Organizacja jako zbiór zasobów *kapitałowe - w postaci budynków, budowli, maszyn, urządzeń, środków transportu, narzędzi *pracy wykonawczej - pozwalające tworzyć nową wartość i przetwarzać pozostałe zasoby w produkty możliwe do zbycia na rynku
*menedżerskie - zapewniające przedsiębiorstwu wizję działalności oraz gwarantujące organizację, koordynację i kontrolę działalności *wiedzy - która pozwala organizacji wykorzystywać osiągnięcia nauki, technologii i wiedzy pomocnej w osiąganiu powodzenia przez organizację *opanowania stosunków - handlowych, międzyludzkich, prawnych, politycznych itp., zapewniające organizacji zdolność integracji z otoczeniem *naturalne - np. przestrzeń, czas itd.Synergia - takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy element z osobnaSkuteczność - pozytywnie oceniana zgodność wyniku z założonym celem. Mirą skuteczności jest stopień zbliżenia się do celu Korzystność - to cecha działania ocenianego dodatnio ze względu na przewagę wyników w różnicy miedzy wynikami a kosztami (w-k) Gospodarność - stosunek między wynikami a kasztami (w/k), w którym wyniki są większe od kosztów w/k>1 ekonomiczne;w/k=1 obojętne; w/k<1 nieekonomiczne Kierowanie - (w znaczeniu szerszym) działanie, którego celem jest spowodowanie funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, co nimi kierujeKierowanie - (w znaczeniu węższym) działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, co nimi kieruje Zarządzanie jest jedną z form kierowania w znaczeniu węższym i oznacza działanie składające się na proces kierowanie ludźmi w procesie gospodarowania zasobami dowolnej instytucji
Podstawowym zadaniem zarządzania jest zapewnienie realizacji celów instytucji, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania Planowanie polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.Cechy planowania *Dotyczy przyszłości, celów, sposobów realizacji, wszystkich działań *Odnosi się do działania; planowanie jest myślową operacją poprzedzającą i przygotowującą przyszłe działania *Opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (prognozowanych) warunków działania *Planowanie uruchamia proces zarządzania i jest podstawą realizacji wszystkich innych funkcji
Strategia - złożony, kreatywny proces formułowania celów o dalekosiężnych skutkach oraz podejmowania decyzji dotyczących kierunków działań i alokacji zasobów
Analiza strategiczna - podstawa planowanie strategicznego **W sensie czynnościowym- jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizację**W sensie narzędziowym - jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju, rejonie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym
Makrootoczenie - otoczenie dalszeMetoda PEST - nazwa wywodzi się od pierwszych liter obszarów podlegających analizie.**Otoczenie prawne**Otoczenie ekonomiczne (wzrost gospodarczy)**Otoczenie społeczne (demografia, wartości społeczne)
**Otoczenie techniczne Metoda scenariuszy - polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuacje organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania Interesariusze - grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniu do osiągania celów
Interesariusze wewnętrzni - grupy lub osoby wobec których, lub za których kierownik ponosi odpowiedzialność np. rada nadzorcza, kierownictwo wyższego szczebla, podwładni Interesariusze zewnętrzni - grupy lub osoby w otoczeniu organizacji wywierające wpływ na jej działalność Stanowisko pracy - miejsce zajmowane przez pracownika danej organizacji wraz z zasobami niezbędnymi do realizacji powierzonych zadań Komórka organizacyjna - zbiór stanowisk pracy, którymi kieruje jeden przełożony Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych skupionych wokół wspólnego kierownika Rodzaje więzi organizacyjnych a)więzi służbowe - wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego (hierarchiczne, pionowe)
b)więzi funkcjonalne - występują w dwojakiej postaci ---więź funkcjonalna hierarchiczna - więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi a podwładnymi
---więź funkcjonalna wspomagania - więź między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym, polegająca na doradzaniu, pomaganiu lub wydawaniu opinii c)więzi techniczne - wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego zadania (pozioma) d)więzi informacyjne - obejmują obowiązek jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy bądź ich zmianach Centralizacja określa wewnętrzną strukturę władzy w organizacji, czyli rozmieszczenie na poszczególnych poziomach hierarchii uprawnień decyzyjnych
Specjalizacja charakteryzuje wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych (podział całościowego zadania na cząstkowe Koordynacja - uzgadnianie współdziałania poszczególnych składników w organizacji Formalizacja odnosi się do systemu wzorów i przepisów organizacyjnych regulujących postępowanie w organizacji Motywacja - jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki **niezaspokojona potrzeba napięcie dążenie poszukiwanie, podjecie działań poszukiwawczych zaspokojenie potrzeby osłabienie napięciaTeoria potrzeb A. Maslowa *samorealizacji *uznania *przynależności *bezpieczeństw *potrzeby fizjologiczne Teoria potrzeb ERG - C. Alderfer Podział potrzeb na 3 kategorie E - potrzeby egzystencjalne - odpowiednik potrzeb podstawowych R - potrzeby związków (kontaktów z innymi ludźmi) - odpowiednik przynależności i uznania G - potrzeby wzrostu i rozwoju - odpowiednik samorealizacji Teoria) Koncepcja potrzeb D. McClellanda
3 kategorie potrzeb potrzeba osiągnięć - jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości, co jest charakterystyczne dla osób odczuwających potrzebę osiągnięć. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność. Wykazują zdolność do określania celów o umiarkowanym stopniu trudności mają pragnienia konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działania potrzeba afiliacji - jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa, akceptacji. Ludzie z silnie wykształconą potrzebą afiliacji na ogół będą preferować pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierających możliwościach nawiązywania przyjaźni potrzeba władzy - jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga2 grupy czynników A)czynniki wywołujące niezadowolenia = czynniki higieniczne - mają charakter zewnętrzny w stosunku do wykonywanej pracy - nie motywują, ale ich brak obniża motywację *jakość nadzoru *wynagrodzenie *polityka firmy *fizyczne warunki pracy (maszyny) *stosunki ze współpracownikami
*pewność zatrudnienia B)czynniki wywołujące zadowolenie = czynniki motywujące - mają charakter wewnętrzny w stosunku do wykonywanej pracy - motywują do bardziej efektywnych zachowań *możliwości awansu *możliwości rozwoju osobistego *uznanie
*odpowiedzialność *osiągnięcia Teoria X i Y Mcgregora Odzwierciedla 2 przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej w pracy Teoria X Odzwierciedla negatywny stosunek do pracy Przeciętna osoba **nie lubi pracy i jej unika
**musi być zmuszona lub zagrożona karami by podjąć wysiłek realizacji **jest pasywna - niechętnie przyjmuje na siebie odpowiedzialność negatywne bodźce motywacyjne (kary) Teoria Y Odzwierciedla pozytywne poglądy na temat natury ludzkiej w pracy
Przeciętna osoba **postrzega pracę jako coś naturalnego (przyjemność) **jest najbardziej motywowana przez satysfakcjonującą pracę, a nie przymus **angażuje się w osiąganie celów głównie poprzez nagrody motywując inicjatywę i działanie **jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji podejmuje się i przyjmuje działania i odpowiedzialność Podejmowanie decyzji - jest procesem, w którym decydent dokonuje świadomego, nielosowego wyboru jednego spośród co najmniej 2, uznanych za możliwe do wykonania, wariantów działania (każda decyzja jest wyborem, nie każdy wybór jest decyzją)\ Decyzje kierownicze - to decyzje dwuszczeblowe, gdyż podejmowane SA w odniesieniu do własnego działania i w odniesieniu do działań podwładnych, a merytorycznie obejmują:: Decyzje związane z planowanie określające cele i kierunki działania organizacji; Decyzje związane z organizowaniem określające zasady i tryb budowania organizacji; Decyzje związane z motywowaniem skierowane na skłanianie podwładnych do działań zgodnych z celami organizacji ; Decyzje związane z kontrolowaniem dotyczące oceny funkcjonowania organizacji
Styl kierowania - utrwalony, charakterystyczny dla kierownika sposób oddziaływania na podwładnych, mający na celu nakłonienie ich do pożądanych zachowań organizacyjnych; Typologia stylów kierowania: autokratyczny **kierownik samodzielnie podejmuje decyzje **Nie pozostawia podwładnym swobody w realizacji działań **częściej karze **stosowany przez kierowników starszych, właścicieli firmy, kobiety, o niższym wykształceniu **wydajność pracowników maleje **może być efektywny (pracownicy o niskich kwalifikacjach i słabej dyscyplinie) **rezultaty o niższej jakości, oryginalności: demokratyczny *przeciwieństwo autokratycznego *kierownik zachęca podwładnych do współudziału w podejmowaniu decyzji *dba o dobry klimat w pracy *przejawia zainteresowanie problemami osobistymi pracowników
*sprzyja uzyskiwaniu rezultatów o wyższej jakości i oryginalności *akceptowany przez pracowników *stała wydajność pracowników: nie ingerujący *kierownik przyjaciółka ale pasywna rola *pracownicy mają pełną swobodę w realizacji zadań *zadowolony, gdy nie musi podejmować żadnych decyzji *może być efektywny (gdy pracownicy maja wysokie kwalifikacje i dyscyplinę) *wydajność pracowników maleje *pogarsza się jakość produktów *pracownicy nie są zadowoleni :argumenty na rzecz sytemu autokratycznego *wiele prac jest nieprzyjemnych a dość ludzi jest leniwych… autokratyzm pozwala przezwyciężyć niedogodności *autokratyzm pozwala szybciej podejmować decyzje, konsultacje z podwładnymi przedłużają czas podejmowania decyzji *autokratyzm jest łatwiejszy, bowiem nie wymaga skomplikowanych analiz osobowości podwładnych *autokratyzm jest stylem uczciwym, bowiem jego podstawą są obiektywne rezultaty pracy, nie wymaga mieszania się do cudzych spraw osobistych: i demokratycznego *wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli praca ich interesuje. Należy pozostawić im tyle swobody decyzyjnej, by ich działalność miała twórczy i ciekawy charakter *udział w decyzjach kierowniczych wyzwala motywację i prowadzi do lepszych wyników jakościowych i wydajnościowych *współcześni kierownicy są coraz lepiej wykształceni, dlatego wgłębianie się w tajniki osobowości podwładnych nie jest dzisiaj dla nich trudne *demokratyzm jest uczciwy, bowiem kierownicy i podwładni wzajemnie informują się o swoich oczekiwaniach
Struktura płaska: zalety: krótkie drogi i czas przepływu inf.; wyzwala kreatywnośc; pełniejsze wykorzystanie możliwosci kierowników; niższe koszty wady: trudnosci w koordynacji poziomej; brak rezew kierowniczych; mniejsze mozliwosci awansow pionowych jako elementu motywacjiStruktura smukła zalety: wnikliwa kontrola pracy podwładnych przez kierownika; bezposrednie oddzialywanie kierownika na podwladnych; latwiejsza koorydnacja wspoldzialania niewielu pracownikow; wystepowanie rezew kierowniczych; wykorzystanie awansow pionowych, wady: długie drogi i czas przeplywu inf.; błędy w procesach inf-dec. Na skutek opoznienia inf; ogranicza inicjatywosc i samodzielnosc pracownikow; niepelne wykorzystanie kierowników; wyzszy kosztyStr.liniowa: zalety: jenooosobowe kierownictwo; prostota i jasnosc konstrukcji; latwosc w przekazywaniu dyspozycji; wyrazny podział władzy; łatwosc w koordynowaniu i kontorli; szybkosc podejmwania decyzji; wieksze mozliwosci awansu efektywnych prac.; efektywnosc w rozwiazywaniu konfliktow wady: pomijanie zasady specjalizacji; dlugie drogi przeplywu inf; niebezpieczenstwo znieksztalcenia inf; szeroki zakres wiedzy kier; centralizacja uprawnien decyzyjnych; nadmierne obiazenie kie. naczelnego; mala elastycznosc i opozniona reakcja na zmiany warunkow dzialania
Str.funkcjonalna: zalety: specjalizacja stanowisk kier,; fachowosc podejmowania decyzji; krotsze drogi przeplywu inf; wieksza elastycznosc wady:zlamanie zasady1os kier.; nakladanie sie i krzyzowanie uprawnien decyzyjnych; skomplikowana siec komunikacji; trudnosc w koordynacji i kontroli; poczucie niepewnosci i niestabilnosci; rozmycie odpowiedzialnosci za skutki podjetych decyzjiStr. Sztabowo-liniowa zalety: zachowana zas.1os.kier; korzystanie z opini i rad specjalistow; fachowosc decyzji; prostota i przejrzystosc konstrukcji; odciazenie komorek liniowych; elastycznosc w dostosowaniu sie do zmian wady:spory kompetencyje kierownik a sztab; przecenienie lub niedocenienie rad i opini; sklonnosc do autonomizacji komorek sztabowych; dlugie drogi przeplywu inf; nieefektywnosc sztabu gdy niskie kwal.prac.Str funkcjonalna: zalety: zach zas.1os.kier;specjalizacja w zakresie ralizowanych funkcji; fachowosc decyzji; prostota i przejrzystosc konstrukcji wady: dominacja myslenia wycinkowego; realizacja celow pionow a nie calego przed.;problemy z przeplywem inf miedyz pionami; rorastanie sie aparatu zarz.; nie ma rozwoju dla prac o szerokich specjalnosciachStr dywizjonalna zalety:zach zas1os kier, specjalizacja przedmiotowa; odciazenie kierownictwa naczelnego; lepsze dostosowanie produktow do klientow; duza autonomia decyzyjna dywizjionow; szybka reakcja na zmiany wady: konflikty miedyz dywizjonami; niezdrowa konkurencja miedzy dywizjonami; wyodrebnienie sie dywizjonow ze struktur przed.; cele wlasne dywizjoow nad celami przed.; dublowanie dzialan dywiozjonowStr projektowa: zalety:wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistow; zespolowe rozwiazywanie problemow; krotkie drogi komunikacji; szybkie podejmmowanie decyzji; duza elastycznosc; szybkie reagowanie na nowe problemy;aktywnosc innowacyjna czlonkow zespolu; wady: brak precyzyjnego ustalenia zakresu uprawnien zespolow projektowych; zjawisko stabilizacji grup projektowych; trudnosc w koordynacji dzialan gdy mamy kilka projektow na raz; trudnosci psychologiczne z powrotem czlonkow zespol proj. Do macierzystej org. Str macierzowa/tensorowa: zalety:wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracownikow; zespolowe rozwiazywanie problemow; wyzwolenie inwencji tworczej;wiele aspektow na raz; duza elastycznosc i innowacyjnosc; krotka droga przeplywu inf; zwiekszenie odpowiedzialnosci kierownika za caly cykl realizacyjny wady: zerwanie z zas1os kier; skomplikowana siec kom.; nosnik konfliktow kompetencyjnych; wysokie wymagania intelektualne i kulturowe; wysokie koszty
Organizacja- całosc skladajaca sie z czesci gdzie czesci przyczyniaja sie do powodzenia calosci a calosc warunkuje powodzenie czesciCel- pozadany stan lub rezultat dzialania organizacji, mozliwy i przewidziany do osiagniecia w terminie mieszczacym sie w przedziale czasu objetym wieloletnim planem dzialaniaSprawnosc- uniwersalna miara, sluzaca do oceny funkcjonowania organizacji, sklada sie ze skutecznosci, ekonomicznosc(N/U>1), korzystnosc (N-U>1) Kierowanie- dzialanie, ktorego celem jest spowodowanie funkcjonowania innyc rzeczy zgodnie z celem tego kto nimi kieruje Zarzadzanie- jedna z form kierowania w wezszym znaczeniu i oznacza dzialanie skladajace sie na proces kierowania ludzmi w procesie gosp zasobami dowolnej instytucji Planowanie- przewidywanie przyszlego wkladu warunkow i srodkow dzialania oraz formułowanie celow dzialania dostosowanych do tego ukladu(ustanawianie celow i decydowanie o wlasciwym toku dzialania) Organizowanie- wykonywanie czynnosci majacych na celu powiazanie roznych dzialan czlonkow organizacji
Motywowanie- wywolywanie u podwladnych wlasciwego stosunku do powierzonych im zadan Kontrolowanie- porównywanie przebiegu lub wyniku pewnych dzialan czyli stanu osiagnietego z planowanym celem tzn ze stanem zlozonym Misja- pozadany, jasny obraz opisujacy w kategoriach aspiracji przyszlosc przedsiebiorstwa oparty na realistycznych podstawach Wizja- wiazka przyszlych pozadanych stanow i rezultatow dzialalnosci przedsiebiorstwa, mozliwych do osiagniecia w dlugookresowej perspektywie Struktura org.- uklad stanowisk pracy, komorek org, jednostek org, wraz z zachadzacymi miedzy nimi powiazaniami Motyw- mechanizm, bedacy swoistym napedem ludzkiego zach, ktory odpowiednio nakierowany wplywa na proces myslenia oraz dzialania Motywacja- wywolywanie stanu gotowosci do dzialania poprzez konkretny motyw Decyzja- proces polegajacy na swiadomym wyborze jednej z wielu opcji, ktore sa mozliwe do zrealizowaniaOrganizacja Styl kierowania- wzglednie trwaly, indywidualny sposob zachowania kierownika w stosunku do podlwadnych,nakierunkowany na pobudzenie ich do dzialania w procesie realizacji celow Zarz. Strat- celowo ukierunkowany proces realizacji niezbednych funkcji umozliwiajacych koordynowanie i zsynchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarcze wykorzystanie innych zasobow ekonomicznychOtoczenie blizsze-okreslone jest przez konkretne podmioty mogace wywierac wplyw na dzalanosc przedsiebiorstwa. Organizacja społeczna jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich , wykorzystujących , przekształcających i zespalających celowo ustrukturalizowany zbiór zasobów ludzkich , kapitałowych , ideowych i naturalnych , pozostających we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia. 5 wymiarow astońskich: Konfiguracja:przedstawia usytuowanie oraz liczbe i rodzaj pionow, komorek, stanowisk pracy a takze poziomow hierarchicznych w schemacie org.Centralizacja: okresla wewnetrzna strukture wladzy w org czyli rozmieszczenie na poszczegolnych poziomach uprawnien decyzyjnych. Specjalizacja: charakteryzuje wynikajacy z podzialu pracy stopien ograniczenia dowolnosci uczestnikow organizacji w realizacji zadan i obowiazkow organizacyjnych Formalizacja: odnosi sie do systemu wzorcow i przepisow organizacyjnych, regulujacych postepowanie czlonkow organizacji Standaryzacja: dotyczy systemu ujednoliconych sposobow postepowania, obejmuje standaryzacje procedur oraz ról.
CELE: * poznawczy * projektowy (konstruowanie modeli) * praktyczno-wdrożeniowy (rozpoznanie problemu, próba rozwiązania). Teorię organizacji zarz. zalicza się do społecznych nauk praktycznych. Podstawowe nurty: - naukowe zarządzanie, zarz. administracyjne, kierunek human relations, podejście systemowe, szkoła prakseologiczna.
NAUKOWE ZARZĄDZANIE: podejście do zarządzania zajmujące się badaniem pracy robotników, celem wzrostu ich wydajności.F.W.TAYLOR: skoncentrował swoje zainteresowania badawcze na pracy pojedynczego robotnika i brygadzie roboczej w zakładzie produkcyjnym. Podstawą badań były: obserwacja, eksperyment i doświadczenie. Jest twórcą struktury funkcjonalnej. F.B.GILBRETH: skupił się na przeds. budowlanych, zajął się opracowaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych - metoda cyklografii i chronocyklografii (żarówki do przegubów dłoni i łokci, tor i czas trwania ruchów roboczych); w wyniku systematycznych badań opracował pierwszą klasyfikację ruchów elementarnych obejmującą 17 grup podstawowych czynności, tj. therbligów. H.L.GANTT: opracował czasowo-premiowy system płac, największy rozgłos zyskał dzięki opracowaniu wykresów, które pozwalały na porównanie faktycznego i planowanego przebiegu pracy. H.LeCHATELIER: cykl działania zorganizowane: wybór celu, planowanie, przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne, wykonanie stosowne do powziętego planu, kontrola H.FORD: jeden z najgenialniejszych praktyków, w 1903 założył firmę Ford Motor Company , 1914 - wprowadził taśmę produkcyjną - prekursor wysokiej specjalizacji, negatywne skutki specjalizacji: monotonia, znużenie, frustracja. ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE to podejście do zarządzania zakładające podniesienie wydajnościpoprzez skupienie uwagi na kierownictwie. Przedstawiciele: Fayol, Weber. ZASADY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA WG FAYOLA: podział pracy - wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost wydajności, autorytet - do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet formalny i rzeczywisty, dyscyplina - członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją, jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego, jednolitość kierownictwa - w każdym zespole powinien być tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele organizacji, wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe i zadawalające dla pracownika i pracodawcy, centralizacja - władza powinna być możliwie silnie skoncentrowana na wyższych szczeblach organizacji, hierarchia - linia władzy powinna przebiegać z góry na dół i należy jej zawsze przestrzegać, ład - zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być tak koordynowane, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie, sprawiedliwość - kierownicy powinni być uprzejmi i sprawiedliwi dla podwładnych, stabilizacja personelu - należy unikać dużej fluktuacji pracowników, inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę wysuwania koncepcji i ich realizowania, harmonia - praca zespołowa, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być podtrzymywane i wspierane. HUMAN RELATIONS to podejście do zarządzania zakładające podniesienie wydajności przez skupienie uwagi na stosunkach międzyludzkich; przedstawiciele: E.Mayo, M.P.Follet.\ PODEJŚCIE SYSTEMOWE zakłada, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem, składającym się ze wzajemnie powiązanych części, przedstawiciele: L. von Bertalanffy, N.Wiener. GŁOWNE ZAŁOŻENIA: 1. system to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne interakcje i ogólnie składniki połączone są ze sobą pośrednio lub bezpośrednio. 2. systemami są społeczeństwa, komputery, samochody, organizacje, itp.3. są dwa rodzaje systemów: zamknięte i otwarte. 4. system zamknięty nie podlega wpływom otoczenia i nie ma z nim żadnych związków. 5. system otwarty ma dynamiczne interakcje z otoczeniem. 6. podsystemy to części, z których składa się cały system.
ORGANIZACJA :Ch. Argyris - organizacja jest wielością części, z których każda dąży do osiągnięcia szczególnego celu, które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie przystosowując się do środowiska zewnętrznego i przez to utrzymując stan wzajemnego powiązania części.: T. Kotarbiński - 1. Organizacja w znaczeniu przedmiotowym (rzeczowym) jest pewnego rodzaju całością ze wzgledu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taką całością, której wszystkie składniki współprzyczyniają sie do powodzenia całośći. Organizacja jest zatem przedmiotem złożonym z elementów powiązanych ze sobą tak, że tworzą całość różną od kazdego z elementów ją tworzących. 2. Organizacja w znaczeniu atrybutowym jest cechą przedmiotów złożonychm którą nazywa sie zorganizowaniem, co oznacza, że organizacja jest strukturą całkowitą lub cząstkową jakiegoś przedmiotu złożonego. 3. Organizacja w znaczeniu czynnościowym jest procesem tworzenia, nazywanym organizowaniem. Organizacja ma więc w tym ujeciu tylko sens przedmiotowy. Ch. Barnard - Organizacja to system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwóch lub wiecej ludzi. R. Ackoff - Organizacja jest systemem, zachowującym się rozmyślnie, posiadającym co najmniej dwa podstystemy, zachowujące sie także rozmyślnie i mające wspólne zamierzenia, które zmuszają do wprowadzenia podziału pracy, a system informacyjny i komunikacyjny umozliwia interakcje między względnie autonomicznymi podstystemami, przy czym przynajmniej jeden z tych podstystemów pełni funkcje regulacyjno-sterujące w systemie.
MODEL ORGANIZACJI HENRY'EGO LEAVITA- organizacje należy traktować jako system wielu zmiennych, z których następujące cztery są szczególnie istotne: 1. Cele - Cel jest to konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego osiągnięcia dązy grupa, działając wspólnie. 2. Struktura organizacji - to wewnętrzna budowa całości zorganizowanej, zatek takie logiczne powiązanie komórek organizacyjnych, które pozwala na uzyskanie i utrzymanie efektu synergii.3. Technologia - w/g Ch. Perrowa - środek przekształcenia zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych lub ideowych w produkty bądź usług, kreujące wartość dla klientów. Klasyfikacja Technologii w/g J. Woodword: a) produkcja jednostkowa i małoseryjna - w tym samym czasie wytwarza się jeden wyrób lub krótką serię wyrobów, czesto taki wyrób przygotowuje się dla konkretnego odbiorcy zgodnie z jego zamówieniem b) produkcja masowa lub wielkoseryjna - oznaczająca proces wytwarzania dużej liczby identycznych lub bardzo podobnych wyrobów, taki typ produkcji charakteryzuje mechanizacja, wytwarzanie standardowych detali i montaż za pomocą automatycznych linii produkcyjnych. c) produkcja ciągła - związana z wykorzystaniem zautomatyzowanych urządzeń, które pracują bez przerwy w celu ciągłego wytwarzania w dużych ilosciach jednorodnego typu produktu. 4. Aktorzy organizacji (ludzie) - uczestnicy organizacji stanowią centralny czynnik w dowolnym systemie zarządzania. Zarówno organizacja, kierownicy i ich podwładni to grupy ludzi.
MODEL T.J. PETERSA i R.H. WATERMANA - sukces zależy w większym stopniu od “miekkich” elementów zarządzania (style kierowania, pracownicy, kompetencje, kultura organizacyjna) niz od elementów “twardych” (struktura, strategia, systemy). Organizacje są systemami otwartymi, celowymi, złożonymi, ustrukturyzowanymi, o strukturze hierarchicznej, gdzie występuje efekt synergii, homeostatycznymi, adaptacyjnymi, z wbudowanymi mechanizmami samoregulacji, cechującymi sie spójnością. Efekt synergiczny - różnica pomiędzy efektem EF, osiąganym przez realny przedmiot (P), złożony z elementów (e), miedzy którymi zachodzą współdziałania (V), a sumą efektów (ef), osiąganych przez elementy, niezwiązane współdziałaniami μ(EFsyn) = μ[EF({e(P)},V)] - Σ[ef(e)] gdzie μ jest jakąś miarą efektu Jeżeli wynik równania jest dodatni to występuje zjawisko synergii, jeżeli jest ujemny to dyssynergi. Osiąganie efektu synergicznego stanowi wewnętrzny cel tworzenia wszelkich organizacji. Zewnętrznym celem organizacji jest natomiast zaspokajanie potrzeb otoczenia. Paradygmaty problemu celów: a) klasyczny - organizacja jako instrument do osiągania celów, b) behawioralny - org. jako społeczny system zdolny do osiągnięcia celów, c) systemowy - podkreślający imperatyw zaspokajania potrzeb otoczenia, cele organizacji są wynikiem negocjacji, zachodzących pomiędzy uczestnikami. Pomiędzy celami moga zachodzić zjawiska: komplementarności, obojetności i substytucyjności. System celów organizacji powiniem byc zgodny z: zasadą adekwatności (suma zakresów znaczeniowych celów cząstkowych musi pokrywac się z zakresem znaczeniowym celu ogólnego), zasadą rozłączności (zakresy znaczeniowe celów znajdujących sie na tym samym poziomie podziału powinny wyraźnie się od siebie oddzielać - nie zachodzą na siebie). Uniwersalną miarą oceny funkcjonowania organizacji jest sprawność działania org. Wyróżnia się trzy postaci sprawności (prakseologiczna interpretacja J. Zieleniewskiego): w znaczeniu a) uniwersalnym jako każdy z walorów dobrej roboty z osobna, b) syntetycznym jako ogół walorów dobrej roboty, c) manipulacyjnym jako zręcznośc w posługiwaniu sie przez istoty żywe narządami oraz narzędziami wykorzystywanymi w trakcie działania. Na sprawność w znaczeniu ogólnym składają się (trzy): 1. skuteczność (działanie jest skuteczne jeżeli pozwala osiągać w pełni lub jakimś stopniu zamierzony cel albo przynajmniej umożliwia jego osiągnięcie w przyszłości; występują także nieskuteczność i przeciwskuteczność), 2. korzystność (cecha działania ocenianego pozytywnie ze względu na przewagę nabytków w różnicy między nabytkami a ubytkami. i 3. ekonomiczność (stosunek uzyskanego efektu do poniesionego nakładu; dz. jest ekonomiczne jeśli stosunek większy od 1). WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA - dyrektywy które należy uwzględniac w działaniu, jeżeli działanie to ma miec walory sprawności. Wytyczne niealternatywne - cykl organizacyjny (dz. zorganizowanego H. Le Chateliera): Uświadomienie, Planowanie działania, Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów, Realizowanie planu, Kontrola realizacji. Wytyczne alternatywne (konieczność poszukiwania najlepszego rozwiązania w danej sytuacji - “złotego środka”: specjalizacja- uniwersalizacja, Aktywizacja działania - minimalizacja interwencji, kunktacja - antycypacja, potencjał sił - pełne wykorzystanie zasobów, koncentracja sił - dywersyfikacja działania. Gospodarowanie - proces polegający na decydowaniu o rodzaju i wielkośći pozyskiwanych rzadkich zasobów oraz sposobach ich wykorzystania do realizacji konkretnych celów. Składowe władzy: władza nagradzania, wymuszania (możliwość karania), legalna ( z mocy prawa), ekspercka (oparta na wiedzy), odniesienia (pragnienie utożsamiania się ze sprawującym władzę). UJĘCIE FUNKCJONALNE zarządzania organizacją: funkcje - planowanie (ustanawianie celów i decydowanie o właściwym toku działań), organizowanie (powiązanie działań członków org. w pewne zespoły działań), motywowanie (wywoływanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań), kontrolowanie (porównywanie stanu osiągniętego z planowanym celem). UJĘCIE PROCESOWE zarządzanie jako proces. Trzy składowe: podmiot zarządzający, przedmiot zarządzania, informacyjno-decyzyjne sprzężenie zwrotne. PODZIAŁ RÓL KIEROWNICZYCH: role interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik), informacyjne (obserwator, propagator informacji, rzecznik), decyzyjne (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów i negocjator).
Umiejętnośći kierownicze: techniczne, społeczne, koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne. Wraz ze wzrostem poziomu zarządzania maleje znaczenie funkcji kontroli, wzrasta funkcji planistycznych. Wraz ze wzrostem poziomu zarządzania maleje rola umiejętnośći technicznych, wzrasta rola umiejętności koncepcyjnych.