Powodzenie controllingu

1.Nastawienie na przyszłość 2.Preferowanie spr-ń fin-ych 3.Likwidacja i identyfikacja „wąskich gardeł”.

Obszary controllingu

1.Orientacja na r-ść- wykorzystywanie r-ści finansowej (zewnętrznej) i r-ści zarządczej (wewnętrznej) w Europie dominuje r-ść zarządcza. 2.Orientracja na działania identyfikacje odchyleń kosztów planowania i wykonywania- to daje podstawowe przedsięwzięcie do podejmowania decyzji (do działania) 3.Orientacja na kierowanie- dostarczane przez system controllingu informacji planistycznych, korelacyjnych i kontrolnych.

Zakres zadań controllingu

1.Planowanie- ustalanie celów p-stwa 2.Kontrola- porównanie stanu faktycznego z zamierzonym, analiza odchyleń 3.Kierowanie- przeprowadzanie działań korygujących Planowanie to główny element strategii.

Strategia to zespół skoordynowanych i dostosowanych do otoczenia i do jednostki sposoby realizacji celów przy pomocy odpowiednich środków. (ot. zewnętrzne, ot. wewnętrzne).

CONTROLLING to ponad funkcyjny instrument zarz-a p-stwem będący procesem sterowania zorientowany na wynik finansowy jednostki a realizowany poprzez planowanie, kontrolę, sprawozdawczość.

Cele controllingu

1.Zabezpieczenie samoregulacji systemu przedsiębiorstwa. 2.Centralizacja informacji dotyczących planowania i kontroli. 3.Zapewnienie elastyczności firmy. 4.Potrzeba koordynacji działań.

Teoria systemów, rodzaje sprzężeń

-sprzężenie zwrotne (akcja i reakcja) feed back - regulacja (naprawa)

-sprzężenia wyprzedzenia feed Jorwand - sterowanie, usprawnianie (zorientowane za uzyskanie wynku finansowego)

1.W controllingu nastawiany się na przyszłość 2.Operujemy na odpowiedniej kategorii kosztów -cele rzeczowe (wyprodukowanie czegoś) -cele socjalne (zaspokojenie potrzeb) -cele formalne (cele finansowe)

wskaźniki (płynność, rentowność, efektywność) 3.Problematyka wąskich gardeł (zasoby większe niż potrzeby)

Miejsce controllingu w ogólnym systemie zarz-a

Controlling (funkcje koordynujące i nadzorcze) 1.system celów badanej jednostki 2.system planowania i kontroli 3. system informacyjny 4.system zarz-a zasobami ludzkimi 5.system organizacji

Zadania controllingu

1.wyszukiwanie i rozpoznanie celów strategicznych i operatywnych, pomaga w ich formułowaniu, nadzoruje ich realizacje i skutki. 2.wyszukiwanie i rozpoznanie właściwiej drogi na przyszłość. 3.wyszukiwanie i rozpoznanie wąskich gardeł. 4.wprowadzenie miarodajnej kalkulacji kosztów i wydajności. 5.tworzenie wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej. 6.tworzenie i ciągła aktualizacja struktury systemu planowania finansowego. 7.stworzenie odpowiedniego systemu informacyjnego ( bieżąca kontrola i porównywanie zaplanowanych celów z faktycznie osiągniętymi wynikami). 8.rozwiązywanie wysoce skomplikowanych wzajemnych związków między przedsiębiorstwem a otoczeniem. 9.umożliwia stworzenie normy (imperatywu), która skłoni kadrę kierowniczą jak i ich bezpośrednich wykonawców do postępowania zgodnie racjonalnością ekonomiczną i interesem przedsiębiorstwa. 10.pozwala na wybór najbardziej optymalnej metody i techniki do wykonywania nowych zadań i analiz oraz stworzenie nowych metod badawczych (np. "systemy wczesnego ostrzegania").

Realizacja zadań controllingu

1.Realizacja podsystemu planowania 2.Realizacja podsystemu kontrolnego 3. Realizacja podsystemu regulacji 4. Realizacja podsystemu sterowania (prognozowanie przyszłych zagrożeń, to działania usprawniające) 5. Realizacja podsystemu sprawozdawczości (daje informacje z uwagi na kierowanie)

Podział controllingu

I. Kryterium funkcjonalne (ponadczasowy charakter controllingu wynikający z def.). Koncentrowanie się na controllingu z danego obszaru lub z danego zjawiska (cont. produkcji, marketingu, finansowy, personalny).II. Kryterium szczebla hierarchii zarz-a

1. controlling operacyjny (operatywny) 2. controlling strategiczny

Główne zadania cont. strategicznego i operaczjnego

Zadania cont. strategicznego

1.Zinicjowanie i wspieranie naczelnego kierownictwa w poszukiwaniu optymalnych potencjałów strategicznych p-stwa 2.Stworzenie bary informacyjnej grupującej dane o otoczeniu i o p-stwie oraz zakresie 3.Nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzenie analiz oraz opracowywanie przeciw działań 4.Ukształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości 5.Zabezpieczenie i nadzorowanie procesu strategii

Controlling operacyjny zorientowany jest na realizację zewnętrznych procesów w celu sterowania zyskiem p-stwa w krótkich horyzontach czasowych.

1.Controlling operacyjny pomaga w postanowieniu celu głównego i celów cząstkowych 2.Controlling operacyjny współdziała w opracowaniu celów, które służą w osiągnięciu planowanych celów 3.Transformacja celów na branży 4.Określenie mierników, stopnia realizacji planów i budżetów 5.Bierząca koordynacja oraz wspieranie działań jednostek odpowiedzialnych za realizację planów i budżetów 6.Bieżąca analiza i regulacja w procesie realizacji planów i budżetów (kontrolna analiza oraz regulacja) 7.Określenie stopnia realizacji założeń strategicznych oraz wskazanie możliwych działań usprawniających (sprzężenie wyprzedzające)

Wdrożenie systemu controllingu- znalezienie powiązania pomiędzy podmiotami w danej organizacjii (koordynacja)

1.Dokonanie przekształceń organizacyjno-strukturalnych 2.Wdrażanie adekwatnego systemu zarz-a 3.Przyjęcie nowych rozwiązań w zakresie rachunku kosztów i wydajności. MPK miejsce powstania kosztów (przychody ze sprzedaży - koszty zmienne = marża pokrycia (brutto, netto) - koszty stałe ogólne = zysk)

4.Przekształcesie systemu planistyczno-kontrolnego (jakie plany a później budżet p-stwo ma zamiar robić) 5. Budowa specyficznego wewnętrznego systemu informacyjno-sprawozdawczego (sprawozdania powinny się cechować *adekwatność, komentarz do tabel *obiektywność, rzetelne dane *bez pustych określeń) 6.Przebudowa systemu motywacyjnego

7.Motywacja zachowań systemu wartości oraz świadomości pracowników a zatem kultury organizacyjnej p-stwa (przeświadczenia o lepszej kulturze organizacyjnej: wzorce zachowań, szkolenia)

Budżet: opracowanie budżetu, budżetowanie

Opracowanie budżetu to przełożenie uprzednio wyznaczonych celów oraz służących do ich realizacji planów działań, na postać normatywnych wartościowych kosztów.

Budżet to wyrażony w jednostkach ilościowych i wartościowych plan przydzielonej określonej jednostce decyzyjnej w danym okresie rozliczeniowym zakresem obowiązywalności.

Budżetowanie- procedura, która zakłada kilka faz:

1.Przekazanie kierownikowi budżetu wstępnych informacji dla procedury. Kierownik budżetu to controller. Wsk-i wypływające na postać przyszłego budżetu: stopa %, stopa inflacji, zmiana kursów walut, przyszła strategia rozwoju 2.Określenie czynników ograniczających wykonanie budżetu. Ograniczenia: zdolność produkcyjna 3.Przygotowanie budżetu sprzedaży 4.Przygotowanie pozostałych budżetów czasowych (badania dziedzinowe, badania operacyjne) 5.Negocjacje budżetowe 6.Koordynacja i agregacja budżetów cząstkowych. Wynik budżetowania to sprawozdanie controllingu operacyjnego, r-ek przepływów pieniężnych, bilans. 7.Końcowa akceptacja budżetu przez komitet budżetowy 8.Rewizja i kontrola budżetowa

Kapitał pracujący jest miarą finansową wykorzystywaną do oceny płynności finansowej przedsiębiorstwa. Kapitał pracujący jest wyznaczany jako różnica między aktywami obrotowymi a zobowiązaniami krótkoterminowymi.

Kapitał pracujący = aktywa obrotowe - zobowiązania krótkoterminowe

Kapitał pracujący obrazuje ile aktywów obrotowych jest finansowanych kapitałem długoterminowym.

Celem zarządzania kapitałem pracującym jest utrzymanie równowagi pomiędzy bezpieczeństwem przedsiębiorstwa z punktu widzenia jego płynności, a zyskownością działalności.

Zarządzanie kapitałem pracującym można podzielić na 4 podstawowe elementy:1.Zarządzanie środkami pieniężnymi - ma na celu utrzymywanie ilości środków pieniężnych umożliwiających terminowe regulowanie wszystkich zobowiązań, bez gromadzenia nadmiaru gotówki, która mogłaby być w tym czasie przeznaczona na rozszerzanie działalności lub inwestycje.2.Zarządzanie zapasami - ma na celu utrzymywanie takiego ich poziomu, który pozwoli na płynną produkcję oraz zaspokojenie zapotrzebowania na wyprodukowane wyroby, równocześnie minimalizując koszty składania zamówień, transportu i magazynowania.3.Zarządzanie należnościami - polega na takim regulowaniu polityki kredytowej przedsiębiorstwa, która z jednej strony będzie zachęcać klientów do zakupów, a z drugiej minimalizować negatywny wpływ wydłużonych terminów płatności na przepływy finansowe.4.Zarządzanie długiem krótkoterminowym - zarządzanie finansowaniem krótkoterminowym polega na takim doborze jego źródeł (np. wyborze pomiędzy wykorzystaniem linii kredytowych, kredytów kupieckich, faktoringu itp.), które zminimalizuje koszty obsługi długu, z drugiej strony zapewniając bezpieczeństwo z punktu widzenia zapadalności, co bezpośrednio przekłada się na bezpieczeństwo przedsiębiorstwa w aspekcie płynności finansowej.

ROI

Zalery ROI

1.Podkreśla wagę obrotu aktywami w uwzględnieniu określonej stopy zwrotu z kapitału 2.Podkreśla fakt, że poziom przychodów ze sprzedaży jest równie ważnym czynnikiem kształtującym stopę zwrotu jak wielkość marży brutto 3.Ukazuje związek między sprzedażą a osiągniętym w jej wyniku zyskiem operacyjnym. Niska marża z dużą sprzedażą daje taką samą wartość jak marża wysoka osi8ągnięta w wyniku niższego poziomu obrotu

Wady ROI

1.ROI nie uwzględnia tzw. sat5ysfakcjonujących stóp zwrotu 2.Nie uwzględnia czynnika czasu

Zysk rezydualny jest to wynik finansowy, jaki wypracowuje dany ośrodek odpowiedzialności ponad pewną minimalną stopę zwrotu, przy wykorzystaniu posiadanych przez ten ośrodek aktywów operacyjnych.
Przy ocenie za pomocą zysku rezydualnego celem ośrodka staje się nie maksymalizacja ROI, lecz maksymalizacja kwoty zysku, im wyższa wartość zysku, tym wyższa ocena.
Motywuje menadżerów do podejmowania zyskownych inwestycji, których nigdy by nie podjęli, gdyby oceniani byli poprzez pryzmat ROI.
Wadą jest to, iż zysk rezydualny nie może być miernikiem oceny działalności ośrodków, różniących się wielkością zaangażowanych tam aktywów. Większe zaangażowanie aktywów powoduje powstanie większego zysku rezydualnego.

Zysk rezydualny (resztowy)= zysk operacyjny - satysfakcjonująca stopa zwrotu x aktywa operacyjne

Zaktualizowana wartość netto

Metoda zaktualizowanej wartości netto NPV pozwala określić rzeczywistą (aktualną) wartość nakładów i efektów związanych z danym przedsięwzięciem inwestycyjnym. Wartość zaktualizowaną netto definiuje się jako sumę zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem, przy stałym poziomie stopy dyskontowej.

Wartość zaktualizowaną netto można wyrazić za pomocą wzoru:

CF_t -strumienie gotówki r- stopa dyskontowa

Za korzystne uważa się wszystkie projekty, których wartość zaktualizowana netto przybiera wielkości większe od zera lub równe zero. Oznacza to wówczas, że stopa rentowności badanego projektu inwestycyjnego jest wyższa od stopy granicznej lub jej równa. Ta stopa graniczna jest określona przez przyjętą do rachunku stopę dyskontową. Jeśli NPV jest mniejsze od zera, oznacza to, że przychody z projektowanej działalności nie zapewnią pokrycia wszystkich przewidywanych wydatków inwestycyjnych.

Informacje, jakie daje NPV:

- NPV<0 - inwestycja jest nieopłacalna,

- NPV=0 - inwestycja znajduje się na granicy opłacalności,

- NPV>0 - inwestycja jest opłacalna, tym bardziej im większa wartość współczynnika.

Dokonując wyboru spośród alternatywnych rozwiązań należy przyjąć to, dla którego NPV jest największe.

Zaletą tej metody jest przede wszystkim uwzględnienie przy kalkulacji ekonomicznej efektywności inwestycji zmiennej wartości pieniądza w czasie. Jeżeli warianty opłacalne, tj. wykazujące wynik nie gorszy niż zero, zostaną uszeregowane według rosnących lub malejących dodatnich różnic między nadwyżkami finansowymi netto i preliminowanymi nakładami inwestycyjnymi, to łatwo ustalić rosnący lub malejący stopień ich opłacalności. Może to ułatwić wybór właściwego wariantu inwestowania, jeżeli podaż kapitału jest ograniczona i przedsiębiorstwo nie jest w stanie podjąć się realizacji wszystkich opłacalnych wariantów, albo są rozpatrywane alternatywy dotyczące substytucyjnych rozwiązań.

1

---