WIZJA

WIZJA jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

(encyklopedia zarządzania)

1. Wartość wizji organizacji

a. Wizja jest koncepcją biznesu

b. Wizja jest „duszą” organizacji tak jak jej „sercem” jest kultura

c. Wizja stanowi wspólną własność i wartość organizacji

d. Wizja „żyje”, rozwija się i podlega aktualizacji wraz z ewolucją otoczenia

e. Wizję powinny mieć liderzy/przywództwo organizacji

2. Funkcje wizji organizacji

a. Wizja ukierunkowuje rozwój organizacji

b. Wizja wyzwala energię niezbędną dla rozwoju organizacji

c. Wizja stanowi o sile przywództwa

d. Wizja motywuje personel do działania

e. Wizja służy komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej

f. Wizja jest podstawą sukcesu organizacji

1a) WIZJA STRATEGICZNA/ROZWOJU MIASTA/REGIONU określa:

a) wizerunek miasta/regionu – postrzeganie regionu przez otoczenie (wizerunek zewnętrzny) oraz przez mieszkańców i firmy (wizerunek wewnętrzny), wizerunek obecny, przyszły pożądany, przełamanie stereotypu, kreowanie nowego wizerunku

b) Pozycja miasta/regionu – rangowanie i pozycjonowanie, pozycja konkurencyjna i rynkowa, pozycja obecna, przyszła pożądana pozycja

c) Pozytywne dostosowania strukturalne – dotychczasowy rozwój, przyszłe pożądane zmiany, nowe procesy i tendencje, progresywna faza rozwoju

d) Powiązania wewnętrzne i zewnętrzne miasta/regionu – połączenia infrastrukturalne, transportowe, informacyjne, przepływy ludzi, delokalizacja firm, osie rozwoju, układy funkcjonalno-przestrzenne, układy węzłowe, pasmowe, strefowe;

KIERUNKI STRATEGICZNE

Istnieją różne rodzaje kierunków strategicznych, trzy najczęściej stosowane to: strategia kosztowa, strategia zróżnicowania i strategia koncentracji na punktach kluczowych.

STRATEGIA KOSZTOWA- wiąże się z minimalizowaniem wszelkich kosztów i ścisłej ich kontroli.To strategia broniąca udziałów, jakie dana firma posiada na rynku. Strategia koncentruje się na standardowych produktach. Co ważne, to działanie operacyjne poszukujące innowacji i usprawnień w procedurach oraz strukturze przedsiębiorstwa. Dla zobrazowania można sparafrazować tę strategi słowami: Zawsze można taniej, efektywniej – więcej za mniej.

STRATEGIA ZRÓŻNICOWANA- cechują ją korzyści dodatkowe jakie stoją za ofertą. Mogą nimi być: serwis, mocny marketing, lepszy system informacyjny obsługi klienta, lepsza logistyka, np. towar dostarczamy szybciej niż konkurencja, prestiż marki, albo wyrazista działalność społeczna. Strategia zróżnicowana wymusza na przedsiębiorstwie zaoferowanie tego samego produktu/oferty za tę samą cenę, ale z dodatkową korzyścią. Strategia ta musi być nastawiona na duże efekty zwrotne. Zatem wszelkie aktywności i prowadzona polityka sprzedażowa oraz marketingowa muszą być bezpośrednio powiązane z przyjętym kierunkiem firmy.

STRATEGIA KONCENTRACJI- wyraża się koniecznością identyfikowania kluczowych czynników sukcesu, ich łączenia z kluczowymi umiejętnościami przedsiębiorstwa, najcenniejszymi jego zasobami. Skupienie najcenniejszych umiejętności i zasobów na najbardziej obiecujących rynkach i obszarach działania, a więc w praktyce często „postawienie wszystkiego na jedną kartę” to w tych warunkach jedyna szansa, choć nie gwarancja sukcesu. Z pewnością nie dają takich możliwośc działania rozproszone.

Stanowią specyficzny splot sprzyjających i niesprzyjających warunków zewnętrznych oraz pozytywnych i negatywnych cech regionu, który syntetycznie określa, które regiony zagrożone są widmem kryzysu i marginalizacji, które wymagają zwrotu i restrukturyzacji, adaptacji przez innowację oraz które predestynowane są do pełnienia roli bycia lokomotywą rozwoju w układzie regionalnym kraju.

Cztery modelowe sytuacje strategiczne:

1. Widmo kryzysu i marginalizacji – jak przetrwać minimalizując skutki narastającego w regionie zjawiska depresji społecznej i utraty bezpieczeństwa; jest to cecha regionów o niskim poziomie konkurencyjności, sektorach gospodarczych tracących rynki zbytu, destabilizujących rynek pracy; konieczność walki o przetrwanie przez wywieranie nacisku na agencje rządowe dla uzyskania pomocy finansowej, wprowadzanie programów restrukturyzacyjnych, tworzenie specjalnych stref aktywności gospodarczych.

2. Zwrot i restrukturyzacja poprzez „ucieczkę do przodu” – jak nie marnować szans rodzących się w otoczeniu i czasu na stawianie oporu i trwanie w regionie przy starym; istnienie regionów o niskim poziomie konkurencyjności, jednakże ich postrzeganie otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego, a także samego środowiska regionalnego cechuje nastawienie na odkrywanie sposobności rozwojowych oraz determinacja na rzecz wykorzystania każdej nadarzającej się okazji

3. Adaptować się przez innowacje – jak nei tracić impetu i eliminować zewnętrzne zagrożenia które mogą skutkować spowolnieniem rozwoju regionalnego, dotyczy to regionów o ekspansywnej strukturze, o ponadprzeciętnym poziomie konkurencyjności, regiony te są w stanie pokonać zagrożenia własnymi siłami dzięki endogenicznemu potencjałowi naukowo-badawczemu i technologicznemu

4. Bycie lokomotywą rozwoju – jak maksymalnie wykorzystać zewnętrzne szanse i silne strony regionu, sytuacja najbardziej korzystna, dotyczy regionów ekspansywnych o wysokiej dynamice rozwoju, zewnętrzne otoczenie sprzyja intensywnemu inwestowaniu na ich obszarze i wzmacnianie ich pozycji, globalizacja i restrukturyzacja działalności

ANALIZA PORTFELOWA – ETAPY

Klasyczna analiza portfelowa polega na badaniu zbioru możliwych strategii inwestycyjnych konstruowanych na podstawie zależności pomiędzy wartością oczekiwaną stopy zysku a jej wariancją.

Etapy metodyki analizy portfelowej organizacji:
- ogólna segmentacja i ustalenie liczby segmentów działalności
- ustalenie zmiennych charakteryzujących wymiar wewnętrzny i zewnętrzny
- ważenie grup zmiennych w obrębie wymiaru, a następnie w ramach grup
- rozłączna ocena zmiennych charakteryzujących wymiar wewnętrzny i zewnętrzny
- wyznaczenie rzeczywistej wartości zmiennych, która jest iloczynem wagi o oceny znaczenia
- wyliczenie łącznej sumy punktów dla danego wymiaru, sporządzenie macierzy pozycji analizowanych jednostek (produktów)
- lokowanie analizowanych jednostek (produktów) w macierzy zgodnie z uzyskaną sumą punktów w różnych wymiarach
- ustalenie stosunku głównych cech poszczególnych jednostek do wyniku całej organizacji
- jednoznaczne zlecenie strategii dla każdej analizowanej jednostki (produktu) w postaci macierzy stanu pożądanego

a).Wybór wielkości macierzy i tym samym pewnego określonego wzoraca archeytpu potencjalnej startegii

b).Opis według przyjętych kryteriów pozycji przedsiębiortswa

c).Porównanie aktualnej pozycji przedsiębiirtswa ze wzorem, czyli tabelą potencjalnych strategii

Analiza obecnej sytuacji:

Krok 1. Ustalenie kluczowych czynników wew i zew

2. Ewaluacja czynników zew

3 Ewaluacja czynników wew

4.pozycjonowanie każdej czynności w macierzy

Analiza przyszłej sytuacji

5 Rozpoznanie przyszłych tendencji dla każdego czynni zew

6 ustalenie pożądanej treści dla każdego czynn wew

7 Pozycjonowanie każdej czynności w macierzy

8 Formułowanie strategii dla każdej działalności.

STRATEGIA ROZWOJU

Strategia rozwoju - strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.

' Strategia rozwoju obejmuje takie zasadnicze elementy logicz'e jak:

- opis obecnej i przyszłej sytuacji regiou, w tym środków i rezultatów działań podjętych w poprzednim okresie

- opis generalnego celu i opcji strategicznej regionu wynikających z z ogólnej analizy sytuacji strategicznej
- opis dziedzinowych priorytetów rozwoju, specyficznych celów strategicznych i kierunków działań wynikających z segmentowej analizy strategicznej

STRATEGIA PRZETRWANIA MAŁEJ FIRMY

a.Strategie innowaycjne – kreują potencjał przetrwania Strategia zabezpieczająca przyszłość i kreująca potencjał rozwojowy
Strategia wykorzystania i wzbogacenia kompetencji wyróżniających i utrzymania przewagi konkurencyjnej

b.Strategie wzmacniające – eliminują słabości firmy Strategia niszy rynkowej, wąskiej specjalizacji i redukcji charakterystyk deficytowych
Startegia zarządzania zależnościami i redukcja stopnia zależności od głównych dostawców, klientów i nowych partnerów

c.Strategie przestawiania się – dywersyfikacja geigraficzna na rynku krajowym, zagranicznym

SCENARIUSZE OTOCZENIA – etapy i rodzaje

Są narzędziem służącym testowaniu wizji strategicznej i organizacji/ obszaru oraz ustaleniu na czym się skupić, czyli służącym przemyśleniu i obraniu strategii.

Opisami przyszłości otoczenia (biznesowego, terytorialnego) służącymi do wychwycenia słabych sygnałów w postaci szans i zagrożeń oraz do aktualizacji, oceny obecnej strategii.

Różnymi możliwymi ciągami zmian, które mogą wystąpić w otoczeniu oraz różnymi obrazami przyszłości otoczenia odzwierciedlającymi zachodzące zmiany (eksploracja).

Kompletnymi pakietami możliwości opisującymi przyszłość oraz ciągami zmian w otoczeniu, których stratedzy biznesowi/ terytorialni nie są w stanie kontrolować (antycypacja).

Opisami przyszłości opartymi na zależnościach przyczynowo-skutkowych oraz na logice współzależności, w których jedna zmiana staje się przyczyną realizacji innej zmiany/ zmian oraz jedna zmiana współwystępuje z jedną lub kilkoma zmianami.

Typy scenariuszy otoczenia:

-s. bez niespodzianek i scenariusze kwestionujące-odniesienie co było do tej pory, brak przełomów, punktów zwrotnych (wszystko co wiemy o otoczeniu kwestionuje się)

- s. ostrzegawczy-najbardziej niesprzyjający, niekorzystny rozwój sytuacji

- s. kierunkowy-rozpoznane czynniki sprzyjające i niesprzyjające: s. realistyczny, s. kontynuacji

- s. kontrastowy-ma związek z kwestionującymi, są kontrastowe do kontynuacyjnych: s. optymistyczny, s. pesymistyczny

- s. jakościowe i ilościowe-próba zwymiarowania kluczowych zmiennych w sensie poziomu zmiany lub współczynników

- s.zmian zachowań konkurentów, klientów i użytkowników

-s. zmian w otoczeniu branżowym i terytorialnym-brnża dzieli się na grupy strat. I firm konkuruje z grupą wybranych konkurentów

Strategie inwestycyjno-lokalizacyjne

Wymagania - warunki

A. Rodzinny biznes i firmy(mikro,małe i średnie): strategia zdecyduj o delokalizacji, rozważ pozostanie u nas, zostań.

B. Zewnętrzny biznes i firmy(międzynarodowe korporacje):strategia poszukaj innego miejsca, rozważ przejście do nas, przyjdź do nas. Wymagania wobec m/r w konf. Z warunkami lokalno-regionalnymi.

KONKURENCYJNOŚĆ I ATRAKCYJNOŚĆ miast

Konkurencyjność- zdolność stawiania czoła podmiotom, których postrzegamy jako konkurentów; trzeba ustalić kto jest naszym konkurentem. Komu chcemy stawić czoła, utrzymać przewagę lub zmniejszyć dystans do lidera. Konkurencyjność firmy jest wypadkową mocnych i słabych stron.

• Czynniki które decydują o konkurencyjności są konkretne dla danej branży

• Czynniki biznesu- należy mieć na ten temat wiedzę, opanować je i wyróżniać się nimi na rynku.

• Analiza strategiczna- tu i teraz w czym jestem mocny

• Profil konkurencyjności- na działalność każdej organizacji składają się czynniki słabych i mocnych stron, w zależności od pakietu tych czynników określany jest (w zależności od budowania lub utrzymywania konkurencyjności) profil konkurencyjności.

Siła konkurencyjna- każdy produkt ma inną siłę, w zależności od tego na czym buduje swoją siłę

W rezultacie wartościowania, ustalenia siły i poziomu konkurencyjności mona powiedzieć czy mamy dystans czy przewagę.

Konkurencyjność podstawowa= w branży

Konkurencyjność operacyjna= na rynku

- innowacje w firmach i instytucjach przemysłów kreatywnych na rynkach międzynarodowych;

- infrastruktura i udogodnienia transportu, komunikacja i dołączalność miast;

- kapitał ludzki i kapitał społeczny;

-środowisko naturalne i kulturowe, społeczne, kulturalne i środowiskowa jakość życia;