KAPITAŁ INTELEKTUALNY W BIZNESIE
Kapitał dostępny każdej organizacji ma formę tradycyjnego kapitału finansowego, obrazującego przeszłość i efekty wczorajszych decyzji, coraz bardziej odstającego od dzisiejszych realiów gospodarki oraz kapitału intelektualnego wyznaczającego potencjał
i możliwości firmy na przyszłość, zorientowanego na lepsze wykorzystanie aktywów niematerialnych w tym zwłaszcza wiedzy, doświadczenia i wizerunku firmy.
Kapitał intelektualny – to wszystko to co nie figuruje w sprawozdaniu finansowym, a co kształtuje rynkową wartość organizacji i decyduje o jej konkurencyjności.
Podstawowe składniki kapitału intelektualnego to:
Wizerunek firmy i jej reputacja
Doświadczenie
Istniejące relacje z klientami, dostawcami i otoczeniem
Nieformalne relacje pomiędzy pracownikami (kultura organizacyjna)
Wiedza
Patenty
Stosowane technologie
Własność intelektualna
W kapitale intelektualnym można wyodrębnić następujące elementy:
Kapitał intelektualny przypisany jednostce (własność zatrudnionych),
Kapitał intelektualny przypisany organizacji (własność organizacji).
Kapitał intelektualny przypisany jednostce określany jest mianem kapitału indywidualnego i jest definiowany jako indywidualne, osobiste i społeczne umiejętności, doświadczenie, wykształcenie i inne umiejętności zorientowane na zewnątrz w kierunku klientów przedsiębiorstwa.
Natomiast kapitał przypisany organizacji czyli kapitał strukturalny to doświadczenie i historia całej organizacji zapisana w podręcznikach, programach komputerowych, narzędziach i koncepcjach wypracowanych w celu rozwiązywania problemów klientów.
Jest to cała zgromadzona wiedza należąca do danej organizacji, która istnieje niezależnie od fluktuacji zatrudnienia. Właścicielem kapitału strukturalnego jest organizacja, podczas gdy kapitału indywidualnego poszczególni członkowie organizacji. W przypadku odejścia z firmy ważnego pracownika przedsiębiorstwo traci cały kapitał indywidualny z nim związany, zachowując jedynie tę jego część, którą potrafiono wcześniej utrwalić w ramach kapitału strukturalnego. Wynika stąd, że w tej dziedzinie kapitał strukturalny jest przynajmniej
w dłuższej perspektywie cenniejszy dla rozwoju organizacji niż kapitał indywidualny.
W ramach kapitału indywidualnego niezbędna jest identyfikacja kluczowych pracowników czyli tych, którzy są bezpośrednio odpowiedzialni za tworzenie wartości dodanej firmy. Są to najczęściej wysokiej klasy specjaliści, mający duże doświadczenie i dobre kontakty
z klientami. Stanowią oni podstawę każdej organizacji do tego stopnia, że ich jednoczesne odejście spowodowałoby całkowity jej chaos. Należy odróżnić ich od pozostałego personelu, który również ma swój udział w generowaniu wartości i przychodów, ale nie tak znaczący
i o zupełnie odmiennym charakterze. Z tego względu reszta personelu zaliczana jest do kapitału strukturalnego, nie indywidualnego.
W ramach kapitału strukturalnego można wyodrębnić trzy główne elementy: personel, zdolność do rozwiązywania problemów oraz relacje z klientami.
Personel – to umiejętności i wiedza wykorzystywane w codziennej działalności związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi organizacji. Chodzi zwłaszcza o zdolność organizacji do przyciągnięcia do pracy, a później zatrzymania w niej jak najzdolniejszych ludzi.
Zdolność do rozwiązywania problemów to umiejętność oferowania produktów i usług zaspakajająca potrzeby klienta, czyli racjonalna organizacja procesu wytwórczego ukierunkowanego na efektywność i klienta.
Relacje z klientami – to tworzenie specyficznych trwałych relacji i związków z klientami firmy oraz troska o jej wizerunek i właściwy odbiór.
Przewaga kapitału intelektualnego nad wszelkimi zasobami materialnymi zarówno fizycznymi (budynki, urządzenia, wyposażenie) jak i finansowymi wynika z faktu, że
w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej tradycyjne zasoby zużywają się i trzeba je odnawiać, natomiast zasoby niematerialne wprost przeciwnie – im dłużej są używane, tym mają większą wartość.
Struktura zewnętrzna organizacji składa się z relacji z klientami i dostawcami, nazw, znaków handlowych, reputacji i dobrego wizerunku. Wartość tych składników zależy od umiejętności współdziałania danej organizacji z jej środowiskiem zewnętrznym. Dotyczy to zwłaszcza bliższego środowiska czyli otoczenia konkurencyjnego. Jeśli organizacja zdoła przekonać swoich klientów, dostawców i innych partnerów, że potrafi rozwiązać ich problemy, że jest wiarygodna i godna zaufania, stworzy sobie tym samym możliwość dalszego rozwoju.
Znaki handlowe, nazwy jak i inne elementy są chronione prawnie. Pozostałe, jak reputacja, image i dobre stosunki z otoczeniem zależą wyłącznie od umiejętności ich kreowania i pod – trzymywania, za co odpowiedzialność ponosi nie tylko dział marketingu i public relations – ale również, każdy indywidualny członek organizacji.
Na strukturę wewnętrzną składa się cały zakres patentów, koncepcji, modeli oraz systemów komputerowych i administracyjnych wraz z pracownikami zapewniającymi ich właściwe funkcjonowanie. Ponieważ tworzą one wyłączną wartość przedsiębiorstwa, mogą stać się przedmiotem wymiany rynkowej, przedsiębiorstwo może je zarówno sprzedać jak i kupić.
Innym rodzajem elementów tworzących strukturę wewnętrzną organizacji są: kultura organizacyjna wraz z zestawem budujących ją wartości oraz nieformalnych związków. Te aktywa mają charakter niewymierny, są trudniejsze do zidentyfikowania i oceny i nie mogą być przedmiotem handlu. Podobnie jak poprzednie stanowią jednak własność organizacji.
Poziom edukacji pracowników i ich umiejętności zależy od ich indywidualnych kompetencji. Posiadanie indywidualnych kompetencji daje ludziom zdolność do działania w różnych sytuacjach. W skład indywidualnych kompetencji wchodzą: umiejętności, wykształcenie, doświadczenie i wartości kluczowych osób w organizacji.
Głównym czynnikiem decydującym o rynkowym sukcesie lub porażce organizacji są ludzie.
To oni tworzą kapitał materialny jak i niematerialny i decydują, jak efektywnie będzie on wykorzystywany. W przeciwieństwie do elementów wchodzących w skład kapitału strukturalnego, indywidualne kompetencje są wyłączną własnością członków organizacji. Pracownicy udostępniają je w zamian za otrzymywane wynagrodzenie. Organizacja nie może sobie rościć do nich żadnych innych praw. W momencie odejścia pracownika wszelkie umiejętności, kompetencje, doświadczenie i wiedza są dla organizacji stracone.
Jednym z najważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej jest wiedza. Wynika to ze specyfiki wiedzy, której nie można posiąść na wyłączność, która nie zna granic i może być wykorzystywana w kilku miejscach naraz. Sukces jednostek, organizacji zależeć będzie od ich zdolności przyswajania i wykorzystywania wiedzy.
Zarządzanie wiedzą oznacza proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji.
Można wyodrębnić następujące cele zarządzania wiedzą:
Pobudzanie innowacyjności, tworzenie nowych pomysłów i wykorzystanie potencjału intelektualnego,
Zdobywanie wiedzy i doświadczenia aby można było je wykorzystać niezależnie kto, gdzie i kiedy będzie ich potrzebował,
Ułatwienie dostępu i korzystania z różnych źródeł know-how (zarówno utrwalonych
jak i znajdujących się w umysłach pracowników),
Popieranie współpracy, dzielenia się wiedzą, ciągłego doskonalenia i uczenia się,
Podejmowanie lepszych decyzji i działań,
Zrozumienie wartości i wkładu aktywów intelektualnych oraz zwiększenie ich wartości, efektywności i stopnia wykorzystania.
Knowledge management promuje kompleksowe podejście do identyfikowania, zarządzania
i dzielenia wszystkich zasobów informacyjnych przedsiębiorstwa. Te zasoby mogą obejmować bazy danych, dokumenty, procedury, ale także nie wyrażone w jawnej formie doświadczenie i umiejętności, które posiadają pracownicy. Zarządzanie wiedzą obejmuje rozwijanie, wprowadzanie i utrzymywanie odpowiedniej infrastruktury technicznej
i organizacyjnej, która umożliwia dzielenie się wiedzą. Elementem dodatkowym jest wybór odpowiedniej technologii i dostawców, którzy umożliwiliby stworzenie tych infrastruktur.
Podejście do knowledge management tym różni się od podejścia do dzielenia się danymi, że największy nacisk kładziony jest na umożliwienie współpracy ludzi, a nie standaryzację danych. Wiedza może pochodzić z różnych źródeł dlatego bardzo ważną kwestią jest ustalenie potrzeb jej użytkowników, gdyż jednym z największych niebezpieczeństw jest usiłowanie uchwycenia całej znajdującej się w otoczeniu informacji i wtłoczeniu jej do organizacyjnego systemu zarządzania wiedzą. Organizowanie wiedzy polega na jej kategoryzowaniu, indeksowaniu oraz ustaleniu powiązań pomiędzy pomiędzy zasobami
w systemach informatycznych oraz przez ludzi-ekspertów, którzy brali udział w jej tworzeniu, a potem – w uaktualnianiu. Celem organizowania jest ułatwienie znajdywania wiedzy, ustalenie miejsca, w którym dany fragment powinien się znaleźć oraz powiązań z innymi elementami. Przed udostępnieniem zasoby informacyjne mogą wymagać przetłumaczenia oraz sprowadzenia do wspólnego formatu ponieważ jednolita prezentacja wiedzy znacznie ułatwia korzystanie z niej. Miejsce udostępniania wiedzy oraz sposób dostępu do niej muszą być znane. Proces ten polega również na intensywnej komunikacji ze wszystkimi, którzy mieliby ze zgromadzonych zasobów korzystać. Elementem niezbędnym jest istnienie odpowiednich kanałów komunikacyjnych oraz wspólnego dostępu do baz danych, np. firmowego intranetu. Aby utrzymać wysoką jakość wiedzy zgromadzonej w systemie należy ją poddawać ciągłej weryfikacji. Przy wprowadzaniu nowych treści do systemu niezbędna jest dokładna ocena jej zawartości. Niezbędne są również okresowe przeglądy oraz automatyczne kryteria postępowania ze starzejącą się wiedzą.
Pod względem podejścia do zarządzania wiedzą można wyróżnić dwa rodzaje firm:
Firmy wykorzystujące wiedzę
Firmy oparte na wiedzy
Do pierwszej grupy należą organizacje, które nie koncentrują swej działalności na gromadzeniu i wykorzystywaniu wiedzy, takie jak większość firm produkcyjnych, banki.
Druga grupa obejmuje organizacje, których istnienie zależy od skutecznego zarządzania wiedzą, takie jak ośrodki badawcze, firmy farmaceutyczne, producenci oprogramowania oraz firmy konsultingowe. O przynależności do danej grupy decyduje udział kapitału intelektualnego w wartości firmy, obliczanego na przykład jako różnica kapitalizacji rynkowej i wartości księgowej.
Analiza, ocena i porównanie kapitału intelektualnego danych organizacji jest możliwe przy użyciu następujących wskaźników:
Poziom wykształcenia. Wskaźniki formalnego wykształcenia mogą być porównywane ze sobą pokazując m.in. udział osób z wykształceniem wyższym, średnim i zawodowym
w ogólnym zatrudnieniu lub wśród pracowników kluczowych; proporcje występujące
w obrębie pracowników posiadających odmienne wykształcenie wyższe np. stosunek liczby prawników do ekonomistów i inżynierów.
Doświadczenie zawodowe. Podstawowym wskaźnikiem jest tu zestawienie wszystkich kluczowych pracowników uwzględniające liczbę lat przepracowanych przez nich
w danym zawodzie.
Posiadane kompetencje. Często pracownik nie posiadający formalnego wykształcenia odznacza się wysokimi umiejętnościami w danym zawodzie. Identyfikacja i odpowiednie zaklasyfikowanie takich osób jest bardzo ważne.
Odpowiedzialność przed klientem. W niektórych organizacjach istnieje cała hierarchia zależności w tym względzie: począwszy od braku jakichkolwiek kontaktów, poprzez realizację pewnych zadań bądź czynności na ich rzecz, a skończywszy na pełnej odpowiedzialności za realizację całych projektów zamówionych przez klienta.
Zaspokojenie potrzeb klientów jest celem każdego racjonalnie działającego przedsiębiorstwa. Klienci decydują o funkcjonowaniu firmy, gdyż kupują wytwarzane przez nią wyroby lub usługi, aby je uzyskać i zaspokoić potrzeby nabywców niezbędna jest właściwie funkcjonująca struktura wewnętrzna przedsiębiorstwa, dla dalszego rozwoju niezbędne są też procesy innowacji i uczenia się, wynikiem czego ma być osiągnięty zysk pokazujący trafność wcześniejszych decyzji. Wszystko jest skoordynowane ze sobą i podporządkowane wizji
i strategii firmy. Dzięki takiemu spojrzeniu na sposób funkcjonowania organizacji można otrzymać bardziej wiarygodne informacje o jej obecnych jak i potencjalnych możliwościach.
Istnieją cztery kategorie odgrywające z punktu widzenia nabywców decydującą rolę przy dokonywaniu zakupów lub transakcji: czas, jakość, obsługa i koszt. W dzisiejszych warunkach gospodarczych czas odgrywa nierzadko większą rolę niż pozostałe elementy. Obsługa klienta odgrywa dużą rolę w zawieraniu transakcji, gdyż zwiększa wartość dodaną produktów i usług oraz buduje pożądany wizerunek firmy. Wreszcie koszty w oczywisty sposób wpływają na decyzje o dokonaniu zakupu lub zawarciu transakcji.
Organizacje stosując procesy innowacji i uczenia się, umożliwiają sobie tym samym weryfikację i ewentualną zmianę kierunku działania. Poprzez innowacje i uczenie się przedsiębiorstwa mają zapewniony dalszy rozwój, gdyż mogą dostosowywać się do zmieniających się gustów konsumentów oraz warunków działania i konkurencji. Strategia ta pozwala wybiec w przyszłość, a także tę przyszłość współtworzyć poprzez weryfikację dotychczasowych założeń.
Organizacja funkcjonująca w biznesie musi być nastawiona na szybką, niezależną
i odpowiedzialną działalność wszystkich swoich pracowników. W związku z tym muszą oni mieć jednakową, ugruntowaną świadomość długofalowej perspektywy działania organizacji, wiedzieć do czego się dąży i akceptować tę strategię. Pracownicy muszą mieć wizję przyszłości organizacji i swojego osobistego sukcesu w jego ramach, gdyż stanowi on dużą wartość motywacyjną w przyszłości. Wizja ta nie może jednak stać w sprzeczności
z dążeniem do sprawności i realizacji założonych celów.
Organizacja chcąc zwiększyć prestiż i polepszyć wizerunek nie może działać w izolacji od społecznych potrzeb i zadań. Musi obdarzyć specjalną uwagą swoich akcjonariuszy, partnerów, którzy powinni być przedmiotem jej zainteresowania. Firma powinna część swej działalności skupić na popieraniu kulturalnych, naukowych i innych stowarzyszeń nie nastawionych na zysk. Z tą działalnością wiąże się sprawa etyki zawodowej związanej
z propagowaniem i rozwojem najwyższych standardów etycznych.
W wyniku wzrostu tempa przemian w otoczeniu rynkowym, nie przewidywalności preferencji klientów wiele organizacji zarzuciło koncepcje oparcia swojej strategii na obsługiwanym segmencie rynku. Zamiast takiego podejścia wiele firm zaczyna spoglądać na wnętrze własnej organizacji opierając swą strategię na jak najlepszym zarządzaniu kapitałem intelektualnym. Z wielu elementów kapitału intelektualnego personel przedsiębiorstwa został uznany za źródło praktycznie nie wyczerpanych zasobów organizacji, a zarządzanie tymi zasobami za strategiczny klucz do sukcesu firmy w biznesie.
Pojawiły się nowe możliwości wzrostu firm poprzez np. zakup firm mniejszych lub tworzenie organizacji wirtualnych. Wirtualna organizacja tworzona jest na zasadzie dobrowolności przez organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji celu, który ma za zadanie przyniesienie im korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Dla wspólnego działania nie istnieje konieczność zawarcia umów cywilno –prawnych. Czas trwania tego związku tego związku ustalany jest przez organizację, która pierwsza uzna, że jego istnienie jest dla niej niekorzystne. Pozostałe organizacje jeśli uznają to za korzystne, mogą kontynuować wirtualny związek bez organizacji, która wystąpiła lub też związać się z innymi organizacjami. Niezbędnym warunkiem funkcjonowania organizacji wirtualnej w wyniku coraz bardziej zmiennego i nieprzewidywalnego otoczenia jest podniesienie poziomu zaufania. Zaletą organizacji wirtualnych jest elastyczność, gdyż zapewniają dużą swobodę działania pracowników, są silnie zorientowane na klienta
i przykładają dużą wagę do wykorzystania wiedzy i intelektu w połączeniu z ochroną
i rozwojem kluczowych umiejętności.
W dzisiejszej szybko zmieniającej się gospodarce zarządzanie kapitałem intelektu - alnym stało się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej. W biznesie istnieje coraz więcej organizacji, których zasobem strategicznym jest wiedza i umiejętności organizacji,
a zwłaszcza umiejętności reakcji na zmiany otoczenia. Kiedy zmieniają się rynki, mnożą się konkurenci, a średni cykl życia produktów uległ drastycznemu skróceniu, podobnie jak cykl życia samych przedsiębiorst organizacjami odnoszącymi sukcesy w biznesie są te, które konsekwentnie tworzą nowa wiedzę, rozpowszechniają ją w całej organizacji i szybko przekształcają w nowe technologie i produkty. Działania te określa się jako organizacja kreowana przez wiedzę, którego jedynym biznesem są systematyczne innowacje.
Zdolność organizacji do uczenia się szybciej niż konkurencja jest więc głównym źródłem przewagi konkurencyjnej w biznesie, a kluczowym czynnikiem sukcesu – przywództwo intelektualne. Przywództwo to stanie się udziałem organizacji, które będą lepiej od konkurentów rozumieć tendencje technologiczne, demograficzne, w zakresie polityki i stylu życia.