Postawy zarządzania – egzamin (semestr I)
Definicja i istota zarządzania
Zarządanie – działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny z racjonalnością zadań. To dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści.
Wymiń i omów funkcje zarządzania
Planowanie – obejmuje wytyczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich realizacji. Najważniejszą częścią planowania jest podejmowanie decyzji.
Organizowanie – proces polegający na logiczny pogrupowaniu, skoordynowaniu działań i zasobów w sposób, który umożliwi zrealizowanie określonego wcześniej planu.
Motywowanie – ma skłonić pracowników do współpracy, aby osiągnąć cele organizacji.
Kontrolowanie – polega na ciągłym monitorowaniu działań oraz ustępów w realizowaniu celów.
Scharakteryzuj cechy sprawnego zarządzania
Skłonność do działania: raczej zrobić coś- cokolwiek- niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów.
Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i zaspokojenie ich.
.Autonomia i przedsiębiorczość: rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.
Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach, wynikających z sukcesu firmy.
Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość, naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy.
Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej.
Prosta struktura: nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach.
Jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują wartości za swoje.
Miękkie, twarde i mieszane podejście do zarządzania
Twarda technika zarządzania polega na stwarzanie w pracowniku poczucia, że musi wywiązać się z poleconych zadań. Wtedy pracodawca, zamiast przyjacielem, staje się raczej kimś w rodzaju osoby egzekwującej oraz pilnującej dotrzymywania terminów, składania raportów, etc.
Miękka technika zarządzania to stwarzanie atmosfery w pracy w taki sposób, aby była jak najbardziej wspaniała, wręcz rodzinna. Dotyczy też zajmowanie się pracownikiem, poprzez dbanie o jego potrzeby i samopoczucie.
Mieszane - umiejętne wykorzystywanie obu technik zależnie od sytuacji jest miarą wysokich umiejętności personalnych i przywódczych menadżera. Mieszanie bowiem tych dwóch różnych podejść do kwestii postępowania z pracownikami daje o wiele większą elastyczność i większe możliwości wpływania na osoby pracujące z nami.
Wymień i scharakteryzuj etapy planowania
Ustalanie celów
Identyfikacja problemu
Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
Ocenianie konsekwencji
Dokonanie wyboru
Wdrażanie planu
Kontrola realizacji
Cechy dobrego planu
Celowy –dopasowany do celu.
Wykonalny - możliwy do zrealizowania.
Operatywny – łatwy w zrozumieniu
Elastyczny – dopuszczający zmiany w trakcie realizacji.
Niesprzeczny – każda wcześniejsza czynność powinna umożliwiać późniejszą.
Racjonalny – oparty na rzetelnej wiedzy.
Terminowy – zawierający datę, po której staje się nie ważny.
Kompletny – ma obejmować wszystkie działania i istotne względy
Optymalnie szczegółowy – musi zawierać odpowiednią ilość informacji.
Wymień i scharakteryzuj rodzaje planów
| Poziom strategiczny | Formułowanie i wdrażanie strategii. Podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów. Odpowiedzialność za nadzorowanie celów strategicznych. |
|---|---|
| Poziom taktyczny | Uczestniczenie w procesie formułowania planów. Odpowiedzialność za wdrażanie i realizację planów na poziomie taktycznym. |
| Poziom operacyjny | Uczestniczenie w procesie formułowania planów. Przekazywanie informacji niezbędnych do wykonania planów na tym poziomie planowania. Odpowiedzialność za wdrażanie i realizację planów na poziomie taktycznym. |
Definicja strategii i czynniki strategio twórcze
Model strategii
Zasady formułowania i wdrażania strategii
Formułowanie strategii – zestaw procesów składających się na tworzenie lub określanie strategii organizacji; koncentruje się na treści strategii.
Wdrażanie strategii – metody stosowane do operacjonalizacji lub realizacji strategii w organizacji; koncentruje się na procesach, dzięki którym strategie są wprowadzane w życie.
przez strukturę – wpływ kierowników niższego szczebla na zarządzanie strategiczne w zależności od stopnia centralizacji;
przez przywództwo – motywujący przywódca, kształtujący kulturę organizacji, cieszący się zaufaniem;
przez systemy informacyjne i kontrolne – dostęp kadry do informacji, wykorzystanie systemów informacyjnych do przekazywania celów i decyzji, do kontroli;
przez zasoby ludzkie – odpowiednio wyszkolony personel, inicjatywa i pomysłowość personelu;
przez technikę – zapewnienie odpowiedniej techniki, szybkość przejścia projekt-produkt.
Istota zarządzania strategicznego
Istotą zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest zwiększenie wartości firmy oraz zagwarantowanie jej stabilnego rozwoju. Decyzje podejmowane w gronie ścisłego kierownictwa powinny być wsparte przez świadome wykorzystywanie odpowiednich technik oraz metod. Co więcej, muszą one odpowiadać zmiennym warunkom i skomplikowanemu otoczeniu przedsiębiorstwa.
Istota organizowania
Istotą organizowania jest proces tworzenia takiego układu ludzi i innych zasobów, które umożliwiałoby współpracę zmierzającą do osiągnięcia wspólnego celu. Proces ten pozwala ustalić, kto co powinien robić, kto kogo nadzoruje oraz jakie są wzajemne relacje między poszczególnymi ludźmi i częściami organizacji.
Definicja struktury organizacyjnej i czynniki strukturotwórcze
Struktura organizacyjna to układ elementów tworzących pewną całość (organizację) i ich wzajemnych relacji, które służą integracji celów i zadań organizacji wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich podczas pracy.
Do podstawowych elementów struktury organizacyjnej zalicza się:
stanowisko pracy (produkcyjne, administracyjne – w tym kierownicze i sztabowe),
komórki organizacyjne (liniowe, sztabowe i pomocnicze)
szczeble zarządzania.
Natomiast podstawowe relacje zachodzące między nimi, określane mianem więzi organizacyjnych, to: więź
służbowa,
organizacyjna,
funkcjonalna,
techniczna,
informacyjna
Rodzaje struktur organizacyjnych
Liniowa
Funkcjonalna
Sztabowo – liniowa
Smukła - Zwiększa się liczba szczebli, a tym samym wydłuża się czas od wykonawcy najwyższego szczebla. Zwiększa się liczba osób podlegających 1 kierownikowi.
Płaska - Zwiększa się liczba szczebli organizacyjnych, ale zwiększa się liczba osób podporządkowanych 1 kierownikowi oraz skraca się czas przekazywania informacji i decyzji.
Problematyka specjalizacji pracy
Specjalizacja pracy- zakres w jakim ogólne działanie organizacji zostanie podzielone na mniejsze części składowe, jak w przypadku stanowisk wykonawczych jak i kierowniczych.
Korzyści specjalizacji pracy:
Sprawniejsze wykonywanie zadań i czynności
Osiąganie dużej wprawy
Łatwiejszy dobór narzędzi czy sprzętu na danym stanowisku pracy
Minimalizacja kosztów
Wzrost wydajności sprawności pracy
Zwiększa się rozwój czy doświadczenie organizacji
Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania
Kompetencje przełożonych i podwładnych
Fizyczne rozproszenie podwładnych
Zakres pracy kierownika innej niż nadzorcza
Stopień pożądanej interakcji
Zakres wstępowania standardowych procedur
Podobieństwa nadzorowanych zadań
Częstotliwość występowania nowych problemów
Preferencje przełożonych i podwładnych
Rozpiętość kierowania – definicja, istota
Rozpiętość kierowania decyduje o liczbie szczebli w strukturze, a więc decyduje o długości linii komunikacyjnej. W teorii struktur jest sformułowana teza, że im mniejsza przeciętna rozpiętość kierowania, a więc im mniejsza liczba podwładnych kieruje kierownik tym liczba szczebli zarządzania jest większa, a więc struktura jest bardziej smukła. Wyróżnia się formalną, potencjalną i rzeczywistą rozpiętość kierowania. Formalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych formalnie podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba osób których pracą jeden mógłby kierować w danej sytuacji. Rzeczywista rozpiętość kierowania to liczba osób których pracą kieruje przywódca lub kierownik w jednej osobie w obrębie organizacji zarówno formalnej jak i organizacji.
Rola motywowania w procesie zarządzania
Motywowanie to układ sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik albo może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy, albo pracować tylko na tyle intensywnie, aby uniknąć reprymendy, albo zupełnie ograniczyć swój wysiłek do minimum. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania zachowania pierwszego typu i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.
O wynikach osiąganych przez pojedynczego pracownika na ogół decydują trzy czynniki:
Motywacja (pragnienie wykonywania pracy)
Możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy)
Środowisko pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy)
Jeżeli pracownik nie ma zdolności do wykonywania danej pracy, menedżer może mu zapewnić szkolenie lub zastąpić go innym pracownikiem
Jeżeli pojawia się problemy po stronie zasobów, menedżer może wprowadzić odpowiednie korekty. Trudniejsza sytuacja jest, kiedy problem to niedostateczna lub niewłaściwa motywacja pracy.
Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności z ustalenie m źródeł problemu i jego rozwiązaniem.
Motywacja określa wyniki pracy, jednocześnie będąc czymś nieuchwytnym
Wymień i scharakteryzuj funkcje motywowania
sterująca – polega na tym, że motywacja stanowi czynnik sterujący czynnością.
kontrolująca – polega na przyjęciu motywacji jako modelu sytuacji pożądanej, z którym porównuje się informacje o rzeczywistym stanie sytuacji.
ochraniająca – polegająca na uznaniu celu działania jako czynnika utrzymującego czynność w ryzach pozornej racjonalności.
Wymień i scharakteryzuj teorie motywowania
Teoria potrzeb A. Maslowa
Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkach pojawienie się, rozwój i możliwości zaspokojenia potrzeb wyższych.
Teoria Mc Gregora (teoria X i Y)
Teoria X opiera się na założeniu , że praca jest karą, cierpieniem. Cechuje się wrodzonym wstrętem do pracy i stara się jej uniknąć. Trzeba go zmuszać, kontrolować straszyć karami. Dzieje się tak gdy pracownik ma małe ambicje, unika odpowiedzialnością, pragnie spokoju, dlatego chętnie poddaje się nadzorowi innego człowieka.
Teoria Y mówi o tym, że pracownik lubi pracować, bawić się. Kieruje i kontroluje siebie sam. Poświęca się dążeniu do spełnienia celów firmy, jeśli zna je za własne. Ma rozwiniętą wyobraźnię, umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów.
Wymień i scharakteryzuj funkcje wynagrodzeń
Dochodowa: Stanowi podstawę dochodu pracownika, określającą właściwości nabywcze pożądanych dóbr, a tym samym stopień zaspakajania jego potrzeb.
Kosztowa: Jeden z elementów wpływających na koszt funkcjonowania firmy, warunkuje poziom jej konkurencyjności. Zbyt wysokie płace mogą doprowadzić do konieczności wprowadzenia oszczędności w różnych sferach życia organizacji. Pozwala na nakreślenie istotnej dyrektywy – wzrost wynagrodzeń nie powinien wzrosty produkcyjności (efektywności) pracy.
Motywacyjna: Pracownicy postępują zgodnie z oczekiwaniami pracowników, ponadto wykonuje u pracowników wzrostu wydajności pracy i podnoszenia kwalifikacji zawodowych (w nadziei na wzrost zarobków)
Wymień i scharakteryzuj elementy składowe systemu motywacyjnego
(??)
pieniądze (ludzie nastawieni na pieniądze i korzyści osobiste),
relacje interpersonalne (ludzie nastawieni na relacje),
możliwość osiągania osobistego sukcesu (ludzie nastawieni na sukces),
warunki do rozwoju (ludzie nastawieni na rozwój)
Istota i rola systemu kafeteryjnego w motywowaniu pracowniku
Istotą kafeterii jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru świadczeń spośród określonego ich zestawu (listy, menu). Mogą to być m.in.: wypłaty gotówkowe , systemy dodatkowych ubezpieczeń, opieka medyczna, świadczenia rzeczowe, finansowanie doskonalenia kwalifikacji, finansowanie wypoczynku, itd. Sposób wyboru pewnych świadczeń z oferowanego zestawu może być również kształtowany indywidualnie, zgodnie z filozofią zarządzania organizacją, preferencjami pracowników i przy uwzględnieniu obowiązujących regulacji prawnych.
Kontrola w organizacji – definicja i istota
Kontrola – proces śledzenia wyników i przebiegu wykonywania zadań, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich większych odchyle, tak by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.
Kontrola pomaga organizacji:
Przystosować się do zmian w otoczeniu
Ograniczyć kumulowanie się błędów
Radzić sobie ze złożonością organizacji
Minimalizować koszty
Wymień i scharakteryzuj etapy procesu kontroli
Wymień i scharakteryzuj rodzaje kontroli
Ze względu na :
Okres: prewencyjna (bieżąca, po fakcie)
Poziom (szczebel): organizacyjna, operacji, strategiczna,
Rodzaj ocenianych zasobów organizacyjnych: zasoby rzeczowe, społeczne, finansowe, informacyjne.
Przedmiot kontroli: operacji (produkcji), finansowa, działalność marketingowa, prace badawczo- rozwojowe, aspektów prawniczych,
Usytuowanie organu: wewnętrzne i zewnętrzne
Wymień i scharakteryzuj funkcje kontroli
Informacyjna
Instruktażowa
Profilaktyczna
Pobudzająca
Korygująco ochronna
Kreatywno-inspirująca