Ze względu na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez przedsiębiorstwa

konieczny jest podział pracy. Podział pracy polega na tym, iż ogół zadań przedsiębiorstwa

dzieli się na odpowiednie części, czyli zadania cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy,

doprowadzając ten podział do czynności elementarnych, już dalej niepodzielnych. W

wyniku podziału pracy powstają określone stanowiska pracy i komórki organizacyjne.

Stanowiskiem pracy jest odpowiednio wyposażone miejsce pracy, w którym jeden lub

kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania.

Rozróżnia się stanowiska pracy fizycznej (stanowiska robotnicze) i stanowiska pracy

umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej są stanowiska kierownicze. Nie jest to

jednak jedyny i doskonały podział stanowisk pracy. Klasyfikacja bowiem pracowników

w przedsiębiorstwie może mieć różny punkt odniesienia.

Stanowiska pracy wykonujące podobne zadania łączy się w komórki organizacyjne,

którymi kierują wyznaczeni pracownicy. Komórka organizacyjna obejmuje szereg

stanowisk pracy, wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można zatem

komórkę organizacyjną zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażony w

odpowiednie środki, kierowany, przez jednego zwierzchnika, wykonujący określone

zadania podobne ze względu na rodzaj lub przedmiot czynności.

Nie podlegają włączeniu do komórek organizacyjnych tak zwane samodzielne

stanowiska pracy i stanowiska kierujące działalnością przedsiębiorstwa.

Komórki organizacyjne można z kolei łączyć w jednostki organizacyjne.

Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi

organizacyjne czyli zależności. Więzi organizacyjne określają relacje w postaci połączeń i

uzależnień pomiędzy stanowiskami i komórkami.

Najczęściej wyróżnia się dwa podstawowe typy więzi organizacyjnych:

- zależności funkcjonalne (wynikające z podziału pracy): doradcze, informacyjne i

usługowe,

- zależności hierarchiczne (wynikające z podziału władzy): rozkazodawcze i

kontrolne.

Struktura organizacyjna jest to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i

hierarchicznych pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi. Służy ona

potrzebom zarządzania, porządkuje bowiem elementy aparatu wytwórczego, umożliwiając

sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną. Struktura organizacyjna spełnia

następujące funkcje:

- klasyfikuje cele (dzieli, łączy) jakie ma osiągnąć jednostka organizacyjna,

- porządkuje elementy aparatu wytwórczego, tworząc stanowiska i komórki

organizacyjne,

- kształtuje zależności funkcjonalne i hierarchiczne,

- tworzy człony kierownicze, polegające na wyodrębnieniu stanowisk kierowniczych

i organów zarządzających.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa określa:

- organy zarządzające i stanowiska kierujące przedsiębiorstwem oraz komórki

organizacyjne

i samodzielne stanowiska pracy,

- zakresy działania stanowisk i komórek,

- więzi organizacyjne pomiędzy stanowiskami i komórkami.

Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej, która odpowiadałaby każdemu

przedsiębiorstwu. Każde przedsiębiorstwo musi wypracować właściwą sobie strukturę

organizacyjną, dostosowaną do jego potrzeb i zadań. W związku z tym występuje w

przedsiębiorstwach

różna

liczba

stanowisk

i komórek organizacyjnych. Zależy ona od wielkości i rodzaju przedsiębiorstwa oraz

stopnia trudności realizowanych celów.

Każde stanowisko i komórka organizacyjna posiada sformułowany zakres działania,

który polega na ustaleniu zadań, uprawnień (kompetencji) i odpowiedzialności. Zadania

dla stanowisk organizacyjnych wynikają z podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przy

podziale

zadań

i przydzielaniu ich poszczególnym komórkom należy troszczyć się o zachowanie

odpowiedniej przejrzystości, gdyż każda komórka włącza się wówczas łatwiej w ramy

organizacji, a współpraca ma harmonijny przebieg. Jasne sprecyzowanie zadań dla

każdego stanowiska pracy i każdej komórki organizacyjnej przyczynia się do

jednoznacznego ich pojmowania zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to

również podstawowe znaczenie dla realizowania zasad kontroli wewnętrznej.

Wykonywanie zadań wymaga określenia uprawnień dla wykonujących je osób i komórek i

tym samym określenia ich odpowiedzialności za realizację.

Za istotną zasadę trzeba uznać konieczność wzajemnego zrównoważenia zakresu

zadań, odpowiedzialności i uprawnień. Brak tej zgodności powoduje zakłócenia w

sprawnym funkcjonowaniu jednostki. Zachodzi to zwłaszcza wówczas, gdy komórka ma

zbyt małe uprawnienia do realizowania zadań, względnie gdy komórki przywłaszczają

sobie uprawnienia przysługujące innym komórkom.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa można przedstawić graficznie za pomocą

schematu, to jest rysunku przedstawiającego poszczególne stanowiska i komórki

organizacyjne w postaci figur geometrycznych a wzajemne powiązania między nimi za

pomocą linii łączących te figury. Stosuje się przy tym zasadę, że stanowiska kierownicze

umieszcza się nad stanowiskami i komórkami podległymi. Struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa podobna jest do piramidy, na której szczycie znajduje się stanowisko

kierownika przedsiębiorstwa (dyrektora), poniżej znajdują się zastępcy kierownika

i kierownicy komórek organizacyjnych różnych szczebli, a podstawę piramidy stanowią

bezpośredni wykonawcy.

Ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek

organizacyjnych rozróżnia się trzy zasadnicze rodzaje struktur organizacyjnych, a

mianowicie:

- strukturę liniową,

- strukturę funkcjonalną,

- strukturę sztabowo-liniową.

W strukturze liniowej (rys. 1) na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden

przełożony (kierownik—dyrektor), który kieruje całą jej działalnością. Kierownik niższego

szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi wyższego szczebla organizacyjnego.

Powstaje w ten sposób linia kierowników, która w dużych jednostkach organizacyjnych

może obejmować kilka szczebli.

Zaletą struktury liniowej jest pełne przestrzeganie zasady jednoosobowego

kierownictwa oraz wyraźne, ścisłe rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności. Zależność

funkcjonalna

pokrywa

się

w pełni z zależnością hierarchiczną. Przełożony jest równocześnie doradcą—specjalistą o

charakterze uniwersalnym. Stroną ujemną struktury liniowej jest natomiast skupienie w

rękach poszczególnych zwierzchników zbyt wielu zadań co wymaga od nich

wszechstronnego opanowania szerokiego wachlarza zagadnień, dotyczących danego

odcinka pracy. Struktura liniowa jest strukturą wyjściową i najprostszą.

W

strukturze

funkcjonalnej

podwładni

mają

przełożonych

służbowych

(hierarchicznych), decydujących o tym, co ma być wykonane oraz przełożonych

funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonania zadania.

Pracownik może mieć kilku zwierzchników wyspecjalizowanych w określonych

dziedzinach.

Struktura funkcjonalna czyni zadość postulatowi specjalizacji przełożonych. Jednakże

w tej strukturze zdarza się wydawanie przez różnych przełożonych sprzecznych poleceń,

co osłabia dyscyplinę i odpowiedzialność pracowników. Ponadto ujemną stroną jest

rozbudowany aparat zarządzający.

W strukturze sztabowo-liniowej połączono dodatnie cechy struktury liniowej i struktury

funkcjonalnej. W strukturze tej na czele każdej komórki

organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością. Kierownik ten

podporządkowany jest jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje

zadania

i wobec którego odpowiada za ich wykonanie. Zasady te zostały przyjęte ze struktury

liniowej.

W dyspozycji kierownika znajduje się aparat pomocniczy złożony z komórek

funkcjonalnych,

w których zatrudnieni są odpowiedni specjaliści. Zadaniem ich jest opracowywanie

i przygotowywanie materiałów, które umożliwiają kierownikowi podjęcie i wydanie

odpowiednich decyzji oraz instruowanie i kontrolowanie komórek podlegających temu

kierownikowi. Komórki te nie mają jednak prawa wydawania zarządzeń. Zasady te zostały

przyjęte w swej istocie ze struktury funkcjonalnej. W praktyce do wad tej struktury należy

rozbudowanie aparatu funkcjonalnego.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ulega rozbudowie w miarę wzrostu liczby

zatrudnionych pracowników. W dużych przedsiębiorstwach tworzy się struktury

organizacyjne umożliwiające lepszą realizację celów. Do tych specyficznych rozwiązań

organizacyjnych należy:

- struktura pionów scalonych, polegająca na specjalizacji pionów organizacyjnych na

określone cele, w których zgrupowane komórki realizujące te cele podlegają

jednemu

z zastępców dyrektora,

- wyodrębnienie mniejszych jednostek organizacyjnych (dywizjonalizacja) do

realizacji określonych celów, przy stałych zadaniach,

- powoływanie zespołów zadaniowych do realizacji określonego celu, przy dużej

zmienności realizowanych zadań,

- struktura

macierzowa,

w

której

występuje

podwójne

podporządkowanie

pracowników: kierownikom stale funkcjonujących komórek (wyspecjalizowanych w

określonych dziedzinach) oraz kierownikom konkretnych przedsięwzięć (zadań),

- struktura kolegialna, której cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa

przedsiębiorstwa i podejmowanie ważniejszych decyzji przez zespół, a nie przez

jedną osobą (jest to struktura typowa dla spółek i spółdzielni).

Zależnie od liczby osób podporządkowanych hierarchicznie jednemu kierownikowi

(tzw. rozpiętość kierowania) rozróżnia się w przedsiębiorstwach dwa typy struktur

organizacyjnych:

- struktury smukłe,

- struktury płaskie.

W strukturze smukłej zwiększa się liczba szczebli organizacyjnych i w związku z tym

wydłuża się linia od bezpośredniego wykonawcy do kierownika najwyższego szczebla.

Zmniejsza się jednak liczba osób bezpośrednio podległa jednemu kierownikowi.

W strukturze płaskiej zmniejsza się liczba szczebli organizacyjnych, ale zwiększa się

liczba osób bezpośrednio podległa jednemu kierownikowi. Ze względu jednak na

skrócenie drogi od kierownika najwyższego szczebla do bezpośredniego wykonawcy

korzystne jest budowanie struktury płaskiej.

W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw można wyróżnić:

- organy zarządzające,

- stanowiska kierownicze, do których należą: dyrektor, jego zastępcy (do spraw

produkcyjnych, technicznych, handlowych, ekonomicznych) oraz kierownicy niż-

szych szczebli (kierownicy zakładów, wydziałów, działów, mistrzowie, brygadziści),

- komórki i stanowiska organizacyjne, do których przykładowo należą: zakłady,

wydziały, działy, hurtownie, magazyny, sklepy.

Wśród komórek organizacyjnych rozróżnia się:

- komórki podstawowe, realizujące główne zadania, do których w przedsiębiorstwach

przemysłowych należą wydziały produkcyjne a w przedsiębiorstwach handlowych

hurtownie, magazyny i sklepy,

- komórki pomocnicze, świadczące usługi na rzecz komórek podstawowych np.

warsztat naprawczy, wydział transportu,

- komórki funkcjonalne i administracyjne, pomagające w kierowaniu przedsię-

biorstwem.

Autor: Marian Pietraszewski

Tytuł: „Ekonomika przedsiębiorstw”

Wydawnictwo: eMPi2

Rok wydania: 1998

Str. 41 - 47