nadwyrężona.
5) Jedność kierownictwa - o ile jedność rozkazodawstwa wiąże się z dobrym funkcjonowaniem zespołu, o tyle ta zasada wiąże się z dobrą organizacyją zespołu. Najczęściej zasadę tę wyraża się w slowach: jeden przełożony i jeden plan dla szeregu prac zmierzających do osiągnięcia tego samego celu.
6) Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - interes pracownika, grupy pracowników nie powinien przeważa nad interesem instytucji zatrudniającej.
7) Wynagrodzenie personelu - ma być sprawiedliwe. Przy określeniu wysokości i formy zapłaty należy dążyć do tego, by zachęco ono do gorliwości i by nie prowadziło do przesady przekraczającej racjonalną granicę.
8) Centralizacja - jeśli zalety kierownika pozwalają mu na rozszerzenie zakresu działalności, to może on przyjąć centralizację w szerokim zakresie i ograniczać pracę swoich podwładnych do spełniania prostych czynności wykonawczych. Jeśli natomiast zastrzega na siebie przywilej dawania poleceń ogólnych, a w innych sprawach woli raczej uciekać się do doświadczenia rad swoich współpracowników to może
wprowadzić dalekoidącą decentalizację. Wszystko to co większa rolę podwładnych jest decentralizacją, a wszystko to co znacznie tę rolę zmniejsza jest centralizacją.
9) Hierarchia - jest to konieczność zachowania drogi służbowej.
10) Ład - Fayol rozróżnia go na ład materialny - miejsce dla każdej rzeczy, a każda rzecz na swoim miejscu i na ład społeczny - miejsce dla każdego człowieka, a każdy człowiek na swoim miejscu.
11) Ludzkie traktowanie pracowników - wypływa z połączenia przychylności ze sprawiedliwością.
12) Stabilizacja personelu - ciągłe zmiany destabilizują personel, dlatego kierownik "średniouzdolniony"
lecz pozostający długo na swoim stanowisku jest więcej wart od bardzo zdolnych kierowników, którzy często są zmieniani.
13) Inicjatywa - umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizowania. Dzięki inicjatywie wzrasta gorliwość i energia pracowników.
14) Zgranie personelu - należy bezwzględnie przestrzegać zasady jedności rozkazodawstwa oraz unikać dwóch niebezpieczeństw: złej interpretacji zasady oraz nadmiaru korespondencji.
16. Model administracji biurokratycznej Maxa Webera
Max Weber stworzył model idealnej teoretycznej struktury administracyjnej opartej na hierarchi stanowisk w biuerze. Według Webera istnieją trzy typy legitymizowania władzy:
- Typ charyzmatyczny - władza oparta na całkowitym oddaniu osobistym podwładnych dla przywódcy, który obdarzony jest cechami niezwykłymi, np. czarownik, bohater. Członek organizacji nie ma określonej stałej pozycji i wzorców działalności, oparta o przesłanki charyzmatyczne, godnej naśladowania.
- Typ racjonalny (legalny) - władza oparta na hierarchi pozycji, dla których określony jest zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności. Rozkazy wydwane przez osoby zajmujące pozycję
organizacyjne uważa się za ledalne i racjonalne się im podporządkowanie.
- Typ tradycyjny - oparty na nienaruszalnych zwyczajach. Pozycje organizacyjne mają charakter osobowy, a członkowie są lojalni wobec osób wykonujących władzę.
17. Kierunek "Human Relations" i E. Mayo (kierunek psychologiczno-socjologiczny)
Kierunek ten zajmuje się głównie problematyką człowieka w procesie pracy, wpływem czynników
socjologicznych i psychologicznych na wydajność pracy. Początek temu kierunkowi dały badania
przeprowadzone w przemyśle amerykańskim przez zespół naukowców pod kierownictwem socjologa
Eltona Mayo. Badania te wykazały, że dla wydajności pracy w instytucji większej, znaczenie mają
istniejące w zakładzie stosunki międzyludzkie, zadowolenie z pracy i inne odczucia psychiczne
pracownika, a niżeli cynności fizjlogiczno-technologiczne.
Współcześni autorzy amerykańscy sprowadzają doktrynę stosunków międzyludzkich do trzech założeń:
1) Człowiek jest istotą społeczną.
2) Ścisła hierarchia służbowa oraz sformalizowanie procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka.
3) Rozwiąznie problemów ludzkich jest sprawą ludzi interesu.
W Polsce wybitnym przedstawicielem tego kierunku jest Bronisław Biegeleisen-Żelazowski. Stworzył on naukę o pracy zajmującą się człowiekiem w precesie pracy w aspekcie technologiczno-fizjologicznym, psychologicznym i socjologicznym.
20. Pojęcie organizacji - wieloznaczność pojęcia
Termn 'organizacja' wywodzi się od łacińskiego słowa "organum" oraz greckiego "organom". Oba te słowa oznaczają "narzędzie". W językach nowożytnych przyjęto znaczenie "narząd" jako wyspecjalizowana pod wzlędem funkcji i dostosowania do potrzeb całości jej część. W języku potocznym przez organizację
rozumie się pewną całość podzieloną na części, które harmonijnie składają się na tę całość. Wyróżnia się 3 znaczenia terminu 'organizacja': atrybutowe, czynnościowe i rzeczowe.
21. Organizacja w znaczeniu atrybutowym
To pewien atrybut (cecha) przedmiotów złożonych, których elementy współprzyczyniają się do
powodzenia całości. W tym znaczeniu mówi się o dobrej lub złej organizacji jakiejść całości albo że poszczególne części tej całości odpowiednio powiązane w czasie i przestrzeni prowadzą do wspólnego celu.
22. Organizacja w znaczeniu rzeczowym
Odnosi się ona do określonego zorganizowanego obiektu, czyli jedynie do samej nazwy rzeczy, obiektu, budynku. W znaczeniu rzeczowym słowo "organizacja" to inaczej "instytucja". W tym znaczeniu organizacja to formalno-prawne wyodrębniona całość.
23. Organizacja w znaczeniu czynnościowym
Najczęściej określana pojęciem "organizowanie", które polega na takim przekształceniu wzajemnego stosunku części przedmiotu i ich stosunku do niego jako całości, aby części te w możliwie najwyższym stopniu przyczyniały się do powodzenia całości.
25. Warunki powodzenia organizacji
Obok jasnookreślonego celu czynnikami warunkującymi powodzenie organizacji jest przestrzeń - każda część organizacji powinna być tak usytuowana w przestrzeni, aby mogła współprzyczyniać się do
powodzenia całości. Następnym ważnym elementem jest czas, ponieważ osiągięcie celu wiąże się z
upływem czasu - działanie może być szybkie lub powolne. Ponadto ważny jest również stopień
zorganizowania oraz warunki otoczenia (rdzeń instytucji - urząd, przedsiębiorstwo i krąg zewnętrzny -
interesanci, petenci).
26. Podstawowe cechy organizacji
Podstawową cechą każdej organizacji jest jej celowość. Przez cel rozumie się pożadany stan rzeczy, który chcemy osiągnąć w skutek działania zorganizowanego.
27. Cel jako kategoria organizująca i podziały celów działania
Celem nazywamy pewien pożądany stan rzeczy lub zjawisk, który chcemy osiągnąć wskutek działania
zorganizowanego. Sprawca dążący do osiągnięcia danego celu to podmiot, który wysila się, aby coś
przybrało taką, a nie inną postać.
Rodzaje celów:
a) Obiektywny - to taki stan rzeczy, który osiągnięto w wyniku podjętych czynności niezależnie od zamiaru i świadomości podmiotu działającego.
b) Subiektywny - to taki stan rzeczy, który jest uświadomionym działaniem podmiotu podejmującego się tego działania niezależnie od tego czy zostanie on zrealizowany.
Z subiektywnego punktu widzenia stosunku podmiotu do celu, cel dzieli się na: dodatni, ujemny,
pożądany i niepożądany. Z punktu widzenia etapów realizacji celów, cele można podzielić na częściowe (jeśli są podejmowane przez większą ilość osób to dzieli się je na częściowe etapowe lub nieetapowe) i końcowe.
29. Stopień zorganizowania
Stopień zorganizowania zależy od złożoności celu i liczby osób zaangażowanych do jego osiągięcia. Z
punktu widzenia stopnia zorganizowania działań ludzkich można wyróżnić działania:
a) Indywidualne - jedna osoba bez żadnej pomocy innych
b) Zbiorowe - w tym samym czasie i miejscu różne osoby wykonują z osobna czynności zmierzająe do uzyskania określonego celu, są to jednak czynności samodzielne i nie wymagają podziału pracy.
c) Zespołowe - występuje wtedy, gdy grupa osób wykonuje czynności, które łącznie mają doprowdzić do określonego celu. Między czynnościami poszczególnych osób zachodzą określone współzależności, a
indywidualne cele składają się na cel główny. W działaniach zespołowych musi zachodzić podział pracy na pracę kierowniczą i wykonawczą. Jednostki wykonujące określone prace pod wspólnym kierownictwem tworzą zespół.
30. Działanie w zespole i zbiorowe (różnice)
Różnica pomiędzy działaniem w zespole, a działaniu zbiorowym polega głównie na podziale pracy. W
działaniu zespołowym występuje podział pracy na pracę kierowniczą i wykonawczą, natomiast w działaniu zbiorowym nie ma podziału pracy, a wszystkie czynności są samodzielne. Ponadto w działaniu
zespołowym czynności wykonywane przez osoby należące do zespołu są od siebie w pewnym stopniu
zależne. W działaniu zbiorowym wszystkie czynności wykonywane są osobno, bez większej
współzależności.
31. Kryteria mierzenia sprawności działania (skuteczność, ekonomiczność, korzystność i inne)
Skuteczność działania organizacji jest mierzona takimi parametrami jak skuteczność działania,
ekonomiczność czy korzystność. Za skuteczne uważa się takie działanie, które zmierza do osiągnięcia założonego celu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, przy czym, w ocenie
skuteczności nie bierze się pod uwagę pozostałych kryteriów. Skuteczność może dotyczyć sposobu
dzałania lub środków działania. Skuteczność jest pojęciem stopniowalnym, zależy bowiem od stopnia
zrealizowania celu. Biorąc pod uwagę stopień zrealizowania celu można wyróżnić: działania nieskuteczne, działania w pełni skuteczne, działania częściowo skuteczne i działania przeciwskuteczne.
Ekonomiczność działania jest mierzona stosunkiem wyniku użyteczngo do kosztow i nakładów. Ze
względu na ekonomiczność wyróżnia się trzy rodzaje działań: ekonomicznie obojętne, ekonomicznie
dodatnie i ekonomicznie ujemne.
Korzystność działania jest uzupełnieniem skuteczności i ekonomiczności. Działanie będzie korzystne, jeżeli w efekcie przyniosło korzyści, a niekorzystne jeśli przyniosło straty. Pojęcie korzystności jest też swoistego rodzaju uzupełnieniem pojęcia skuteczności działania. Ponieważ kryterium korzystności
obejmuje wszystkie elementy efektów i nakładów w postaci zarówno zamierzonych, jak i niezamierzonych skutków działania może się okazać, że:
1) określone działanie było tylko częściowo skuteczne, ale przyniosło niezamierzone pozytywne efekty, których cenność przeważyła brak całkowitego zrealizowania zamierzonego celu
2) może się okazać, że działanie było skuteczne, ale niekorzystne
3) nieskuteczne, ale korzystne
4) nieskuteczne i niekorzystne
Przy ocenie sprawności działania można stosować również inne kryteria:
1) dokładność – oznacza osiągnięcie wytworu, który jest zgodny z zamierzonym wzorcem
2) czystość – polega na unikaniu w realizowanych działaniach wszelkich przedsięwzięć obniżających wartość efektów, tym większa czystość wytworów, im mniej w nim cech ujemnych, niezgodnych z celem
głównym/celami ubocznymi
3) udatność – odwrotność czystości, polega na ocenie działania pod kontem uzyskanych dodatkowych pozytywnych efektów przewyższających wartość efektu zasadniczego
4) prostota – uproszczenie działania
5) pewność – zakłada stosowanie takich nakładów, by w znaczeniu obiektywnym działanie
charakteryzowało się możliwie najwyższym prawdopodobieństwem osiągnięciem zamierzonego celu
6) ostrożność – polega na niestosowaniu takich działań, które obarczone są prawdopodobieństwem nieskuteczności
7) śmiałość – polega na podejmowaniu działań mimo istnienia prawdopodobieństwa nieskuteczności 8) energiczność – polega na wydatkowaniu takiej energi (np. wytrwałość), która zapewni poziom intensywności działań w stopniu zabezpieczającym osiągnięcie celu
Całość zorganizowanego działania powinna być oceniana przede wszystkim z punktu widzenia
racjonalności, a więc ustalenia czy działalność jest zgodna z obiektywnym stanem rzeczy (racjonalność rzeczowa) lub czy jest zgodna z wiedzą przedmiotu działającego o rzeczywistości (racjonalność
metodologiczna).
32. Organizacja formalna - świadoma i nieświadoma
Organizacja formalna - utrwalony w przepisach i innych znakach, schemat działania i stosunków części, które mają współprzyczyniać się do powodzenia całości. Najczęstszym sposobem formalizowania jest
utrwalenie informacji poprzez przepisy prawne. Ponieważ formalizowanie uzależnione jest od stopnia zorganizowania, jest więc ono również stopniowalne. Ze względu na stopień sformalizowania można jako punkty graniczne z jednej strony uznać stopień formalizacji równy zero (niesformalizowany), a z drugiej strony przeformalizowanie. Optimum formalizacji powinno znajdować się mniej więcej pośrodku tj. między niesformalizowaniem a przeformalizowaniem. W innym przypadku mamy do czynienia z organizacją albo
zbyt sztywną tj. taką, której stopień sformalizowania jest wyższy od najbardziej dla niej pożądanej, albo zbyt chaotyczna niesformalizowana tj. taka, której przepisy regulujące ustrój funkcjonowania nie obejmują wszystkich elementów, które powinny być sformalizowane albo obejmują je w niedostatecznym stopniu, mało precyzyjnie, niejasno.
Organizacja formalna wraz z organizacją nieformalną to organizacja całkowita. Na każdą organizację całkowitą składa się organizacja formalna świadoma i nieświadoma, organizacja nieformalna
świadoma i nieświadoma oraz organizacja rzeczywista i nierzeczywista. Organizacja formalna jest zawsze częścią organizacji świadomej.
Organizacja formalna wraz z organizacją nieformalną to organizacja całkowita. Na każdą organizację całkowitą składa się organizacja formalna świadoma i nieświadoma, organizacja nieformalna świadoma i nieświadoma oraz organizacja rzeczywista i nierzeczywista. Część organizacji nieformalnej stanowi wraz z całą organizacją formalną organizację świadomą. Pozostała część organizacji nieformalnej odpowiada organizacji nieświadomej. Organizacja formalna jest zawsze częścią organizacji świadomej.
33. Formalizacja organizacji i jej wpływ na sprawność
Formalizacja jest to proces który musi się dokonać aby utworzyć strukturę formalną. Polega
nawyodrębnieniu i ustaleniu tzw. organizacji podstawowej, a więc opracowaniu statutu, schematu
organizacji, regulaminu. Stopniem formalizacji nazywamy liczbę formalnych przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności, repertuar sankcji wynikających z ich niedopełnienia.
Przeformalizowanie niesie za sobą zagrożenie. W sytuacji zbyt wielu przepisów urzędnik zbyt wiele czasu traci na odnalezienie odpowiednich przepisów, procedur i uregulowań dla załatwienia prostej sprawy.
Niewystarczająca formalizacja – urzędnik może uchylić się od wykonania swojej czynności.
34. Organizacja nieformalna - świadoma i nieświadoma
Organizacja nieformalna to faktycznie istniejąca w organizacji formalnej struktura, cel i sposób jego realizacji, który nie został ujęty w żadnym systemie znaków. Organizacja nieformalna wraz z organizacją formalną tworzy organizację całkowitą. Część organizacji nieformalnej stanowi wraz z całą organizacją formalną organizację świadomą. Pozostała część organizacji nieformalnej odpowiada organizacji
nieświadomej.
35. Pojęcie i rodzaje grup nieformalnych
Grupy nieformalne to takie które powstają w zespołach zorganizowanych na skutek różnego rodzaju więzi społecznych. Cele działania grup nieformalnych mogą pozostawać w różnych relacjach do formalnych
celów instytucji. Mogą być one zbieżne z celami formalnymi, mogą być obojętne z punktu widzenia celów formalnych, ale mogą być też z nimi sprzeczne. Możemy zatem rozróżnić różne rodzaje grup
nieformalnych :
• Grupy korzystne – ich działanie jest zbieżne z celami org. formalnej
• Grupy niekorzystne – ich działanie wpływa ujemnie na poziom i działanie org. formalnej
• Grupy obojętne – ich cele nie wiążą się z celami org. formalnej
Inne podziały :
• Grupy ofensywne – ich celem jest uzyskanie czegoś nowego
• Grupy defensywne – ich celem jest zachowanie stanu rzeczy już posiadanego
• Grupy altruistyczne – działają na rzecz innych osób nie będących członkami tych grup
• Grupy egoistyczne – zmierzają do ochrony swoich wąsko pojętych interesów
• Grupy pionowe – tworzą je osoby zajmujące równorzędne stanowiska w formalnej strukturze org. najczęściej występują w ramach jednej kom. org. funkcję przywódcy pełni osoba najwyżej
postawiona w hierarchi .
• Grupy poziome – obejmują osoby zajmujące równorzędne stanowiska w strukturze org. mogą
mieć charakter defensywny – kiedy ich działania będą miały na celu ochronę członków tej grupy
przed skutkami jakiegoś kryzysu, lub ofensywny – kiedy dążą do wywołania jakiś zmian w
interesie członków grupy lub jednej z osób
• Grupy przypadkowe – członkowie tych grup łączą się niezależnie od pozycji w grupach
formalnych. Powiązania między nimi najczęściej nie wynikają z chęci osiągnięcia korzyści
materialnych, wystarczy samo zadowolenie z wzajemnych więzi. Członkowie tych grup
najczęściej należą do grup nieformalnych
• Grupy trwale – członkowie tych grup stawiają sobie zazwyczaj odległe cele, i każdy z członków wypełnia swoją rolę zgodnie z przyjętym kodeksem moralnym. Na czele takiej grupy stoi
przywódca. Przykładem takich grup są kliki. Najczęściej należą one do grup ofensywnych i
niekorzystnych.
36. Budowa modelu działania zespołowego
37. Zasady tworzenia indywidualnych stanowisk pracy
1) Zasada przystosowalności – postuluje, aby przy ujmowaniu zadań na danym stanowisku pracy nie gromadzić tylu zadań i tak dalece pracochłonnych, że przeciętny pracownik o normalnych kwalifikacjach nie będzie w stanie im podołać; nie należy też stwarzać takich sytuacji, w których sformułowany zbiór zadań nie jest wystarczający dla wykorzystania kwalifikacji pracownika
2) Zasada należytej szczegółowości – postulaty wzięcia pod rozwagę następujących powodów
uzasadniających doprecyzowanie zadań:
a) szczegółowość opisu zadań i obowiązków powinna umożliwiać wyraźne rozgraniczenie działań
opisywanego stanowiska od stanowisk sąsiednich tak, by zakresy te nie zachodziły na siebie i aby nie powstawały między poszczególnymi stanowiskami obszary niczyje
b)uszczegółowienie zadań i obowiązków powinno być na tyle daleko idące, aby nie sprzyjało tendencji przemieszczenia się celów
c)szczegółowość opisu zadań i obowiązków jest uzasadnione do granic ułatwiających pracownikowi zaplanowaniu własnych zadań
d) bardzo szczegółowo muszą być opisane te fragmenty zadań i obowiązków, przy których zachodzą bardzo ścisłe powiązania z innymi stanowiskami, gdzie niedopasowanie w tym względzie grozi
poważnymi niebezpieczeństwami
e) stopień szczegółowości opisu zadań i obowiązków powinien pozwalać na zorientowanie się w tym, czy dane stanowisko jest obciążone prawidłowo i czy pracownik jest w stanie pracę wykonać terminowo
[ważne dla inspektora pracy
f)należy zagwarantować taką szczegółowość zadań, aby umożliwiała ona określenie kryteriów
wykonywania pracy
3) Zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań – należałoby w wykazie zadań określić wagę i znaczenie każdego z tych elementów (zadań i obowiązków) poprzez kolejność wymienienia
4) Zasada równomierności bodźców i nacisków – w literaturze amerykańskiej Simon, a w literaturze polskiej Starościak, zauważyli zjawisko, które nazwali prawem Greshama, a mianowicie wypierania
problematyki mniej konkretnej bardziej konkretną. Jeżeli zadania i obowiązki ujęte będą z niejednakową precyzją, to ciężar zainteresowania wykonawcy przesunie się z problemów mniej konkretnych na bardziej konkretne. W tym bowiem kierunku działają zarówno pewne naciski, jak i bodźce. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym łatwiej każdemu, głównie zwierzchnikowi, zauważyć nawet najdrobniejsze zaniedbanie.
Ponieważ to dostrzeżone zaniedbanie powoduje zwykle konsekwencje, mamy więc element nacisku.
Element bodźca natomiast bierze się stąd, że każdy człowiek czuje potrzebę stwierdzenia wyników swojej pracy, chce sam je dostrzegać i chce, aby zauważyli to inni. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym bardziej widoczne są rezultaty pracy. Pod wpływem jednokierunkowego oddziaływania nacisku i bodźca
następuje wykrzywienie założonych proporcji wykonawczych zadań, stąd powstaje potrzeba dodatkowego wysiłku ze strony przełożonego kierownika w celu zniwelowania owych zniekształceń
5) Zasada samorealizacji – postuluje powierzania pracownikowi zadań, które łączą się z jego umiejętnościami i zamiłowaniami oraz dają szansę zaspokojenia ambicji
6) Zasada wywodliwości – zgodnie z tą zasadą wszelkie zadania figurujące w opisie stanowiska pracy powinny być wyprowadzone z zadań nadrzędnych obciążających jednostkę wyższego szczebla
7) Zasada doskonalenia kadr – doskonalenie zawodowe pracowników np. kursy, szkolenia,
podyplomówki
8) Zasada racjonalnej reszty – przewiduje możliwość przydzielenia pracownikowi zadania w drodze polecenia, polecenie to może być wydane pod warunkiem, że:
a) zadanie mieści się w zakresie czynności komórki organizacyjnej w skład której wchodzi stanowisko pracy
b) powierzone w drodze polecenia zadanie nie mieści się w zakresie czynności żadnego innego stanowiska pracy w danej komórce
c) zadanie w drodze polecenia może być wydane tylko przez bezpośredniego przełożonego
9) Zasada automatycznego zastępstwa – w zakresie czynności niezależnie od zadań przypisanych danemu stanowisku pracy powinny być również określone zadania stanowiska lub dwóch stanowisk
sąsiednich wykonywanych podczas usprawiedliwionej nieobecności osób stanowiska te obejmujących;
automatyzm, przejęcie wykonywania tych zadań bez konieczności wydania polecenia służbowego ważne
dla ciągłości zadań.
38. Pojęcie i rodzaje komórek organizacyjnych
Komórka jest ogniwem organizacyjnym grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych
bądź zbliżonych funkcjach lub zakresach działań.
Z punktu widzenia pozycji w hierarchi organizacyjnej wyróżnia się 2 rodzaje komórek:
1) Komórki jednoszczeblowe – dzielą się bezpośrednio na stanowiska pracy
2) Komórki wieloszczeblowe – dzielą się na dalsze komórki (oddział > wydział > …)
Z punktu widzenia różnic w funkcjach komórki organizacyjne można podzielić na:
1) Komórki liniowe – zwane są operatywnymi i są powoływane do bezpośredniej realizacji
podstawowych celów instytucji
2) Komórki sztabowe – zajmują się zarządzaniem instytucją (planowanie, organizowanie,
koordynowanie, …)
3) Komórki funkcyjne (funkcjonalne) – zapewnia działalność komórek liniowych i współdziałanie z nimi (komórki transportowe, komórki remontowe, komórki zaopatrzenia)
Lub:
- Komórki ruchu – bezpośrednio procesy produkcyjne, są odpowiednikiem komórek liniowych
- Komórki zarządu – powołane do przygotowania i obsługi produkcji, wykonywania zadań związanych z funkcją kierowniczą (> komórki sztabowe)
39. Zasady tworzenia zespołów roboczych (komórek organizacyjnych)
40. Zasięg i rozpiętość kierowania
Zasięg kierowania – jest to liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio.
Rozpiętość kierowania – to liczba pracowników bezpośrednio podległa kierownikowi danego szczebla.
Wyróżnia się 3 warianty zasięgu i rozpiętości kierowania:
1) Zasięg i rozpiętość formalne – oznaczają liczbę osób formalnie podporządkowanych danemu
kierownikowi (najczęściej odzwierciedlenie ma schemat organizacyjny)
2) Zasięg i rozpiętość rzeczywiste (faktyczne) – oznaczają liczbę osób, którymi kierownik faktycznie kieruje
3) Zasięg i rozpiętość potencjalne – oznaczają liczbę osób, którymi kierownik może efektywnie w danych warunkach kierować, a więc teoretycznie najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności kierowania
41. Czynniki określające rozpiętość kierowania
- stopień trudności zadań przydzielonych danej komórce do wykonywania zadań
- możliwość zadań przydzielonych do wykonania (im zadanie ważniejsze tym
rozpiętość mniejsza)
- stopień samodzielności kierownika (kierownik bardziej samodzielny może kierować
większą liczbą pracowników)
- czynnik personelu pomocniczego (im sprawniejszy personel pomocniczy kierownika, tym większa
sprawność jego działania)
- kwalifikacje przełożonych i podwładnych (przy wysokich kwalifikacjach możliwa jest duża rozpiętość)
- czynnik równomiernego tempa (im rytm pracy jest bardzie zrównoważony tym rozpiętość jest większa) 42. Metody określania rozpiętości i zasięgu kierowania
W praktyce i nauce znane są następujące metody określania potencjalnego zasięgu i rozpiętości
kierowania:
1) Metoda analogii – stosowana jest już od bardzo dawna, starorzymska zasada rozpiętości 10-osobowej opierała się podobno na zasadzie analogi liczby palców rąk
2) Metoda intuicyjna – zaproponował po raz pierwszy Fayol, najbardziej efektywna liczba osób to 15, na niższych szczeblach 15-30, na wyższych szczeblach 3-5 osób
3) Metoda czynnikowa – zaproponowana przez S. Kowalewskiego, polega na określeniu czynników wpływających na potencjalną rozpiętość kierowania
Kowalewicz wymienia ich 24, oto niektóre z nich:
- stopień trudności zadań przydzielonych danej komórce do wykonania – przy pracach prostych, powtarzających się rozpiętość może być duża
- ważność zadań przydzielonych do wykonania – im zadania są ważniejsze, tym rozpiętość jest mniejsza
- stopień samodzielności kierownika – kierownik bardziej samodzielny może kierować większą liczbą pracowników
- czynnik personelu pomocniczego – im sprawniejszy jest personel pomocniczy kierownika, tym większa jego rozpiętość kierowania
- kwalifikacje przełożonego i podwładnych – przy wysokich po obu stronach kwalifikacjach możliwa jest duża rozpiętość
- czynnik równomiernego tempa – im rytm pracy jest mniej akcyjny, bardziej zrównoważony, tym rozpiętość jest większa
43. Pojęcie i rodzaje więzi organizacyjnych
Więź organizacyjną można zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludzie,
zasób rzeczowy), który ma wpływ na powodzenie organizacji.
Rodzaje więzi organizacyjnych:
1) Więź służbowa (hierarchiczna) – najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania o tym, co podwładny powinien wykonywać w czasie pracy (określenie zadań i ich
wykonanie).
2) Więź funkcjonalna – ten rodzaj więzi występuje w dwojakiej postaci:
a) Jako więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi, a więc przełożonymi, którzy wydają decyzje
w ramach określonych funkcji, a podwładnymi (więź funkcjonalna hierarchiczna)
b) Jako więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym” a „członem funkcjonalnie uzależnionym”.
„Człon funkcjonalnie uzależniający” nie decyduje o tym, co ma czynić „człon funkcjonalnie uzależniony”, rola „członu funkcjonalnie uzależniającego” polega na pomaganiu i doradzaniu. „Człon funkcjonalnie uzależniony” zachowuje uprawnienie do decyzji oraz odpowiedzialności, ma jedynie wysłuchać rady. Aby jednak tak pomyślana więź funkcjonalna mogła spełnić swoje zadania „człon funkcjonalnie uzależniony”
powinien zapewnić „członowi funkcjonalnie uzależniającemu” pełną informację o tych wszystkich
zamierzonych przez siebie działaniach, co do których „człon funkcjonalnie uzależniający” powinien się wypowiedzieć. Brak takiej informacji zwalnia „człon funkcjonalnie uzależniający” od odpowiedzialności za wykonanie obowiązku opiniowania-doradzania. Ten typ więzi określa się mianem więzi funkcjonalnej
wspomagania.
3) Więź techniczna – polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą, chodzi tu o to, że w instytucjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty, czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków. Ponieważ techniczne
powodzenie każdego zależy od określonego „technicznego” zachowania się członków, każdy z nich może i powinien domagać się od wszystkich działania zgodnego z formalnie lub zwyczajowo ustalonym
sposobem
4) Więź informacyjna – obejmuje obowiązek jednostronnego i/lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się
dowiedzieć, aby móc sprawnie wykonywać swoje zadania i obowiązki
5) Więź społecza – więzi te wynikają z tego, że każda jednostka jest mniejszym lub większym zespołem ludzkim, w którym funkcjonują różnorodne grupy formalne i nieformalne, i między nimi powstają stosunki międzyludzkie o charakterze dodatnim lub ujemnym, np. więź zawodowa, wspólna praca, wspólny los.
51. Pojęcie kierownictwa i kierowania
Kierownictwo – słowo to używa się w dwóch znaczeniach – w znaczeniu szerokim – jest topowodowanie, aby ktoś lub coś, zachowywało się zgodnie z wolą osoby kierującej, w znaczeniu wąskim – jest to
powodowanie, aby grupa osób, zachowywała się zgodnie z wolą osoby kierującej. Aby móc kierować
ludźmi, trzeba mieć nad nimi władzę – władza nad ludźmi to możność kierowania nimi.
52. Podstawowe funkcje kierownicze
53. Źródła władzy i posłuchu
Źródła władzy:
1. charyzma
2. tradycja
3. przymus – polega na stosowaniu wobec osoby kierowanej, na wypadek niezastosowania się przez nią do poleceń, zagrożenia konsekwencjami, których koszt przekracza koszt wykonania poleceń
4. własność ludzi (niewolnictwo)
5. własność rzeczy (środków produkcji)
6. umowa, kontrakt
7. autorytet faktyczny (przeświadczenie o fachowości autorytetu)
8. uczucie (pozytywne/negatywne)
54. Style kierowania i determinanty
Brown (Wielka Brytania) wyróżnia się trzy style:
1. Kierownik autokrata – to osoba, która nie tylko wydaje rozkazy, ale i upiera się przy ich wykonaniu, określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich, sam decyduje o karach, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami
a) surowy – osoba zdecydowanie apodyktyczna, ale sprawiedliwa w stosowaniu swoich zasad,
pryncypialny, nie deleguje swoich uprawnień
b) życzliwy – odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności moralnej za swoich ludzi, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak określa co jest dobre dla pracowników, którzy
powinni to przyjmować z wdzięcznością
c) niezdolny – osoba despotyczna, nieobliczalna, a jej stosunek do pracowników zależy od nastroju 2. Kierownik demokrata – osoba rozumiejąca swoją rolę koordynatora działalności jednostki
organizacyjnej, potrafi delegować swoje uprawnienia w taki sposób, by również pod nieobecność
kierownika zakład funkcjonował sprawnie
3. Kierownik uchylający się, zasada laissez faire (leseferyzm) – leseferysta jest niezdolny do sprawowania władzy, kontroli
Według McGregora (USA):
Stawia tezę, że każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych
założeniach, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony
podwładnych określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Założenia te grupuje w dwie teorie: teorię X i teorię Y.
Zgodnie z teorią X człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać, wiąże się z tym przekonanie kierowników, że podstawowym ich obowiązkiem jest przełamywanie naturalnych skłonności
podwładnych do unikania pracy. Zgodnie z tą teorią, ludzie muszą być przymuszani, kontrolowani i czuć zagrożenie karą.
Teoria Y opiera się na przyjęciu innych założeń motywacyjnych, a mianowicie na przeświadczeniu, że praca dla człowieka jest równie naturalną potrzebą jak np. odpoczynek. Człowiek woli być kierowany i kontrolowany przez siebie samego, chętnie też przyjmuje na siebie odpowiedzialność, wykazuje się
inicjatywą i pomysłowością.
Reddin wyróżnia 2 style:
1. Postępowanie elastyczne – oznacza:
- tolerancje w sytuacjach niejasnych i swobodę w sytuacjach nieokreślonych
- gotowość do przyjmowania słusznych idei i brak dogmatycznego podejścia
- altruizm i zainteresowanie sprawami innych ludzi
2. Postępowanie impulsywne – oznacza:
- brak umiejętności organizowania
- niezdecydowanie
- uzależnienie się od innych
- brak własnego zdania
- łatwość ulegania swoim wrażeniom
Likert wyróżnia 2 style:
1. Kierownicy wykazują zainteresowanie sytuacją pracowników i uważają za swój podstawowy obowiązek dbałość o sprawy podległego im personelu.
2. Kierownicy orientują się na pracę, zajmują się przede wszystkim rozdzielaniem pracy, wyborem
pracowników, nadzorują ich wykonanie, wykorzystując przede wszystkim bodźcowe oddziaływanie płac.
55. Rodzaje kierowania ze względu na stopień kolektywności
1. Jednoosobowe – polega na samodzielnym przygotowaniu przez kierownika, materiału potrzebnego do podjęcia decyzji, podjęciu jej i przekazaniu do wykonania.
2. Kolektywne – sytuacje, w których kierownik jest zobowiązany kierować działaniem zbiorowym tak, aby zmierzało ono do celów, oraz stosowało środki i sposoby, za którymi po naradzie wypowiedziała się
określona większość osób.
3. Tryb parlamentarny – nadaje się do podejmowania decyzji, które nie mają charakteru pilnego, mają szeroki zasięg zarówno co do liczby osób, których dotyczą jak i co do czasu, przez jaki decyzje mają obowiązywać.