PRINCE2 – to metodyka zarządzania projektami oparta na pozytywnych i negatywnych doświadczeniach uzyskanych przez kierowników projektów z krajów anglosaskich. Zastosować ją można do zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej wielkości.

Nazwa jest skrótem ang. słów: Projects In a Controlled Environment tzn.Projekty w sterowanym środowisku.

Syntetyczna charakterystyka[edytuj]

Co to jest projekt według PRINCE2

Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia - w przyjętym czasie oraz przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów - niepowtarzalnych, a wcześniej określonych wyników czy rezultatu.

Czy też

Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym.

Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2

1. Określony i skończony czas trwania

2. Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu)

3. System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych

4. Określona pula zasobów

5. Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania projektem

Rodzaje zasobów w PRINCE2

1. Pieniądze

2. Ludzie

3. Sprzęt (wyposażenie)

Komponenty, procesy a techniki PRINCE2

Stosując różne techniki, każdy proces wykorzystuje i/lub wytwarzakomponenty.

Historia[edytuj]

U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez firmę prywatną Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządowe wzbogacono metodykę o kwestię zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wprowadzona w jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environments) i wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak metodyka zaczęła być stosowana także poza obszarem IT.

PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się standardem de facto w Wielkiej Brytanii. Zyskuje też coraz szersze uznanie na całym świecie stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki PMBOK instytutu PMI. Ostatnie zmiany zostały opublikowane w 2005 przez Office for Government Commerce (OGC) – następcę CCTA. W 2009 roku została opublikowana nowa wersja^[1].

Główne przyczyny niepowodzenia projektów

1. Produkty

   1. Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu

   2. Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone w sposób niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu

2. Zarządzanie strategiczne

   1. Brak poparcia ze strony kierownictwa dla realizowanego projektu

   2. Brak zastosowania metodyki zarządzania projektem

   3. Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne

   4. Brak „środowiska klient-dostawca”

   5. Błędy w rozdziale ról w projekcie

   6. Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematycznie

   7. Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów projektu

   8. Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów

   9. Nadmiar biurokracji

   10. Brak zdrowego rozsądku

   11. Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne

   12. Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a projektem (np. w przydziale zasobów)

3. Zarządzanie bieżące

   1. Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie

   2. Brak systemu zarządzania zmianami

   3. Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt

Procesy[edytuj]

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) – Directing a project (DP)

2. Planowanie (PL) – Planning (PL)

3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) – Starting up a project (SU)

4. Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP)

5. Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS)

6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) – Managing product delivery (MP)

7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) – Managing stage boundaries (SB)

8. Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP)

Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:

• Inicjowanie projektu

• Realizacja projektu

Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.

Procesy Przygotowanie Założeń Projektu, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu to jednocześnie określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są procesy Sterowanie Etapem, Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów i Zarządzanie Zakresem Etapu. Proces Strategiczne Zarządzanie Projektem obejmuje cały cykl życia projektu, podczas gdy Planowanie jest aktywny we wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego – Zamykanie projektu.

Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project)[edytuj]

Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Jest to proces poprzedzający projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da się go zrealizować. Informacją wejściową dla procesu jest Zlecenie Przygotowania Projektu (Project Mandate). W proces zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera Komitet Sterujący (Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera Kierownika Projektu. Uzasadnienie projektu jest zarysowane w Podstawowych Założeniach Projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest formuła realizacyjna. Wykonany jest także plan etapu inicjowania projektu.

Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:

• PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu (SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager)

• PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team)

• PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team)

• PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief)

• PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project Approach)

• PP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage)

Grupy działań

• Utworzyć zespół zarządzający projektem

• Określić cele projektu

• Zdefiniować w jaki sposób zbudowane będzie rozwiązanie (metoda)

• Zastanowić się nad zasadnością ekonomiczną i ryzykiem

• Zaplanować prace planistyczne nad projektem, określić elementy sterowania i uzyskać zgodę na inicjowanie

Zarządzanie strategiczne projektem (Directing a project)[edytuj]

Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest Komitet Sterujący. Kierownik Projektu informuje Komitet Sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące zarządzanie pozostawione jest w wyłącznej kompetencji Kierownika Projektu. Komitet Sterujący angażuje się tylko na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy kontynuować prace przechodząc do następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki (management by exception), co oznacza, że jedyną dodatkową sytuacją, kiedy Komitet Sterujący angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych jest moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony wyjściem poza zakres tolerancji.

Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje następujące podprocesy:

• ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu (DP1. Authorising Initiation)

• ZS2. Zezwolenie na realizację projektu (DP2. Authorising a Project)

• ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego (DP3. Authorising a Stage or Exception Plan)

• ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych (DP4. Giving Ad Hoc Direction)

• ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu (DP5. Confirming Project Closure)

Planowanie (Planning)[edytuj]

Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.

Planowanie obejmuje następujące podprocesy:

• PL1. Projektowanie planu (PL1. Designing a Plan)

• PL2. Definiowanie i analizowanie produktów (PL2. Defining and Analysing Products)

• PL3. Określanie działań i zależności (PL3. Identifying Activities and Dependencies)

• PL4. Szacowanie (PL4. Estimating)

• PL5. Harmonogramowanie (PL5. Scheduling)

• PL6. Analizowanie ryzyka (PL6. Analyzing Risks)

• PL7. Kompletowanie planu (PL7. Completing a Plan)

Kroki

1. Dokonać wyboru narzędzi i metod planistycznych

2. Przeprowadzić identyfikację produktów projektu

3. Przeprowadzić sekwencjonowanie produktów projektu

4. Zdefiniować działania, których podjęcia będzie wymagało przeprowadzenie projektu

5. Oszacować pracochłonność działań

6. Zbudować harmonogram

7. Dokonać oceny ryzyka

8. Zredagować plan opisowy

Inicjowanie projektu (Initiating a project)[edytuj]

Aby projekt uzyskał akceptację musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny, żeby było zrozumiałe jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego dokumentu procesu, tj. Dokumentu Inicjującego Projekt (DIP), który musi zostać zaakceptowany przez Komitet Sterujący zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.

Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:

• IP1. Planowanie jakości (IP1. Planning Quality)

• IP2. Planowanie projektu (IP2. Planning a Project)

• IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka (IP3. Refining the Business Case and Risks)

• IP4. Ustanowienie elementów sterowania (IP4. Setting Up Project Controls)

• IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej (IP5. Setting Up Project Files)

• IP6. Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt (IP6. Assembling a Project Initiation Document)

Sterowanie etapem (Controlling a stage)[edytuj]

Projekty realizowane wg metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna liczba etapów nie jest określona (choć minimalna liczba to dwa), zależy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i liczby planowanych punktów decyzyjnych, w których następowałaby decyzja, czy projekt jest nadal uzasadniony biznesowo i czy należy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest bieżące zarządzanie projektem przez Kierownika Projektu.

Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:

• SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań (CS1. Authorising Work Package)

• SE2. Ocena postępów (CS2. Assessing Progress)

• SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych (CS3. Capturing Project Issues)

• SE4. Analizowanie zagadnień projektowych (CS4. Examining Project Issues)

• SE5. Przeglądanie stanu etapu (CS5. Reviewing Stage Status)

• SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach (CS6. Reporting Highlights)

• SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych (CS7. Taking Corrective Action)

• SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych (CS8. Escalating Project Issues)

• SE9. Odbieranie wykonanej grupy zadań (CS9. Receiving Completed Work Package)

Kroki

1. Zebrać dane o pracach wykonanych w bieżącym etapie

2. Opracować plan kolejnego etapu lub plan wyjątkowy oraz zaktualizować plan projektu

3. Sprawdzić, czy zaszły zmiany w uzasadnieniu biznesowym i ryzyku

4. Przygotować raport dla Komitetu Sterującego

Zarządzanie wytwarzaniem produktów (Managing product delivery)[edytuj]

PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem może być rzecz materialna np. książka. Może nim być też rzecz bardziej niematerialna np. poziom usług serwisowych. W zasadzie wszystko, co zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to dokumenty jest produktem. Produkt może być wytworzony przez kogokolwiek, także przez zewnętrznego dostawcę. W tym procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla których został on uruchomiony i w tym procesie użytkowana jest zdecydowana większość zasobów.

Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów obejmuje następujące podprocesy:

• WP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji (MP1. Accepting a Work Package)

• WP2. Wytwarzanie grupy zadań (MP2. Executing a Work Package)

• WP3. Dostarczanie grupy zadań (MP3. Delivering a Work Package)

Kroki

1. Ustalić zakres prac z kierownikiem projektu

2. Zaplanować prace zespołu

3. Nadzorować prace zespołu

4. Składać raporty z jakości produktów i postępów prac

5. Uzyskać zatwierdzenie wykonanych produktów

Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries)[edytuj]

Zgodnie z PRINCE2 każdy etap musi być ukończony i zaakceptowany zanim Komitet Sterujący autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy etap dostarczył wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie uległy zmianie. Planowany jest też w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.

Zarządzanie Zakresem Etapu obejmuje następujące podprocesy:

• ZE1. Planowanie etapu (SB1. Planning a Stage)

• ZE2. Uaktualnienia planu projektu (SB2. Updating a Project Plan)

• ZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu (SB3. Updating a Project Business Case)

• ZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka (SB4. Updating the Risk Log)

• ZE5. Raportowanie końca etapu (SB5. Reporting Stage End)

• ZE6. Opracowanie planu naprawczego (SB6. Producing an Exception Plan)

Zamykanie projektu (Closing a project)[edytuj]

Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i kontrolowany. Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są rejestrowane, tworzony jest dokument przekazania i planowany jest przegląd powdrożeniowy. Po zakończeniu projektu w zaplanowanym momencie pozwalającym na należytą ocenę skutków biznesowych projektu przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.

Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:

• ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia (CP1. Decommissioning a Project)

• ZP2. Określanie działań następczych (CP2. Identifying Follow-on Actions)

• ZP3. Przegląd oceniający projekt (CP3. Project Evaluation Review)

Kroki

1. Sprawdzić, czy wszystkie produkty zostały dostarczone odbiorcy i przez niego zaakceptowane

2. Sporządzić listę wszystkich działań, jakie będą musiały być podjęte przez służby eksploatacji i utrzymania

3. Zaplanować, jak i kiedy będzie można ocenić, czy dostarczone produkty przynoszą oczekiwane korzyści

4. Złożyć raport z dokonań projektu

Komponenty[edytuj]

Komponent to grupa produktów zarządczych wytwarzana i/lub wykorzystywana w procesie, jaki toczy się w projekcie.

Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem:

1. Uzasadnienie biznesowe

2. Organizacja

3. Plany

4. Elementy sterowania

5. Zarządzanie ryzykiem

6. Jakość w środowisku projektu

7. Zarządzanie konfiguracją

8. Sterowanie zmianami

Uzasadnienie biznesowe[edytuj]

Przeznaczeniem Uzasadnienia Biznesowego jest określenie mierzalnych celów uzasadniających zaangażowanie zasobów w projekcie. Uzasadnienie biznesowe musi być aktualizowane przez cały cykl życia projektu. Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest Przewodniczący Komitetu Sterującego.

Uzasadnienie biznesowe zawiera:

1. Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu

2. Możliwe warianty realizacji

3. Oczekiwane korzyści z projektu

4. Zestawienie głównych zagrożeń ciążących nad projektem

5. Koszty realizacji projektu

6. Terminy realizacji części projektu

7. Ocenę opłacalności inwestycji, jaką jest projekt

Organizacja[edytuj]

Struktura organizacyjna definiuje role i odpowiedzialności osób zarządzających i realizujących projekt.

• Kierownik Projektu występuje w roli pracownika najemnego, biorącego na siebie obowiązek wytworzenia produktów projektu.

• Projekt na zewnątrz reprezentuje Komitet Sterujący.

• W skład Komitetu Sterującego powinny wchodzić wyłącznie osoby, które mają władzę przydzielania zasobów do projektu.

• PRINCE2 opiera się na kontraktach co sprawia, że w tej metodyce brak poleceń służbowych.

• Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego.

• Przewodniczący Komitetu Sterującego jednoosobowo odpowiada za powodzenie projektu.

• Przewodniczący Komitetu Sterującego powinien być właścicielem uzasadnienia biznesowego.

• Zakaz kumulowania ról: Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu; Kierownika Projektu i Kontrolera Jakości; Kierownika Projektu i Nadzoru projektu.

Role

• Komitet Sterujący (Project Board)

  • Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive)

  • Główny Użytkownik (Senior User)

  • Główny Dostawca (Senior Supplier)

• Kierownik projektu (Project Manager)

• Nadzór projektu (Project Assurance)

• Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)

• Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)

• Właściciel ryzyka

• Interesariusz

Zakresy obowiązków

1. Zakres obowiązków Komitetu Sterującego

   1. Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania cyklu życia projektu).

   2. Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia projektu).

   3. Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego

   4. Komitet sterujący jest jedynym ciałem upoważnionym do oficjalnego reprezentowania projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:

      1. Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu

      2. Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu

      3. Informacje zwrotne

      4. Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu

      5. Zawiadomienie o zamknięciu projektu

2. Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu

   1. Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu

   2. Przydziela i zwalnia konieczne zasoby

   3. Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają użytkowników, których repre-zentuje

   4. Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów

   5. Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i jakościowych

   6. Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści

   7. Sprawuje nadzór nad projektem

3. Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu

   1. Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów

   2. Przydziela i zwalnia konieczne zasoby

   3. Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)

   4. Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na pozio-mie specjalistycznym

   5. Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją i utrzymaniem produktu

4. Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego

   1. Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu

   2. Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi użytkownikami a do-stawcami produktu

   3. W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu

   4. Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego

   5. Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową

5. Zakres obowiązków Kierownika Projektu

   1. Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie

   2. Odpowiada za dostarczenie produktów

   3. Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie

   4. Udziela pracownikom specjalistycznym na wykonanie grupy zadań

   5. Dokonuje odbioru grupy zadań

   6. Prowadzi dokumentację projektu

   7. Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych

   8. Aktualizuje plany

   9. Analizuje skutki wprowadzanych zmian

   10. Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu

   11. Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników specjalistycznych

6. Zakres obowiązków Kierownika Zespołu Specjalistycznego

   1. Odpowiada za opracowanie planów

   2. Odpowiada za sterowanie pracami specjalistycznymi projektu

   3. Składa kierownikowi projektu raporty z punktów kontrolnych

7. Zakres obowiązków Członka Zespołu Specjalistycznego

   1. Dysponuje wiedzą i umiejętnościami specjalistycznymi niezbędnymi do wytworzenia specja-listycznych produktów

   2. Wytwarza specjalistyczne produkty cząstkowe i końcowe

   3. Odpowiada za przygotowanie produktów do przeglądów jakości

   4. Odpowiada za adekwatność zakładanej i rzeczywistej jakości produktów

8. Zakres obowiązków Wsparcia projektu

   1. Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu

   2. Czuwa nad standardami zarządzania projektem

   3. Czuwa nad standardami zarządzania jakością

   4. Prowadzi dokumentację projektu

   5. Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją

   6. Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych

   7. Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian

   8. Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)

   9. Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących

   10. Sporządza notatki z przeglądów jakości

Plany[edytuj]

Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji. Wyróżnia się 3 poziomy planu:

• Plan projektu (Project Plans)

• Plan etapu (Stage Plans)

• Plan pracy zespołu (Team Plans)

Ponadto czwartym typem planu jest plan naprawczy (Exception plan), który zastępuje plan etapu w wypadku pojawienia się zagrożenia istotnymi odchyleniami przekraczającymi tolerancję.

Elementy sterowania[edytuj]

Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angażuje Komitet Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na możliwość wykroczenia projektu poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem biznesowym. Cała odpowiedzialność za bieżące zarządzanie projektem oraz podejmowanie decyzji zmierzających do realizacji zadań projektowych zgodnie z planem spoczywa na Kierowniku Projektu.

Podstawowymi elementami sterowania są:

• Inicjowanie projektu (Project Initiation)

• Raporty o ważnych wydarzeniach (Highlight report)

• Raporty o istotnych odchyleniach (Exception report)

• Ocena nadzwyczajna (Exception assessment)

• Ocena końcowa etapu (End stage assessment)

• Zamknięcie projektu (Project closure)

• Tolerancja (Tolerance)

Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu, które nie wymaga poinformowania o nim wyższego szczebla zarządzania projektem. Kierownik projektu musi informować komitet sterujący o wszelkich prognozowanych i istotnych odchyleniach od zatwierdzonego planu. Parametry tolerancji:

1. Czas

2. Koszty

3. Korzyści

4. Ryzyko

5. Jakość

6. Zakres

Zarządzanie ryzykiem[edytuj]

Każdy projekt z uwagi na niepowtarzalność parametrów realizacyjnych oraz zmiany w otoczeniu biznesowym musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia zdarzeń nieplanowanych mogących mieć istotny wpływ na sposób jego realizacji. Ryzyko to niepewność wyniku. Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo.

Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:

• Tolerancji na ryzyko (Risk Tolerance)

• Odpowiedzialności za ryzyko (Risk Responsibility)

• Własności (przynależność) ryzyka (Risk Ownership)

Parametry ryzyka w PRINCE2

1. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka

2. Oddziaływanie na projekt

3. Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia

Kroki sterowania ryzykiem

1. Identyfikowanie ryzyka

2. Kategoryzowanie

3. Wyznaczanie właściciela

4. Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia

5. Ocena oddziaływania na projekt

6. Ocena oddalenia w czasie

7. Ocena ryzyka (iloczyn)

8. Wyznaczenie obszaru ryzyka - linii tolerancji

9. Określenie opcji działań

   1. Prewencja (zapobieganie)

   2. Redukcja (ograniczenie)

   3. Przeniesienie (transfer)

   4. Akceptacja

   5. Tworzenie rezerw (działanie awaryjne)

10. Zalecanie działania najwłaściwszego

11. Wyważenie kosztów ewentualnych działań wiążących ryzyko z kosztami zmaterializowania się ryzyka

Jakość w środowisku projektowym[edytuj]

Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z ich przeznaczeniem, zaspokajających potrzeby oraz oczekiwania jakościowe klienta. Oczekiwania jakościowe są określone w Zleceniu Projektu (Project Mandate), Założeniach Projektu (Project Brief) oraz Dokumencie Inicjującym Projekt (Project Initiation Document).

Zarządzanie jakością opiera się na 4 składnikach:

• Systemie Zarządzania Jakością (Quality Management System)

• Funkcji zapewniania jakości (Quality Assurance Function)

• Planowaniu jakości (Quality Planning)

• Kontroli jakości (Quality Control)

Jakość produktów, jakie powstają w projekcie PRINCE2, osiągnięta musi być poprzez podwójną - obiektywną - kontrolę. Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej przebiegu zarówno Kierownika Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez strukturę niezależnych testerów oraz przez nadzór projektu.

Zarządzanie konfiguracją[edytuj]

Zarządzanie konfiguracją zajmuje się kontrolowaniem wszystkich produktów projektu. Konfiguracja to zbiór logicznie powiązanych produktów, które muszą być traktowane i zarządzane jako złożona całość uwzględniająca zależności pomiędzy wersjami części składowych i ich statusami.

Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:

• Planowanie (Planning)

• Identyfikacja (Identification)

• Kontrola (Control)

• Charakteryzowanie statusu (Status accounting)

• Weryfikacja (Verification)

Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:

1. Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi produktami projektu.

2. Pewne i bezpieczne przechowywanie każdego produktu.

3. Możliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący produkt. Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego uaktualnieniami.

4. System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania wszystkich zagadnień projektowych.

Sterowanie zmianami[edytuj]

Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami.

Rodzaje zmian

1. wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient)

2. odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca)

3. ustępstwo (brak działań korygujących)

Techniki[edytuj]

Technika to instrukcja postępowania krok po kroku, przy użyciu której w poszczególnych procesach wytwarzane lub wykorzystywane są produkty specjalistyczne i zarządcze.

PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:

• Planowanie oparte na produktach

• Sterowanie zmianami

• Przeglądy jakości

Planowanie oparte na produktach[edytuj]

PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.

Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:

• Struktura produktowa (Product Breakdown Structure)

• Opisy produktów (Product Description)

• Diagram następstwa produktów (Product Flow Diagram)

Sterowanie zmianami[edytuj]

W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe:

• wnioski o zmianę (Request for change) – dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.

• odstępstwo (Off specification) – rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.

• sugestie (suggestions)

• zapytania (queries)

• zagadnienia ogólne (general issue)

Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika Projektu. Ich zgłoszenia muszą być udokumentowane w Rejestrze zagadnień (Issue Log). Wnioski o zmianę muszą być zaakceptowane przez Komitet Sterujący lub Komitet ds. zmian (Change Authority). Przed akceptacją zmiany musi być wykonana analiza wpływu zmiany. Odstępstwa (Off specification) mogą być załatwiane w ramach działań korygujących przez Kierownika Projektu o ile nie wykraczają one poza określone dla projektu granice tolerancji. Komitet Sterujący może zaakceptować odstępstwa bez uruchamiania działań korygujących definiując je jako ustępstwo.

Przeglądy jakości[edytuj]

PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów jakości jest określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn. czy nie zawiera błędów, braków lub innych niezgodności.

Dokumentacja PRINCE2[edytuj]

1. Dokumentacja inicjująca projekt

   1. Kontekst projektu

   2. Instrumenty sterowania

   3. Definicja projektu

      1. Cele projektu

      2. Metody osiągania celów

      3. Spodziewane wyniki (produktu)

      4. Formula realizacji projektu

      5. Ograniczenia, wyłączenia

      6. Powiązania projektu

   4. Uzasadnienie ekonomiczne

   5. Struktura organizacyjna

   6. Plan projektu

      1. Produkty

      2. Działania

      3. Zasoby

   7. Plan komunikacji

   8. Rejestr ryzyka

   9. Tolerancje w projekcie

2. Rejestry

   1. Rejestr ryzyka

   2. Rejestr zagadnień

   3. Rejestr jakości

   4. Rejestr doświadczeń

   5. Rejestr dzienny

   6. Rejestr zarządzania konfiguracją

3. Raporty

   1. Raport okresowy

   2. Raport końcowy etapu zarządczego

   3. Raport końcowy projektu

   4. Raport o odchyleniach

   5. Raport z punktu kontrolnego

   6. Raport z wykorzystania zasobów

   7. Raport doświadczeń z projektu

4. Plany

   1. Plan etapu inicjowania projektu

   2. Plan jakości projektu

   3. Plan projektu

   4. Plan zarządzania konfiguracją

   5. Plan etapu zarządczego

   6. Plan jakości etapu zarządczego

   7. Plan awaryjny (rezerwowy)

   8. Plan wyjątkowy (naprawczy)

   9. Plan wykorzystania budżetu zmian

   10. Plan tekstowy

   11. Plan pracy zespołu specjalistycznego

   12. Plan przeglądu poprojektowego

   13. Plan bazowy (stan odniesienia)

Mocne i słabe strony PRINCE2[edytuj]

Mocne strony

• Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji. Zapewnia to możliwość doskonalenia kompetencji.

• Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu projektami.

• Wprowadza management by exception jako podstawową zasadę, która zapewnia Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji, zapewniając jednocześnie zaangażowanie wyższego kierownictwa, wtedy kiedy projekt jest zagrożony wykroczeniem poza granice tolerancji lub przestaje realizować uzasadnienie biznesowe.

• Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.

• Każdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość, standaryzację i kompletność dokumentacji.

• Przewiduje możliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu.

• Jej stosowanie nie wymaga opłat autorskich.

• Materiały PRINCE2 są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów szkoleniowych.

Słabości

• Dużo organizacji cierpi na syndrom PINO (Prince In Name Only tzn. PRINCE2 tylko z nazwy), wybierając bez głębszej analizy tylko niektóre składniki metodyki nie zwracając uwagi na podstawowe zasady (podobnie jak kilka poniższych zarzutów jest to problem nie metodyki lecz jej stosowania).

• PRINCE2 kładzie duży nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej kontroli sposobu realizacji projektu. W niektórych organizacjach dokumenty stają się jednak celem samym w sobie, a rzeczywiste projekty kończą się niepowodzeniem. Z tego powodu PRINCE2 oskarżany jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania.

• PRINCE2 zwraca uwagę na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę informacji pomiędzy interesariuszami, co może być odbierane jako zachęta do ciągłych bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę.

• PRINCE2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdrożeniowa może prowadzić do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych założeń (z drugiej strony jasno jest określone, kto ponosi odpowiedzialność za przyjęcie złych założeń i akceptację nietrafnego uzasadnienia biznesowego, a przesłanki tych decyzji są udokumentowane i mogą stanowić nauczkę na przyszłość).

• Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów biznesowych może być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów.

• Niezbyt "zwinna".