Zarządzanie projektami wykłady 1

Zarządzanie projektami

Mail: aszpitter@wzr.pl

Literatura:

-Wysocki, McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. One Press Helion, Gliwice 2005 (s. 46-73, 95-208, 221-260, 262-307)

Egzamin: test wielokrotnego wyboru, 10-20 pytań, może 1 zadanie,

Wykład 1

17.02.2014

Czym jest projekt?

Projekt:

Budowa sieci energetycznej

Przeprowadzka

Kampania reklamowa

Wdrożenie systemu F-K

Wyprawa do Tybetu

Działanie operacyjne:

Przesłanie i sprzedaż energii

Przewóz mebli

Projekt a proces:

Projekt a program i portfel:

Przykład: program przeprawy rzecznej = projekt administracyjno-prawny + projekt hydrologiczny + projekt mostowy + projekt drogowy

Przykład: portfel projektów gminy X = projekt wodociągowy, projekt kanalizacyjny, projekt rekreacyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy.

Program a projekt:

  1. Euro 2012 (program)

  1. Kampania reklamowa

Trójkąt ograniczeń projektowych:

Pojęcie zarządzania projektami:

Zarządzanie projektami to specjalizacja w zarządzaniu polegająca na harmonizowaniu procesów realizacji projektu i zintegrowaniu ich z działalnością operacyjną dla osiągnięcia założonych celów związanych z jakością rezultatu, terminem i kosztami w ramach wyznaczonego zakresu projektu.

Cykl zarządzania projektem:

Grupa procesu:

Burza mózgów – brainstorming:

Technika 365 – brainstorming:

Ocena punktowa

Schemat oceny punktowej

Schemat oceny punktowej określa sposób przekształcenia ocen cząstkowych na oceny punktowe

Transformacja oceny na oceny punktowe

Kryteria (cechy) oceny Wartość oczekiwanej cechy Skala ocen punktowych Ocena punktowa
1 2
  1. Wiek

24 Do 25 oraz 35 i więcej 46-55
  1. Wzrost

178 Do 170 171-190
  1. Stan rodzinny

Wolny Żonaty, dzieci Żonaty, bezdzietny

Przykład oceny punktowej

Kryteria (cechy) oceny Ocena punktowa obiektów
Obiekt A
  1. Wiek

1
  1. Wzrost

2
  1. Stan rodzinny

3
Ocena sumaryczna 6
Kolejność oceny 1

Ocena punktowa ważona

Ocena punktowa ważona jest to ocena punktowa w której znaczenie (waga) poszczególnych kryteriów oceny jest różne

Kryteria (cechy) oceny Waga kryteriów
  1. Wiek

0,5
  1. Wzrost

0,3
  1. Stan rodziny

0,2
1,0

Wagi kryteriów oceny ustalane mogą być szacunkowo lub przy pomocy specjalnych technik (np. techniki porównań biurowych)

Przykład oceny punktowej ważonej

Kryteria oceny Waga kryteriów Obiekt A Obiekt B Obiekt C
OP* OW** OP
  1. Wiek

0,5 1 0,5 1
  1. Wzrost

0,3 2 0,6 1
  1. Stan rodziny

0,2 3 0,6 2
Ocena sumaryczna 1,0 6 1,7 4
Kolejność oceny ważonej 2 - 3 -

*OP – ocena punktowa zwykła
**OW – ocena punktowa ważona

Profile oceny

Kryteria oceny Skala ocen punktowych
1
  1. Wiek

  1. Wzrost

  1. Stan rodziny

Analiza portfelowa

Schemat oceny w analizie portfelowej

Wykres portfelowy

Ocena? Inicjatyw projektu

Wymiar zewnętrzny analizy np. korzyści realizacji projektu

Duże

Średnie

Małe

Małe
Wymiar wewnętrzny analizy np. możliwość realizacji projektu

Arkusz krytycznej oceny i analizy:

(tabela)

Dokumenty fazy inicjowania projektu

Dokumenty fazy inicjowania projektu:

Karta projektu:

Wykład 2

03.03.2014

Inicjowanie projektów

Dokumenty

Grupy procesu inicjowanie projektu:

Karta projektu:

Przykładowa karta projektu wewnętrznego: 1 strona

Przykładowa karta projektu wewnętrznego: 2 strona

Rejestr interesariusze etapy jego konstruowania:

Grupa procesu inicjowanie Grupa procesu planowanie
1 etap Identyfikacja interesariuszy
2 etap Rozpoznanie interesariuszy

Interesariusze:

* Projekt ma wpływ na interesariuszy

* cel projektu to wypadkowa celów interesariuszy

Rejestr interesariuszy:

1 Etap – identyfikacja interesariuszy

Wewnętrzni:

Zewnętrzni

2 etap – rozpoznanie interesariuszy

To gromadzenie informacji pozwalających:

Krok 2a – analiza interesariuszy

Opis interesariuszy pod kątem:

Krok 2b – ocena interesariuszy – macierz klasyfikacji interesariuszy

krok 2b – macierz interesariuszy: siła wpływu i poziom zainteresowania:

wysoka moc w organizacji (+5)

Potencjalnie

niebezpieczni

Kluczowi

Interesariusze

niski poziom zainteresowania (-5)

Potencjalnie

obojętni

niska mocw organizacji (-5)

Wysoki poziom zainteresowania (+5)

Potencjalni

sojusznicy

Krok 2c – strategie oddziaływania na interesariuszy

Kluczowe kategorie interesariuszy:

Rejestr interesariuszy zawiera:

Dane identyfikacyjne:

Informacje wynikające z etapu analizy i oceny:

Klasyfikację interesariuszy:

Korzyści z rejestru interesariuszy:

Wykład 3

17.03.2014

Projekt w strukturze organizacyjnej:

Wiedza projektowa a wiedza dziedzinowa:

Obszary wiedzy projektowej (10-kąt)

Cykl zarządzania projektem - grupy prcesów zarządzania projektami

Ośmiokąt obszarów wiedzy projektowej:

Obszar wiedzy:

Wiedza o zarządzaniu zakresem projektu:

Zakres projektu:

W kontekście projektu pojęcie zakresu odnosi się do:

Zbieranie wymagań:

Zbieranie wymagań – wybrane techniki i narzędzia:

Wybrane techniki jako źródła wymagań:

Celem jest określenie kształtu oczekiwań odbiorców w stosunku to oferowanych produktów itp. np tworzenie dedykowanych programów, aby dotrzeć do rzeczywistych oczekiwań klientów. Należy skaskadować wszystko to, co dotych czas posiadamy.

Wywiad: może być ustrukturyzowany i nieustruktyruzowany

Sala z lustrem weneckim do badania opinii konsumentów – FGI (focus group interview)

Prototyp:

Ma na celu:

Zbieranie wymagań – dokumentacja wymagań:

Składniki dokumentacji wymagań:

Precyzowanie zakresu:

Precyzowanie zakresu – deklaracja zakresu projektu:

Precyzowanie zakresu – zawartość deklaracji zakresu projektu:

Wykład 4

31.03.2014

Tworzenie struktury podziału pracy:

Tworzenie struktury podziału pracy:

Struktura podziału pracy SPP

W SPP występują dwie zasady:

Struktura podziału pracy – technika dekompozycji

SPP hierarchia czteropoziomowa, kody identyfikacyjne, pakiety robocze

SPP – technika dekompozycji:

Kody identyfikacyjne (ang. coding system)

SPP – technika dekompozycji:

Kody identyfikacyjne (ang. coding system)

Podział prac i kodowanie w projekcie radia

Cały projekt

Główne części składowe (zdjęcie)

Przykład kodu identyfikacyjnego:

AE3 001-1 01-2-005

Logicznie zaprojektowany system kodowania przynosi wiele korzyści:

Struktura podziału pracy – dekompozycja

Dwie perspektywy budowy..

Top-down: odgórne tworzenie struktury

Czynności – są tutaj zadaniami. Muszą się charakteryzować jednością miejsca, czasu, zasobu ludzkiego (wykonawstwa).

Bootom-up: oddolne tworzenie struktury

Trzy podejścia budowy WBS:

1. Przedmiotowe:

2. Czynnościowe:

3. Organizacyjne:

Podejście przedmiotowe – kryterium: dekompozycja obiektowa:

Podejście czynnościowe – kryterium: dekompozycja wg procesu realizacji

Podejście czynnościowe – kryterium: dekompozycja wg celów cząstkowych (fragment SPP)

SPP – weryfikacja poprawności dekompozycji:

Struktury podziału pracy – przykład listy strukturalnej – hierarchicznej

Struktura podziału pracy – szczeble i gałęzie

Szczeble podziału

Struktura podziału pracy i struktura wykonawstwa

Pakiety robocze – są to zadania składając się z zespołu czynności nadających się do wykonania przez jednego – wewnętrznego lub zewnętrznego – wykonawcę. Stanowią one połączenie struktury projektu ze strukturą wykonawstwa.

Katalog SPP

Nazwa projektu i nr iD Nazwa pakietu roboczego i symbol Data Imię i nazwisko wykonawcy, działu
Opis pakietu (cel i zakres
Kryteria akceptacji (skąd wiadomo, że praca jest ukończona)
Zadania i czynności do wykonania
Terminy
Oczekiwane wyniki
Niezbędne zasoby i środki by wykonać zadania
Punkty styku z innymi pakietami (zależności: co przed tym pakietem roboczym i co po tym pakiecie roboczym)
Koszty
Wpływy/wydatki
Status projektu
Data ukończenia
Zatwierdzenie przez PM: …………………
Zatwierdzenie przez PR: …………………

Plan bazowy zakresu = DZP + SPP + Katalog SPP

Składa się z:

Przykład SPP – schemat blokowy prosty:

Przykład SPP

OBSZAR WIEDZY:

Wiedza o zarządzaniu czasem w projekcie:

Określenie kolejności działań:

Sporządź listę działań – przykład:

Kod struktury hierarchicznej Numer w diagramie następstw Główne komponenty projektu

Zależności

Działanie bezpośrednio poprzedzające

Działanie bezpośrednio następujące
Budowa fundamentów
Budowa parteru
Budowa piętra
Budowa poddasza
Montaż stolarki
Instalacje

Ustal zależności między działaniami – przykład macierzy powiązań – jednostronnej:

Przykład schematu powiązań – jednostronnego

Określanie kolejności działań w projekcie – techniki

Struktura

Projektu

Czynności

projektu

Hierarchiczna Kooperacyjna
Zdeterminowana
Zdeterminowane

-technika LOB

-technika drzewa zależności

-PATTERN

CPE

-harmonogramy, wykresy Gantta

-technika sieciowa CPM

-technika sieciowa MPM

Stochastyczne -technika drzewa decyzyjnego -technika sieciowa PERT

Techniki określania kolejności działań w projekcie – chronologia rozwoju:

Wykład 5

14.04.2014

1 krok: sporządź listę działań

Metoda diagramowania pierwszeństwa:

  1. Technika diagramu łukowego ( ang. Activity on Arrow AoA)

  2. Technika diagramu węzłowego (ang Activity on Node – AoN)

Technika diagramu następstw – typ łukowy AOA:

  1. Typ AOA
    czynności przedstawiane są za pomocą łuków grafu (wektory) a zdarzenia za pomocą węzłów grafu (okręgi)

Elementy składowe diagramu następstw/sieci typu AoA

AoA – łączenie czynności
1) Połączenie szeregowe dwóch czynności

2) Zdarzenie rozbieżne – następstwo kilku czynności warunkowane zakończeniem czynności poprzedzającej

3) Zdarzenie o zbiegu – nast. Bpstwo jednej czynności warunkowane zakończeniem kilku czynności

Zdarzenie w diagramie następstw/sieciowym

Zdarzenie oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy przy realizacji projektu. Jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności

Czynności w diagramie następstw. Sieciowym

Czynność to część projektu, która zużywa czas i zasoby. Przedstawiana przy pomocy łuków (wektorów) łączących zdarzenia

Czynność: kopanie rowu

Czynność pozorna – ma zerowy czas trwania) nie zużywa czasu ani zasobów. Obrazuje wyłącznie zależności logiczne. Występuje w postaci wektorów o przewidywanej linii. Służy zwiększeniu przejrzystości diagramu

Założenia diagramu następstw - 10 zasad diagramu AoA

Diagram następstw jako graf zamknięty może posiadać tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe:

  1. Zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających

  2. Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich

  3. Wykres sieciowy może mieć kulka początkowych lub/i kilka końcowych zdarzeń wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i/lub jedno zdarzenie końcowe.

  4. Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóju nie zao ńczą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajęcie tego zdarzenia (u zbiegu)

  5. Żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające (rozdrożem)

  6. Wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej

  7. Wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia

  8. Wektory obrazujące czynności nie powinny się przecinać

  9. Dwa zdarzenia mogą być połączone tylko jedną czynnością. Jeżeli kilka czynności wykonywanych jest równolegle pomiędzy dwoma zdarzeniami to należy wprowadzić czynności pozorne.

  10. Zdarzenia i czynności powinny być uporządkowane, tzn. każdy poprzednik ma mieć mniejszy numer lub wcześniejszą literę od następnika (zdarzenie wcześniejsze musi być mniejsze: i < j. Wymóg ten wyklucza występowanie cyklu (tzn. sytuacji, gdy wychodząc z jednego wierzchołka i poruszając się po krawędziach można do tego samego wierzchołka wrócić)

TYPY zależności logicznych w diagramie

Rodzaje zależności logicznych w diagramie następstw:

FINISH-to-START [FS] – Koniec – Początek [KP]

START-to-START [SS] – Początek – Początek [PP]

FINISH-to-FINISH [FF] – Koniec – Koniec [KK]

START-to-FINISH [SF] – Początek – Koniec [PK]

CPA – Critical Path Analysis (CPA-time) w diagramie następstw AoA

ANALIZA ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ (ang. CPA) polega na obliczeniu:

Najwcześniejszych możliwych terminów wystąpienia zdarzeń - kalkulacja w przód,

Najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń – kalkulacja wstecz,

Zapasów czasu,
Drogi krytycznej.

TERMINY WYSTĄPIENIA ZDARZEŃ

Zdarzenie oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy w projekcie. Jest to momen rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności

I – numer zdarzenia, i=1,2,3….

TW i – najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia i

TP i - najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i

Z i zapis czasu dla zdarzenia i

J – numer zdarzenia

ti-j – czas trwania czynności

  1. Obliczanie terminów w diagramie AoA:

Kalkulacja „ w przód „

Założenie: TWi= 0

  1. Obliczanie terminów w diagramie AoA
    Kalkulacja „wstecz”:

Założenie: TWn = TPn

  1. Obliczanie zapasów czasu

Dla poszczególnych zdarzeń:
Z = TP - TW

  1. Ścieżka krytyczna (ang. Critical Path – CP) – istota

Określanie ścieżki krytycznej:

TECHNIKA DIAGRAMU NASTĘPSTW TYP WĘZŁOWY : AON

Diagram następstw AON

Elementy składowe węzła czynności w diagramie następstw AON

TWi T i-j TWj
Nr zadania
TPi Z TPj

LEGENDA:

TWi – wczesny start zadania

TWj – wczesny koniec zadania

TPi – późny start

TPj – późny koniec

Ti-j – czas trwania czynności

Z – zapas czasu

Kalkulacja w przód i wstecz:

1)Kalkulacja w przód: TWi + Ti-j = TWi

2)Kalkulacja wstecz: TPi = TPj – Ti-j

3)Obliczanie zapasu czasu: Z = TPj – TWj

Wyprzedzenia i zwłoki w PDM

II. Szacowanie zasobów:

Szacowanie zasobów - techniki

Szacowanie zasobów – rezultaty – wymagania dot. Zasobów

(tabela)

Podział zasobów wg kategorii i typów:

(1 poziom, 2 poziom, 3 poziom – zdjecie)

Wykorzystanie zasobów w projekcie:

  1. Zapotrzebowanie na zasoby
    (wykres: zasoby, limit zasobów, oś x: czas)

  2. Wyrównywanie wykorzystania zasobów
    (wykres: zasoby, limit zasobów, oś x: czas)

Wykład 6

28.04.2014

III. SZACOWANIE CZASU TRWANIA DZIAŁAŃ

To proc

Metody szacowania czasu trwania działań:(Szacowanie czasu trwania działań –techniki)

Technika PERT

Zastosowanie techniki PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique) do:

Technika PERT określa:

Jest to stochastyczna wersja metody ścieżki krytycznej

W technice PERT stosuje się szacunki czasów trwania każdej czynności w projekcie:

Przykład diagramu następstw AOA

Czas oczekiwany

U góry= m najbardziej prawdopodobny
na dole lewo= a – optymistyczny
na dole prawo= b- pesymistyczny

Wzór Ie= (a+4m+b)/6

Obliczanie czasu oczekiwanego:

Czynność Czynność poprzedzająca a m b ti
A - 2 3 4 3,00
B - 1 3 4 2,83
C A 2 2 2 2,00
D A 2 5 6 4,67
E B 4 5 7 5,16
F C 3 4 5 4,00
G C 5 6 6 5,83
H D, E, F 8 8 9 8,17

Wariancja:
Wariancja
to klasyczna miara zmienności jest średnią arytmetryczną kwadratów odchyleń (różnic) poszczególnych wartości cechy od wartości oczekiwanej.

Wariancja = ((b-a)/6)^2

Określenie ścieżek kolejnych czynności i ścieżki krytycznej

(tabela)

Ścieżka Czas przejścia
A-C-G 3+2+5,83= 10,83
A-D-H 3+4,67+8,17= 15,84
B-E-H 2,83+5,16+8,17= 16,16

Określenie standardowego odchylenia czasu realizacji projektu

Standardowe odchylenie czasu realizacji projektów równe jest sumie kwadratów odchyleń czasu trwania wszystkich czynności leżących na ścieżce krytycznej

Ścieżka krytyczna A-C-F-H

A= 0,33

B = 0,00

F = 0,33

H = 0,17

0,4967

Prawdopodobieństwo realizacji projektu w założonym terminie
Określenie liczby z wyrażającej odchylenie założonego czasu realizacji projektu od czasu oczekiwanego oraz prawdopodobieństwa realizacji projektu w założonym wcześniej terminie 18 dni.

z- zmienna losowa
czas żądany Ti

czas oczekiwany Te

Odchylenie standardowe

IV. Opracowanie harmonogramy

Proces analizowania kolejności działań ich czasów trwania zasobów do ich wykonania i ograniczeń czasowych w celu utworzenia harmonogramu projektu.

Wkładami są:

Opracowanie harmonogramu – techniki

Kompresja harmonogramu pozwala skrócić harmonogram bez zmiany zakresu projektu

Technika skracanie (ang. Crashing)

Technika szybka scieżka (ang. Fast cracking)

Kompresja harmonogramu:

Szybka realizacja ścieżki:

Skracanie:

Opracowanie harmonogramu – rezultaty

Kamienie milowe

Kamienie milowe są to ważne zdarzenia w trakcie realizacji projektu ( wymagające szczególnie wnikliwej kontroli ze względu na znaczenie dla dalszej realizacji projektu).

Kontrola wyznaczona „kamieniami milowymi” dotyczyć może:

KAMIENIE MILOWE

Istotne zdarzenie w projekcie

Wyjazd na narty

Wykres paskowy

(tabela)

Wykres Gantta

Obszar wiedzy: wiedza o zarządzaniu kosztami w projekcie

Szacowanie kosztów działań

Określanie budżetu

Szacowanie kosztów

To proces ustalania przybliżonej ilości zasobów pieniężnych potrzebnych do wykonania działań projektu.

Wkładami są:

Szacowanie kosztów – techniki

Szacowanie kosztów – rezultaty

Oszacowania kosztów działań – to ilościowe oceny prawdopodobnych kosztów zasobów potrzebnych do zakończenia działań.

Koszty pracy, materiałów, usług, sprzętu, kosztowa rezerwa projektowa i In.

Określanie budżetu

To proces sumowania oszacowanych kosztów działań lub pakietów roboczych w celu określenia zatwierdzonego bazowego planu kosztów. Plan bazowy obejmuje wszystkie zatwierdzone budżety, ale nie obejmuje rezerw menedżerskich.

Wkładami są:

Określanie budżetu – techniki

Określenie budżetu – rezultaty – powiązany z ostatnim wykładem

PLANOWANIE JAKOŚCI

To proces określania wymagań lub norm jakościowych dla projektu i produktu oraz dokumentowania w jaki sposób wykaże się zgodność z tymi wymaganiami i normami.

Wkładami są:

Jakość produktu a jakość projektu:

Jakość projektu:

Jakoś produktu

Planowanie jakości – techniki

Drzewo CTO –

Potrzeba Dźwignia Miara

Planowanie jakości – rezultaty

Obszar wiedzy: wiedza o zarządzaniu ryzykiem w projekcie

Planowanie zarządzania ryzykiem

To proces określania w jaki sposób przeprowadzić w projekcie działania związane z zarządzaniem ryzykiem

Wkładami są:

Pojęcie ryzyka

Ryzyko to możliwe zdarzenie lub okoliczność która w razie wystąpienia może mieć korzystny lub niekorzystny wpływ na cele projektu.

Wykład 7

12.05.2014

EGZAMIN:
ZPR_w

Egzamin 17.06, egzamin poprawkowy 1.07.

Skłonność do ryzyka

  1. Osobista skłonność do ryzyka – osobiste postrzehanie ryzyka, osobiste radzenie sobie z ryzykiem

  2. Skłonność organizacji do ryzyka – jak ryzykowne projekty podejmuje firma

ZR powinno prowadzić do:

  1. Maksymalizacji rezultatów zdarzeń pozytywnych
    oraz

  2. Minimalizacji konsekwencji zdarzeń negatywnych

Typy ryzyka:

  1. Znane

  2. Nieznane

  3. Biznesowe – z możliwością zysku lub straty

  4. Czyste ryzyko (jedynie szansa)

Planowanie zarządzania ryzykiem – techniki

Planowanie zarządzania ryzykiem – rezultaty

ROZPOZNANIE RYZYK

Dwa uzupełniające się podejścia do rozpoznania ryzyk

  1. Dążenie do zgromadzenia jak największej ilości informacji na temat obszarów występowania i rodzajów ryzyka

  2. Poprzez aktywne działanie oddziałuje się na poziom ekspozycji projektu na dany rodzaj ryzyka.

Rozpoznanie ryzyk – techniki

OBSZARY WYSTĘPOWANIA RYZYKA W PROJEKCIE

Obszar makroekonomiczny Obszar branżowy Obszar regionalny
  • ryzyko stóp procentowych (kształtowanie się stopy WIBOR 3M)

  • ryzyko kursu walutowego (wahania kursu EUR/PLN)

  • ryzyko inflacji

  • ryzyko prawne (niestabilności przepisów – liczba ustaw)

  • ryzyko państwowe

  • ryzyko podatkowe

  • ryzyko postępu technicznego

  • ryzyko nowych konkurentów

  • ryzyko branży dostawców

  • ryzyko przepisów prawnych

  • ryzyko polityki gospodarczej państwa

  • ryzyko infrastrukturalne (techniczne, ludzkie, biznesowe)

  • ryzyko rynkowe

Obszar techniczny Obszar marketingowy Obszar finansowy
  • ryzyko lokalizacji (ochrona środowiska, ryzyko archeologiczne)

  • ryzyko długości ryzyko rynku (zmiany wzorca konsumpcji)

okresu budowy (jak długo)

  • ryzyko ryzyko produktu (faza<zp)

wykonawcy (kto)

  • ryzyko technologii budowania (jak)

  • ryzyko ceny (za ryzyko nieosiągniętych oczekiwanych korzyści

ile)

  • ryzyko kanału dystrybucji (jak)

  • ryzyko konkurencji (z kim nadpodaż)

Przykład – ryzyko prawne
wykres – liczba ustaw w latach 1998-2004. Im więcej zmienia się ustaw tym gorsza jakość prawa. Im więcej nowelizacji i zmian tym gorsze ryzyko.

Przykład – ryzyko branży

Rozpoznanie ryzyk – rezultaty

Rejestr ryzyka – przykład

Rodzaje analizy ryzyka

Jakościowa analiza ryzyk

Jakościowa analiza ryzyk – techniki

Skala ocen jakościowych

Prawdopodobieństwo

Przedział od 0 do 1

Skala opisowa:

Bardzo wysokie

Wysokie

Umiarkowane

Niskie

Bardzo niskie

Liczbowa:

1 = pewność .. 0 = niemożliwe

90%, 70%, 50%, 30%, 1%

Skutki wystąpienia ryzyka

Opisowa:

Bardzo dotkliwe,

dotkliwe,

umiarkowane,

łagodne,

bardzo łagodne

Liczbowa: 80%, 40%, 10%, 5%

Typowe skale skutków wystąpienia ryzyka na cele projektu

cele Bardzo łagodne łagodne umiarkowane dotkliwe Bardzo dotkliwe
Koszt Minimalny < 10% 10%-20% 30%-40% > 40%
Czas minimalny < 5% 5%-10% 10%20% >20%
Zakres Minimalny Mało istotny obszar Istotny obszar Zmiana nieprzyjęta przez klienta Produkt bezużyteczny
Jakość Nieistotne
obniżenia jakości
Niewielki fragment niższej jakości Konieczna aprobata sponsora Odstępstwo odrzucone przez sponsora Produkt bezużyteczny

Macierz prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyk (ranking ryzyk)
(tabela)

Jakościowa analiza ryzyk – rezultaty

Aktualizacja rejestru ryzyk:

Ilościowa analiza ryzyk

Ilościowa analiza ryzyk – techniki

Analiza drzewa decyzyjnego

Elementy drzewa decyzyjnego

  1. Prawdopodobieństwo przypisane ścieżce

  2. Ustalenie EMV dla każdego odcinka

  3. Sumowanie EMV na drodze scenariusza

  4. Wybór najlepszego scenariusza/ścieżki

Analiza drzewa decyzyjnego, przykład remont hotelu: wybór dostawcy

Analiza wrażliwości

To technika analityczna, która polega na badaniu wpływu zmian, jakie mogą wystąpić w przyszłości na kluczowe zmienne projektu wpływających na jego opłacalność.

Analiza wrażliwości – przykład , założenia projektu

Symulacja projektu

Wykres tornado

Planowanie reakcji na ryzyko

Planowanie reakcji na ryzyka – techniki

Strategie:

Strategie reakcji dla ryzyk niekorzystnych :

Wykład 8

26.05.2014

Strategie reakcji dla ryzyk korzystnych:

Planowanie reakcji na ryzyka – rezultaty

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Grupa procesów realizacji

Obszary wiedzy w grupie procesów realizacji

  1. Zespół projektowy

  2. Komunikacja w projekcie

Obszar wiedzy: wiedza o kierowaniu zespołem projektowym

Miejsce obszaru wiedzy: kierowanie zespołem projektowym w poszczególnych grupach procesów

GPI GPP GPR GPK GPZ
------------------- Opracowanie planu zasobów Pozyskiwanie zespołu ------------------- -------------------
------------------- ------------------- Kształtowanie zespołu ------------------- -------------------
------------------- ------------------- Zarządzanie zespołem ------------------- -------------------

Pozyskiwanie zespołu

To proces potwierdzenia dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonania zadań w projekcie

Wkładem jest:

Plan zarządzania projektem

Pozyskiwanie zespołu – techniki – zawsze w zespole jest określony cel, i podział ról, od 2 osób, zespół jest bardziej zjednoczony niż grupa.

Pozyskiwanie zespołu – rezultaty

Kształtowanie zespołu

To proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań w gronie zespołu oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu.

Wkładami są:

Kształtowanie zespołu – techniki

Kształtowanie zespołu – rezultaty

Zarządzanie zespołem

To proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu

Wkładami są:

Zarządzanie zespołem – techniki

Zarządzanie zespołem - rezultaty

GRUPA PROCESU KONTROLI

GPI GPP GPR GPK GPZ
------------------- Szacowanie kosztów ------------------- Kontrolowanie kosztów -------------------
------------------- Określenie budżetu ------------------- ------------------- -------------------

Kontrolowanie kosztów

To proces monitorowania stanu wykonania projektu w celu aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów

Wkładami są:

Kontrolowanie kosztów – techniki

Technika Earned Value (EV)

Technika Earned Value (wartości uzyskanej) polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównywanie zrealizowanego do danej chwili zakresu prac, terminów ich realizacji i rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu.

Należy do kategorii metod zarządzania przez pomiar wydajności (Performance Based Management)

Tradycyjne krzywe kosztów skumulowanych:

Podstawowe krzywe w technice EV

Przykład A

Cd. Przykładu A:

Plan Wykonanie
m2
Chodnik 12 400
Trawnik 100 40

Tradycyjne odchylenie kosztów (STD)

STD = PV - AC

Zadanie 1: 4800-3150 = 1650zł

Zadanie 2: 4000-4000= 0zł

To odchylenie służy do analizy wykonania funduszy a nie kosztów!

EV

EV dla zadań 1 i 2 w dniu kontroli:

Zadanie 1: 400zł x 7m = 2800zł

Zadanie 2: 40zł x 125m = 5000zł

Wartość Planowana Rzeczywista Wyprodukowana
Zadania PV AC EV
Chodnik 4800 3150 2800
Trawnik 4000 4000 5000

Odchylenie kosztów CV i harmonogramu SV

Graficzna analiza CV i SV

Wykres

Przykład 1 – odchylenia

Odchylenia STD
PV - AC
CV
EV-AC
SV
EV-PV
Ukończenie chodnika 2650?
znak dodatni
350
znak ujemny
2000
znak ujemny
Położenie trawnika 0
znak neutralny
1000
znak dodatni
1000
znak dodatni

Wskaźniki kosztów EAC i ETC

Wskaźniki ETC i EAC – przykład

Dla chodnika:

EAC = 3150zł + 5850 zł = 9 000zł

Dla trawnika:

ETC = 175m x 40 zł = 7000zł

EAC = 4 000zł + 7 000zł = 11 000zł

Budżet końcowy i odchylenie od kosztów:

VAC (Variance At Completion) – prognozowane odchylenie od kosztów budżetowych

VAC = BACK - EAC

Wnioski końcowe dla przykładu 1:

BAC EAC VAC
Ułożenie chodnika 8000 9000 -1000
Położenie trawnika 12000 11000 1000
Cały projekt 20000 20000 0

TCPI (To Complete performance index) 1

Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie przydatny jest wskaźnik wydajności kosztu prac TCPI:

TCPIAC= (BAC-EV)/(BAC-AC)

Wydajność z jaką musimy zrealizować to co pozostało do wykończenia

TCPI (To Complete performance index) 2

Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie przydatny jest wskaźnik wydajności harmonogramu prac:

TCPIPV= (BAC-EV)/(BAC-PV)

CPI (Cost Performance Index)

Wskaźnik wydajności kosztu CPI = EV/AC

Dla zadania 1 wskaźnik CPI wynosi 0,89 (2800/3150).

SPI (Schedule Performance Index)

Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI = EV/PV

W przypadku zadania 2 wskaźnik SPI wynosi 1,25 (5000/4000)

Interpretacja macierzy CPI/SPI

Po terminie i poniżej Przed terminem i

kosztów

poniżej kosztów
Po terminie i powyżej kosztów Przed terminem i powyżej kosztów

Współczynnik krytyczny okresu

Współczynnik krytyczny danego okresu i (Wki) określa zależności pomiędzy wskaźnikami CPI i SPI dla projektu w okresie i.

Wki = CPI x SPI

Np. dla zadania 1 Wki wynosił:
0,89 x 0,58 =0,52

Kontrolowanie kosztów – rezultaty:

Zalety techniki EV:

Wady techniki EV:

Podsumowując

Technika Earned Value nie zapobiega przekroczeniu kosztów i terminu realizacji projektu, ale stanowi „system wczesnego ostrzegania”, który odpowiednio wcześnie generuje sygnały alarmowe i umożliwia podjęcie świadomych działań naprawczych

Funkcje techniki EV w analizie kosztów projektu


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzani projektami wykład 5
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - WYKŁADY, Inżynieria Produkcji, Zarządzanie Projektem
Zarządzanie Projektami wykłady 13 10 05(1)
Zarządzanie projektami wykład 21 marca 2009, Uczelnia, Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami wykład 7, Uczelnia, Zarządzanie projektami
wyklad 2 (28.11.2010), Zarządzanie, sem VI marketing, Zarządzanie projektami, wykłady
Zarządzanie projektami wykład 7
Zarządzanie Projektami wykłady 13 10 05
wyklad 4 (29.01.2011), Zarządzanie, sem VI marketing, Zarządzanie projektami, wykłady
Zarządzanie projektami wykład 6
Zarzadzanei projektem wyklad, WSB ( WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA), ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WYKŁAD
Zarządzani projektami wykład 5
(10453) zarządzanie projektami wykład lato2007 08
notatek pl zarzadzanie projektami wyklady prof adam stabryla(1)
Wykłady i wzór projektu, Zarządzanie projektami wprowadzenie
PODSTAWY ZARZ DZANIA WYKLAD, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
WYKŁADY zarzadzanie projektami 15

więcej podobnych podstron