Benchmarking: „wzorcowanie”, marker, który jest wzorcem pewnego działania. Działania firmy skierowane na twórcze naśladownictwo najlepszych firm.„Ratare” – punkt orientacyjny.

- uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie się z najlepszymi

- poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną

- porównywanie procesów, usług i produktów z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów

- ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży

- poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia

Idea: Lepiej uczyć się na cudzych błędach niż na swoich. Polega ona na doskonaleniu efektów własnej organizacji poprzez identyfikację, analizowanie i adaptowanie rozwiązań stosowanych przez inne podmioty gospodarcze lub jednostki publiczne.

CEL: Poprawienie efektywności organizacji lub pozyskanie tej efektywności.

CELE SZCZEGÓŁOWE:

- przyspieszenia tempa wprowadzania zmian

- zmniejszenie niechęci do wykorzystywania pomysłów innych

- uzyskanie, umocnienie bądź pozyskanie przewagi konkurencyjnej

- lepsze rozpoznanie własnych atutów

- polepszenie mierników oceny

- otwarcie się na zmiany

Czym benchmarking nie jest!

- to proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej

- nie jest to zwykłe podpatrywanie pracy innych

- nie jest to zwykłe naśladownictwo

4 RODZAJE BENCHMARKINGU (nie jest metodą jednorodną)

- funkcjonalny: poszukiwanie rozwiązań w podmiocie obcym, ale o podobnych wzorcach (ten sam rynek, branża), nie jest on konkurencją.

- wewnętrzny: we własnej organizacji; jesteśmy w stanie poznać w sposób wyczerpujący oraz zaadaptować dane rozwiązanie do odpowiedniej komórki organizacyjnej.

- konkurencyjny: poszukiwanie wzorca u bezpośredniego konkurenta; jest on ograniczony przez trudny dostęp do informacji

- generyczny: poszukiwania są w podmiocie innej branży

PARAMETRY: trójkąt benchmarkingowy

Etapy posługiwania się trójkątem benchmarkingowym. Wg Brilmana występuje 10 etapów:

1. Przedmiot benchmarkingu – decyduje o tym kadra menadżerska

2. Poznanie i szczegółowe opisanie podmiotu benchmarkingowego; opisujemy jak wygląda proces, patrzymy jak to robią najlepsi

3. Utworzenie zespołu ds. benchmarkingu, otrzymuje on własnego kierownika, w skład zespołu wchodzą pracownicy jednostki organizacyjnej, którzy będą zajmować się procesem, również przedstawiciele działu finansowego, prawnego i działu marketingowego

4. Wybranie partnera do metody benchmarkingu, wybór organizacji wzorcowej

5. Etap badawczy, opracowanie i wysłanie kwestionariusza

6. Wizyta u wzorca – zobaczenie rozwiązania

7. Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów – etap podsumowujący (tu może się okazać, że partner jest nieodpowiednim wzorcem, w tym momencie cofamy się do etapu 4)

8. Analiza rozbieżności i luk – w celu adaptacji rozwiązania wzorcowego

9. Poinformowanie kadry menadżerskiej o rezultatach gotowego rozwiązania; kadra zarządcza musi podjąć decyzję o wdrożeniu tego rozwiązania

10. Rozpoczęcie wdrożenia w życie rozpatrywanego wzorca, trwa on od upływu czasu wyznaczonego czasu kontrolnego.

Analiza wg H.Langera:

1. Analiza mocnych i słabych stron

2. Określenie zasadniczych luk w organizacji

3. Ustalenie najlepszych rozwiązań

4. Badanie przyczyn i studiowanie metod

5. Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie

6. Poszukiwanie nowych benchmarków

Benchmarking wewnętrzny:

- najprostsza forma benchmarkingu; występuje ona w działach korporacji, kopiuję się działania do innego działu, nie ma problemu z udostępnieniem informacji)

- porównujemy działy tej samej firmy (lub które radzą sobie najlepiej)

- niskie bariery przepływu informacji

- niski koszt przeprowadzenia procesu

- względnie krótki czas realizacji

- niskie koszty

Benchmarking konkurencyjny (odnoszący się do konkurencji) PRZYKŁAD: Bank Zachodni

- porównujemy własne działania z działaniami konkurentów

- najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu

- trudny dostęp do informacji

- pomocna jest współpraca z odpowiednią firmą doradczą

Benchmarking funkcjonalny:

- porównanie się z firmami spoza branży

- relatywnie łatwy dostęp do informacji

- możliwość wdrożenia innowacyjnych rozwiązań

- najbardziej czasochłonny i najtrudniejszy do przeprowadzenia

- trudności w znalezieniu odpowiedniego partnera

- trudności z wdrożeniem odmiennych procesów

WADY I ZALETY

Benchmarking wewnętrzny
ZALETY
- względnie łatwy dostęp do informacji - dobre wyniki w zróżnicowanych firmach

Benchmarking konkurencyjny
ZALETY
- pozyskiwanie istotnie strategicznych danych, porównywalność procesów i produktów - możliwość określenia pozycji wśród konkurencji - względnie wysoka akceptacja ze strony załogi

Benchmarking funkcjonalny
ZALETY
- duża możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań - ożywienie pomysłowości - zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych pomysłów

Skuteczny benchmarking powinien być procesem ciągłym, w którym bezpośrednim skutkiem musi być trwała poprawa efektywności. Powinien być procesem nie łamiącym kodeksu postępowania prawnego i moralnego.

Etapy benchmarkingu:

1. Planowanie (- identyfikacja podmiotu rozwiązań, -znalezienie przedsiębiorcy do porównań, - wybór sposobu zbieraniu danych)

2. Analiza (- usuwanie obecnych ubytków, -usuwanie poziomów przyszłych wyników)

3. Integracja (- rozpowszechnianie rezultatów benchmarkingowych, -ustalenie celów funkcjonalnych)

4. Implementacja (- budowa planów wdrożenia, -rzeczywiste wdrożenie połączone z monitorowaniem jego postępu)

5. Okres dojrzałości (- osiągnięcie przywództwa, -całkowite wdrożenie najefektywniejszych metod dla prowadzonej działalności)

Ograniczenia benchmarkingu:

- innowacyjność i kreatywność pracowników

- nie daje gwarancji zdobycia przewagi konkurencyjnej

- problem z uzyskaniem informacji

- duży wysiłek, czas i koszty

- ograniczenia etyczne i prawne

- konieczność powiązania rozwiązań operacyjnych z aspektami strategicznymi

- trudności przygotowania i wdrożenia programu zmian