finanse31, Wstęp


WSTĘP

Transformacja polskiej gospodarki zmieniła proces zarządzania przedsiębiorstwem oraz potrzeby informacyjne kadry kierowniczej. Duża samodzielność przedsiębiorstw, a także konieczność stawienia czoła konkurencji wymagają od kadry przedsiębiorstwa opanowania sztuki zarządzania strategicznego.

Przedsiębiorstwo „Bogmar” posiada w chwili obecnej strategię rozwoju z tym, że nie wie czy ta strategia zapewni mu silną pozycję na rynku lokalnym, w handlu hurtowym.

Podjęliśmy się przeprowadzenia analizy strategicznej, która dzięki różnych metodom badawczym pozwoli ocenić i przewidzieć przyszłe stany przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości dalszego rozwoju firmy.

W pracy staraliśmy się odpowiedzieć na następujące pytania:

Biorąc pod uwagę wyżej wymieniony kwestie analizę strategiczną przeprowadziliśmy stosując następujące metody badawcze:

Przeprowadzenie badań pozwoliło nam ocenić strategię i określić kierunki dalszego rozwoju firmy

W kolejnej części pracy zajmuję się obszarami analizy branży, w której działa przedsiębiorstwo:

Analiza makrootoczenia firmy pozwala przewidywać szanse i zagrożenia związane z funkcjonowaniem w różnych okresach gospodarczych, politycznych i zmian systemowych.

Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i w dużej mierze zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Jednak zawsze jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.

Dalszym rozważaniom poddajemy wnętrze przedsiębiorstwa, tego co stanowi o jego sile i przewadze konkurencyjnej. Potencjał jakim dysponuje to: wyposażenie, kadry, oferowany asortyment, popyt oraz działania marketingowe, mające na celu uatrakcyjnić warunki sprzedaży.

Miernikiem skuteczności działania każdego podmiotu gospodarczego są wyniki finansowe, które poddałam własnej ocenie.

Dobra prognoza finansowa firmy pozwoliła nam na ustalenie jej atutów i słabości. Stanowi ona próbę odpowiedzi na pytanie, czy przedsiębiorstwo osiągnie tylko niektóre czy też wszystkie cele. Wskazuje na możliwe zagrożenia i możliwości rozwoju. Dane o wielkościach finansowych kończą moją pracę.

I. Charakterystyka Bogmar Sp z o. o.

1.1. Historia i główne przesłanki powstania przedsiębiorstwa.

Bogmar Sp. z.o.o powstała na podbudowie działającej do 1999 roku spółki jawnej „Bogmar”. Spółka jawna powstała w 1992 roku w Jeleniej Górze i w pierwszej fazie swej działalności zatrudniała 7 osób. Główna dziedzina działalności - handel hurtowy artykułami przemysłowymi - obejmuje szeroki asortyment wyrobów potrzebnych w każdym domu i ogrodzie, poprzez szkło gospodarcze, naczynia emaliowane i teflonowe, wyroby z tworzywa sztucznego, galanterie łazienkową, meble ogrodowe, aż po domowy sprzęt zmechanizowany typu lodówki, pralki, odkurzacze itp. Główną przesłanką, która zdecydowała o takim rodzaju działalności gospodarczej było to, że do czasu transformacji systemowej hurt instytucjonalny charakteryzował się słabym rozwojem. Praktycznie nie istniały samodzielne hurtownie na rynku artykułów nie żywnościowych.

Dystrybucja odbywała się poprzez wojewódzkie przedsiębiorstwa handlu wewnętrznego, które łączyły funkcje hurtu i detalu.

Pozostałe czynniki to:

Po przekształceniach strukturalnych w tym własnościowych w handlu wewnętrznym powstała nisza rynkowa, która dawała szansę rozwoju nowo powstającym, będącym prywatną własnością hurtownią.

W 1999 roku wspólnicy zdecydowali, że odpowiednią formą prawną dla działającego przedsiębiorstwa będzie spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

Zmiana ta w znacznym stopniu zmieniła sposób funkcjonowania firmy. Przedsiębiorstwo zostało bardziej skomputeryzowane, wyłonił się pion zarządzający firmą - zarząd, zwiększyła się liczba zatrudnionych pracowników.

W ciągu 7 lat aktywności gospodarczej „Bogmar” wyrobił sobie pozycję na rynku, zarówno u odbiorców, jak i dostawców. W tym czasie zostało podpisanych kilka umów handlowych, między innymi z „Silesią” Rybnik, OFNE Olkusz, Polimer - Słupsk, Hutą Tarnów, które korzystnie wpłynęły na rozwój firmy. Obroty z roku na rok się zwiększały, poszerza się asortyment, zatrudnienie zwiększyło się do 17 osób.

Przedmiotem działalności spółki jest prowadzenie działalności handlowej i Detalicznej w zakresie artykułów gospodarstwa domowego. Gro odbiorców stanowią jednostki handlu detalicznego, oprócz tego do klientów należą hotele, pensjonaty (liczne w okolicach Jeleniej Góry), lokale gastronomiczne - bary, restauracje, kawiarnie, zakłady produkcyjne, kwiaciarnie, instytucje państwowe.

Zasięg działania obejmuje stare województwa:

Jeleniogórskie, legnickie, wałbrzyskie, oprócz tego rozwija się

współpraca z producentami, hurtownikami na terenie całego kraju.

Lokalizacja

Przedsiębiorstwo ma swoją siedzibę w Jeleniej Górze na ulicy Karola Miarki 58. Pomieszczenia biurowe i magazynowe znajdują się w jednym budynku.

Majątek

Kapitał zakładowy wynosi 464,5 tys. Złotych.

1.2. Misja, cele, zadania.

Misja:

Zaspokojenie potrzeb klientów w sferze gospodarstwa domowego, dostarczenie na rynek szerokiej gamy towarów funkcjonalnych i niezbędnych w każdym domu.

Cele strategiczne:

  1. stworzenie nowoczesnego centrum handlu hurtowego,

  2. rozszerzenie wielkości dystrybucji, poprzez:

  1. integracja z grupą stałych, sprawdzonych odbiorców.

Cele operacyjne:

  1. wydzierżawienie odpowiedniego obiektu z dobrą lokalizacją, możliwościami adaptacyjnymi do stworzenia centrum,

  2. utrzymanie obrotów w 2001 roku na poziomie roku poprzedniego,

  3. reorganizacja zadań, zmiana oceny wyników pracy przedstawicieli handlowych działających w terenie,

  4. analiza logistycznej obsługi odbiorców związanej z wyborem najkorzystniejszego wariantu z punktu widzenia celów strategicznych,

  5. wprowadzenie strategii dystrybucji selektywnej,

  6. wspólne działanie marketingowe z odbiorcami detalicznymi mające w swoim zamierzeniu uatrakcyjnić formy i sposób sprzedaży, co powinno przyciągać większą liczbę klientów.

Zadania:

  1. śledzenie na bieżąco ogłoszeń o wynajmie, dzierżawie lub sprzedaży obiektów potencjalnie nadających się na w/w centrum,

  2. poszerzenie asortymentu towarowego, uzyskanie możliwie korzystnych cen zakupów,

  3. skoncentrowanie się na pewnych grupach towarów, które zapewniają najwyższe zyski,

  4. analiza działań konkurencji i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,

  5. rozliczanie przedstawicieli handlowych ze sprzedaży określonego asortymentu w wybranych jednostkach detalicznych,

  6. zaznaczanie swojej obecności na rynku poprzez reklamę w lokalnych mediach,

  7. sponsorowanie imprez kulturalnych i sportowych,

  8. badanie opinii klientów, szybkie reagowanie na ich uwagi i spostrzeżenia.

II. ANALIZA OTOCZENIA

Przedsiębiorstwa aby osiągnąć sukces powinno dysponować odpowiednią strategią działania. Wybór strategii musi poprzedzać dogłębna i kompleksowa analiza strategiczna. W ujęciu globalnym przyjmuje ona postać diagnostyki organizacji jako całości i jej specyficznego otoczenia. Obejmuje ona analizę zewnętrzną i wewnętrzną, badanie synergii organizacji i otoczenia oraz ustalenie możliwych kierunków (opcji) strategicznych, zestawienia możliwych strategii (spójnych kombinacji, kierunków, opcji strategicznych) organizacji z jej celami strategicznymi.

2.1. Analiza makrootoczenia

Scenariusz stanów otoczenia należy do metod scenariuszowych, które służą do analizy zmian nieciągłych. Mają one w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnych sił wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Badanie strategii przedsiębiorstwa oparte na scenariuszach służy antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka.

Tabela 1: Analiza tendencji w otoczeniu

Czynniki/trendy

Trend

Siła wpływu

Prawdopodo-

w otoczeniu

od -5 do +5

bieństwo 0-1

Sfera ekonomiczna

Stopa wzrostu PKB

Wzrost

5

0,7

 

Stabilizacja

-1

0,2

 

Regres

-5

0,1

Wysokość oprocentowania

Wzrost

-4

0,1

kredytów

Stabilizacja

-2

0,3

 

Regres

+4

0,6

Poziom inflacji

Wzrost

-4

0,1

 

Stabilizacja

+1

0,3

 

Regres

+4

0,6

Restrykcyjność systemu

Wzrost

-5

0,1

podatkowego

Stabilizacja

-1

0,4

 

Regres

+4

0,5

Kursy walut

Wzrost

-3

0,4

 

Stabilizacja

+1

0,3

 

Regres

+3

0,3

Sfera technologiczna

Pojawianie się substytucyjnych

Wzrost

-3

0,3

produktów

Stabilizacja

+l

0,5

 

Regres

+3

0,2

Nakłady na badania i rozwój

Wzrost

+3

0,7

 

Stabilizacja

+2

0,2

 

Regres

-2

0,1

Skracanie cyklu życia produktu

Wzrost

-3

0,6

 

Stabilizacja

+2

0,3

 

Regres

+3

0,1

Rozwój technik przekazu i nowe

Wzrost

+3

0,7

formy komunikowania się

Stabilizacja

+l

0,2

Internet, technika cyfrowa

Regres

-3

0,1

Sfera społeczna

Zmiany społeczno-gospodarcze

Wzrost

+4

0,6

 

Stabilizacja

+2

0,3

 

Regres

-3

0,1

Stopa bezrobocia

Wzrost

-4

0,2

 

Stabilizacja

+2

0,5

 

Regres

+4

0,3

Zamożność społeczeństwa

Wzrost

+3

0,5

 

Stabilizacja

+l

0,3

 

Regres

-3

0,2

Czynniki/trendy

Trend

Siła wpływu

Prawdopodo-

w otoczeniu

od -5 do +5

bieństwo 0-1

Świadomość ekologiczna

Wzrost

+3

0,6

 

Stabilizacja

-1

0,3

 

Regres

-3

0,1

Sfera publiczno- prawna

Ingerencja państwa w gospodarkę

Wzrost

-3

0,1

 

Stabilizacja

+1

0,2

 

Regres

+4

0,7

Udział sektora publicznego

Wzrost

-3

0,1

 

Stabilizacja

-1

0,3

 

Regres

+3

0,6

Preferencje dla małych i średnich

Wzrost

+5

0,6

przedsiębiorstw

Stabilizacja

+1

0,3

 

Regres

-4

0,1

Wielkość zamówień publicznych

Wzrost

+3

0,4

 

Stabilizacja

+l

0,5

 

Regres

-2

0,1

Sfera międzynarodowa

Izolacja Polski na rynkach

Wzrost

-5

0,1

zagranicznych

Stabilizacja

+l

0,6

 

Regres

+4

0,3

Integracja z Unią Europejską

Wzrost

+3

0,7

 

Stabilizacja

+1

0,2

 

Regres

-2

0,1

Kryzys w Rosji

Wzrost

-2

0,5

 

Stabilizacja

-1

0,3

 

Regres

+1

0,2

Konkurencja krajów rozwijających

Wzrost

-3

0,5

się

Stabilizacja

+1

0,4

 

Regres

+2

0,1

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 2: Scenariusz optymistyczny

Elementy scenariusza

Siła wpływu

Sfera ekonomiczna

 

Wzrost PKB

+5

Spadek oprocentowania kredytów

+4

Spadek inflacji

+4

Zmniejszenie restrykcyjności systemu podatkowego

+4

Spadek kursu walut

+3

Średnia siła wpływu

+4,0

Sfera technologiczna

 

Zmniejszenie znaczenia substytucyjności produktów

+3

Zwiększenie nakładów na badania i rozwój

+3

Regres skracania cyklu życia produktów

+3

Szybki rozwój technik przekazu

+3

Średnia siła wpływu

+3,0

Sfera społeczna

 

Wzrost znaczenia zmian społeczno-kulturalnych

+4

Spadek bezrobocia

+4

Wzrost zamożności społeczeństwa

+3

Wzrost świadomości ekologicznej

+3

Średnia siła wpływu

+3, 5

Sfera polityczna-prawna

 

Ograniczenie ingerencji państwa w gospodarkę

+4

Zmniejszenie udziału sektora publicznego

+3

Wzrost preferencji dla małych i średnich przedsiębiorstw

+5

Wzrost zakresu zamówień publicznych

+3

Średnia siła wpływu

+3,75

Sfera międzynarodowa

 

Zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych

+4

Dalszy wzrost integracji z Unią Europejską

+3

Opanowanie kryzysu w Rosji

+1

Zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się

+2

Średnia siła wpływu

+2,50

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 3: Scenariusz pesymistyczny

Elementy scenariusza

Siła wpływu

Sfera ekonomiczna

 

Spadek PKB

-5

Wzrost oprocentowania kredytów

-4

Wzrost inflacji

-4

Wzrost restrykcyjności systemu podatkowego

-5

Wzrost kursu walut

-3

Średnia siła wpływu

-4,2

Sfera technologiczna

 

Wzrost znaczenia substytucyjności produktów

-3

Zmniejszenie nakładów na badania i rozwój

-2

Szybsze tempo skracania cyklu życia produktów

-3

Regres w rozwoju technik przekazu

-3

Średnia siła wpływu

-2,75

Sfera społeczna

 

Spadek znaczenia zmian społeczno-kulturalnych

-3

Wzrost bezrobocia

-4

Zubożenie społeczeństwa

-3

Spadek świadomości ekologicznej

-3

Średnia siła wpływu

-3,25

Sfera polityczno-prawna

 

Wzrost ingerencji państwa w gospodarkę

-3

Zwiększenie udziału sektora publicznego

-3

Spadek preferencji dla małych i średnich przedsiębiorstw

-4

Spadek zakresu zamówień publicznych

-2

Średnia siła wpływu

-3,0

Sfera międzynarodowa

 

Wzrost izolacji Polski na rynkach międzynarodowych

-5

Spadek integracji z Unią Europejską

-2

Rozwój kryzysu w Rosji

-2

Wzrost konkurencyjności krajów rozwijających się

-3

Średnia siła wpływu

-3,0

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 4: Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Elementy scenariusza

Prawdopodo-

„-„ siła

„+" siła

bieństwo

wpływu

wpływu

Sfera ekonomiczna

 

 

 

Wzrost PKB

0,7

 

+5

Spadek oprocentowania kredytów

0,6

 

+4

Spadek inflacji

0,6

 

+4

Zmniejszenie restrykcyjności systemu podatkowego

0,5

 

+4

Wzrost kursu walut

0,4

-3

 

Średnia siła wpływu

 

-3,00

+4,25

Sfera technologiczna

 

 

 

Stabilizacja trendów substytucyjności produktów

0,5

 

+l

Zwiększenie nakładów na badania i rozwój

0,7

 

+3

Szybkie tempo skracania cyklu życia produktów

0,6

-3

 

Szybki rozwój technik przekazu

0,7

 

+3

Średnia siła wpływu

 

-3,00

+2,33

Sfera społeczna

 

 

 

Wzrost znaczenia zmian społeczno-kulturalnych

0,6

 

+4

Stabilizacja skali bezrobocia

0,5

 

+4

Wzrost zamożności społeczeństwa

0,5

 

+3

Wzrost świadomości ekologicznej

0,6

 

+3

Średnia siła wpływu

 

 

+3,00

Sfera polityczno-prawna

 

 

 

Ograniczenie ingerencji państwa w gospodarkę

0,7

 

+4

Zmniejszenie udziału sektora publicznego

0,6

 

+3

Wzrost preferencji dla małych i średnich przedsiębiorstw

0,6

 

+5

Stabilizacja zamówień publicznych

0,5

 

+1

Średnia siła wpływu

 

 

+3,25

Sfera międzynarodowa

 

 

 

Stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych

0,6

 

+1

Dalszy wzrost integracji z UniąEuropejską

0,7

 

+3

Rozwój kryzysu w Rosji

0,5

-2

 

Wzrost konkurencyjności krajów rozwijających się

0,5

-3

 

Średnia siła wpływu

 

-2,50

+2,00

Źródło: Opracowanie własne

Metody scenariuszowe są nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego . Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływy na przedsiębiorstwo.

W naszej pracy posłużyliśmy się scenariuszem stanów otoczenia uwzględniając trzy podstawowe scenariusze:

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia dało nam możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii.

Rysunek 1: Otoczenie - źródła szans i zagrożeń

0x01 graphic

Pesymistyczny Optymistyczny

_________ scenariusz najbardziej prawdopodobny

.................. scenariusz optymistyczny

--------- scenariusz pesymistyczny

Źródło: Opracowanie własne

Na zakończenie badań otoczenia posłużyliśmy się graficzną prezentacją wyników naszej pracy. Obraz na rysunku przedstawia otoczenie - źródła szans i zagrożeń.

Nasuwa się kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia:

2.2. Analiza Sektora

2.2.1. Otoczenie rynkowe

2.2.1.1. Krajowy rynek sprzętu AGD

Krajowy rynek artykułów gospodarstwa domowego jest atrakcyjnym i Przynoszącym niemałe dochody rynkiem. Poważnym jego atutem jest wielkość, zaś prognozy jego rozwoju zależeć będą przede wszystkim od postępu w budownictwie mieszkaniowym oraz finansowych możliwości Polaków.

Od 1990 roku rynek polski stał się otwarty dla dostawców głównie z Europy Zachodniej i USA, co wpłynęło na poziom jego konkurencyjności (spowodowało to, że zamienił się w arenę zmagań krajowych i zagranicznych producentów). Obecność światowych producentów na polskim rynku w głównej mierze ogranicza się do sprzedaży własnych wyrobów wytwarzanych poza granicami kraju. Niektórzy jednak zdecydowali się na działania inwestycyjne, bądź na przyjęcie już istniejących polskich firm.

Bezpośrednim skutkiem walki konkurencyjnej są przetasowania wśród wiodących producentów i dystrybutorów AGD. Natomiast skutkiem pośrednim jest poprawa jakości oferowanych wyrobów, zmiana wyglądu i zdecydowanie unowocześnienie produktów.

Stan wyposażenia gospodarstw domowych znacznie się poprawił w ciągu ostatnich kilku lat. Potwierdzają to różne badania ankietowe, które wykazują także deklaracje kupna nowego sprzętu.

Popyt na artykuły gospodarstwa domowego jest w przeważającej części generowany przez gospodarstwa domowe. Spadkowa tendencja w budownictwie mieszkaniowym, która jest głównym źródłem pierwotnego popytu na artykuły gospodarstwa domowego, pociągnęła za sobą w ostatnich latach systematyczne obniżanie się popytu pierwotnego.

Wysoki, średnio 75-90 procentowy stopień nasycenia gospodarstw domowych podstawowym sprzętem AGD sprawia, że najistotniejsze znaczenie dla producentów ma popyt wtórny.

Z roku na rok wzrasta popyt na polskim rynku AGD, co wynika z preferencji i potrzeb konsumentów. Biorąc pod uwagę rosnącą zamożność społeczeństwa oraz spadkową tendencję inflacji, prowadzącą do w dłuższym horyzoncie czasowym potanienia kredytów, prognozy marketingowe przewidują, że do 2002 roku popyt rodzinnego rynku AGD w stosunku do początku lat dziewięćdziesiątych podwoi się.

Sektor produkcji sprzętu AGD

Grupa przemysłowa, produkująca w Polsce sprzęt gospodarstwa domowego (29,7 wg klasyfikacji EKD) obejmuje producentów następujących wyrobów finalnych:

Największymi krajowymi dostawcami sprzętu AGD są:

Polar Wrocław S.A., Amica Wronki S.A., Zelmer Rzeszów, Wrozamet S.A. (elektryczny sprzęt AGD).

W grupie producentów sprzętu metalowego największe firmy to:

Olkuska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Emalia”, Zakłady Wyrobów Metalowych - Hura Silesia, Myszkowska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Światowid”.

Postęp, jaki odnotowujemy w tym przemyśle, oczekiwania klientów na nowe, funkcjonalne i estetyczne wyroby oraz konkurencja zewnętrzna stawiają przed krajowymi producentami nowe zadania inwestycyjno-modernizacyjne.

Sektor sprzedaży sprzętu AGD

Sektor obejmuje podmioty gospodarcze prowadzące sprzedaż hurtową i detaliczną. Na koniec czerwca 1999 roku liczba punktów sprzedaży wyniosła 123 (zatrudniających powyżej 20 osób każdy).

Najliczniejszą grupę punktów sprzedaży hurtowej stanowiły podmioty o przychodach rocznych od 10-25 ml zł. Udział tej grupy w przychodach sektora stanowił 15,47%. Natomiast ponad 45% udziału w przychodach sektora przypada na cztery podmioty o przychodach rocznych powyżej 100 ml zł.

W grupie podmiotów prowadzących sprzedaż detaliczną najliczniejszą część stanowiły podmioty o przychodach rocznych od 10-25 ml zł. Ich udział w przychodach sektora stanowił 22,78%. Ponad 50% przychodów rocznych przypadało na podmiot, którego przychody roczne kształtowały się na poziomie ponad 200 ml zł 6.

Perspektywy przemysłu i produkcji sprzętu gospodarstwa domowego

Poprawa sytuacji gospodarczej, wzrost dochodu narodowego brutto oraz zmniejszająca się inflacja wiążą się ze wzrostem płac realnych w społeczeństwie.

Dla wielu producentów sprzętu gospodarstwa domowego oznacza to pojawienie się dodatkowego popytu restytucyjnego, związanego z wymianą starych urządzeń AGD na nowe.

Należy zwrócić uwagę i na to, że wiele z tych towarów było niedostępnych w latach osiemdziesiątych. Z chwilą pojawienia się w sklepach po roku 1990 znaczna część społeczeństwa nie mogła sobie na takie zakupy pozwolić. Realny wzrost dochodów gospodarstw domowych w kraju będzie stymulował wzrost zakupów nowych urządzeń o wyższym standardzie.

Wzrost liczby mieszkań oddawanych do użytku wiązać się będzie również z jednoczesnym wzrostem tzw. Popytu pierwotnego na sprzęt AGD, a zwłaszcza lodówki, kuchni, pralki, odkurzacza, sprzęt grzejny.

Postępująca integracja Polski z Unia Europejską skutkować będzie liberalizacją Handlu pomiędzy członkami Unii a Polska. Pełna liberalizacja w handlu ma nastąpić do 2003 roku. Liberalizacja oznacza dla producentów polskich narastanie konkurencji wśród producentów sprzętu AGD.

Przyszła pozycja krajowych producentów sprzętu AGD zależeć będzie od:

2.2.1.2. Rynek wyrobów szklanych

Przemysł szklarski wytwarza cztery podstawowe grupy wyrobów: szkło budowlane, techniczne, gospodarcze i opakowania szklane. Grupy te, mimo wspólnej początkowej fazy procesu produkcyjnego, różnią się sposobem Formowania wyrobów i wymaganiami surowcowymi, które określają cechy i parametry jakościowe wyrobów. Każda z branż przemysłu szklarskiego wytwarza wiele wyrobów, których odbiorcy i zastosowanie są zupełnie inne (ze względu na rodzaj działalności i tematykę zagadnienia w sferze zainteresowań znajduje się tylko segment szkła gospodarczego, do którego zalicza się szkło stołowe - szklanki, kieliszki, szkło kryształowe, lustra, ozdoby choinkowe i inne).

Pierwsze lata transformacji polskiej gospodarki spowodowały regres w produkcji Przemysłu szklarskiego. Zmniejszył się popyt rynku krajowego, nastąpiło prawie całkowite wyeliminowanie eksportu na rynki wschodnie, będące dotychczas tradycyjnym odbiorcą wyrobów ze szkła. W latach 1990-94 produkcja wyrobów ze szkła ogółem uległa ograniczeniu o około ¼. W latach 1996-97 produkcja całej branży szklarskiej zbliżyła się do poziomu sprzed recesji, ale dynamika wzrostu była zróżnicowana. W latach 1996-2000 produkcja szkła gospodarczego wzrosła o około ¼.

Eksport i import wyrobów ze szkła

Przemysł szklarski zawsze był liczącym się eksporterem, przy czym największy udział w eksporcie miało szkło gospodarcze. Tradycyjnie głównymi rynkami zbytu były kraje byłego RWPG; niektóre kraje Europy Zachodniej. W rezultacie zmian systemowych i recesji w krajach byłego bloku wschodniego nastąpiło znaczne ograniczenie eksportu polskiego szkła do tego regionu. Odbiło się to na wielkości produkcji przemysłu szklarskiego, ponieważ równocześnie zmniejszył się popyt krajowy, a dalsze rozszerzanie eksportu na wymagające rynki zachodnie nie było łatwe.

Mimo trudności eksport wyrobów ze szkła wynosił około ¼ produkcji i wykazuje tendencję rosnącą. W tonażu eksport jest wyższy od importu, ale ta różnica zmniejsza się. Łączna wartość wszystkich importowanych wyrobów ze szkła była w `99 roku wyższa niż wartość eksportu.

Jeśli chodzi o kierunki eksportu wyrobów ze szkła ogółem to po 1990 roku decydujący udział miały kraje Unii Europejskiej, jednakże ostatnio obserwuje się powrót na rynki krajów Europy Środkowo-Wschodniej.

Kondycja finansowa przemysłu szklarskiego, inwestycje zagraniczne

Przemysł szklarski, podobnie jak wiele innych branż, w pierwszym okresie transformacji przynosił straty. Sytuacja taka trwała do 1993 roku, który był rokiem przełomowym. Od 1994 roku przemysł szklarski jako całość - mimo zróżnicowanych wyników w branżach i zakładach - uzyskuje dodatnie wyniki finansowe. Wpływa na to wiele czynników zarówno makro- jak też mikroekonomicznych.

Zwiększający się zakres prywatyzacji wymusza efektowniejszą pracę zakładów, rosnący popyt wewnętrzny pozwala na zwiększenie wykorzystania zdolności produkcyjnych, wzrasta eksport.

Coraz skuteczniej oddziałują stale doskonalone systemowe rozwiązania Ekonomiczne, stymulujące osiąganie zysków.

2.2.1.3. Rynek wyrobów z tworzyw sztucznych

Charakterystyka

Po okresie załamania na początku lat dziewięćdziesiątych, polscy producenci wyrobów z tworzyw sztucznych w ciągu ostatnich lat notują coraz lepsze wyniki. Dzięki ogromnemu popytowi na ich produkty i rosnącej sprzedaży, mogą sobie pozwolić na inwestycje, dzięki czemu pozostają w kontakcie ze światową czołówką tej branży. Mimo tego nie mogą spać spokojnym snem. Nasila się konkurencja zachodnich firm, a polski rynek jest na tyle atrakcyjny i przyszłościowy, że już rozpoczęła się ostra walka o przetrwane. Analiza zapotrzebowania rynku polskiego na wyroby z tworzyw sztucznych wykazuje stały wzrost popytu na te towary. Największy kreują gospodarstwa domowe (wyroby powszechnego użytku). Jest to spowodowane stosunkowo niską ceną oferowanych wyrobów, bogatym wzornictwem i kolorystyką oraz dużymi walorami użytkowymi. Poprawa sytuacji materialnej społeczeństwa wyraźnie wpłynęła na ożywienie w całej branży. Ważnymi odbiorcami są ponadto: budownictwo i przemysł szklarski.

System sprzedaży

Sprzedaż wyrobów z tworzyw sztucznych odbywa się przede wszystkim przez sieci Hurtowni, które dostarczają towary do sprzedaży detalicznej. Rozbudowanie sieci tego typu zapewniają przeważnie dotarcie z produktami do wszystkich zakątków w kraju. Umowy z hurtowniami podpisywali głównie liczący się producenci. Mniejsze firmy, nie dysponujące ani bogatą ofertą, ani odpowiednimi możliwościami finansowymi, sprzedają wyroby głównie na rynkach lokalnych, bez pośredników.

Od kilku lat w Polsce następuje szybki rozwój sieci sklepów wielkopowierzchniowych, które należą do jednych z większych odbiorców. Dzięki podpisaniu stosownych umów, producenci dostarczają określone partie towarów. Towar dostawców reklamowany jest w gazetkach promocyjnych, organizowane są promocje na wybrane wyroby, dzięki temu producenci mogą promować swoją markę towaru bez ograniczeń.

Produkcja, eksport i import

Produkcja przemysłu tworzyw sztucznych rośnie systematycznie od 1994 roku. W przemyśle produkcyjnym wyroby z tworzyw sztucznych działa około 6 tysięcy przedsiębiorstw z czego blisko 95% są to małe, rodzinne firmy. Polski rynek producentów wyrobów z tworzyw sztucznych zdominowany jest jednak przez kilka firm, które w sumie posiadają ponad 80% udziału w sprzedaży wyrobów branży.

W końcu 1999 roku działało 237 dużych firm (zatrudniających powyżej 50 osób). W porównaniu do analogicznego okresu 1998 roku (199 zakładów) oznacza to wzrost o ponad 19%. Wzrost ilości firm świadczy także o zwiększeniu zatrudnienia w całej branży, co spowodowane jest dostosowywaniem wielkości produkcji do stale rosnącego popytu.

Produkcja małych firm jest prosta, opiera się, przeważnie na starych urządzeniach umożliwiających wytwarzanie wyrobów małogabarytowych. Jednak od kilku lat zwiększa się liczba firm posiadających nowoczesny park maszynowy. Zapewnia im to wysoka jakość produkcji wyrobów i ich wysokie walory użytkowe oraz pozwala na wytwarzanie produktów o większych niż dotychczas rozmiarach. Małe zakłady konkurują ze sobą przede wszystkim na lokalnych rynkach. W wielu częściach kraju obserwuje się wręcz dominację lokalnych wytwórców, choć ich wyroby muszą toczyć ostry bój z największymi polskimi producentami.

Mimo wejścia na polski rynek dużych producentów zagranicznych i oferujących wyroby wysokiej jakości, krajowi producenci dość skutecznie bronią się przed ich ekspansją. Polskie wyroby konkurują z nimi przede wszystkim cenowo. Produkcja w Polsce jest jeszcze w wielu przypadkach tańsza niż na Zachodzie, co korzystnie odbija się na wartości wytwarzanych produktów. Należy także wziąć pod uwagę przywiązanie klientów do znanych mu marek i producentów. Z tej też przyczyny polski rynek wyrobów z tworzyw sztucznych jako jeden z niewielu, nie jest całkowicie zdominowany przez zagraniczne podmioty. W ciągu ostatnich lat, dzięki znacznemu podniesieniu jakości wyrobów finalnych i korzystnej relacji cen, polskie wyroby z tworzyw sztucznych są w coraz większych ilościach przedmiotu eksportu. Głównymi rynkami zbytu (wartościowo) są kraje Europy Środkowo-Wschodniej. Jednak ilościowo najwięcej naszych produktów trafia do Niemiec, Polska ma dodatnie saldo obrotów tą grupą towarową.

2.2.2. Otoczenie lokalne

2.2.2.1. Polityka władz lokalnych wobec małych i średnich przedsiębiorstw

Prawidłowością procesu transformacji i rozwoju współczesnych gospodarek jest wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw oraz towarzyszący im system zapewniający warunki stabilności, jak również siłę na rynku konkurujących ze sobą wszystkich podmiotów gospodarczych. Efektywność funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw jest bardzo duża, stały się one w ostatnim czasie jednym z bardziej znaczących źródeł miejsc pracy, rekompensującym w poważnym stopniu redukcję miejsc pracy w dużych przedsiębiorstwach.

Dotychczas podjęte działania regionalne w zakresie wspierania i udzielania pomocy w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw:

  1. działalność Karkonoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego, która uczestniczy w transformacji gospodarczej, prowadzi działalność promocyjną, współpracuje z przedsiębiorstwami i organizacjami sfery gospodarczej, organizuje szkolenia, pozyskuje środki finansowe m.in. z Phare;

  2. opracowanie projektu regionalnego „Funduszu gwarancji kontraktowo-pożyczkowych dla małych i średnich przedsiębiorstw". Utworzenie Funduszu ma służyć bardziej dynamicznemu rozwojowi gospodarczemu małych i średnich przedsiębiorstw z regionu przygranicznego poprzez stworzenie im możliwości do zwiększenia wymiany handlowej i nawiązania silniejszej współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi po obu stronach granicy. Dodatkowo Fundusz podejmie działania w zakresie zbliżenia i lepszego poznania partnerów z zagranicy poprzez organizowanie polsko-niemieckich spotkań branżowych, których celem będzie nawiązanie przygranicznej współpracy. Główny cel Funduszu będzie realizowany poprzez zestaw następujących instrumentów:

  1. od kilku lat jest prowadzona i systematycznie rozbudowywana Regionalna Baza Informacji Gospodarczej (wcześniej Wojewódzki Bank Informacji Gospodarczej). W ramach Regionalnej Bazy Informacji założono następujące działy:

GOSPODARKA

OFERTY REGIONALNE

STRATEGICZNE KIERUNKI ROZWOJU

  1. Władze miasta wystąpiły do Ministra Gospodarki w sprawie utworzenia ogólnokrajowego „systemu finansowego dla małych i średnich przedsiębiorstw" skierowanego na realizację zadań inwestycyjnych o niewymiernym efekcie gospodarczym w zakresie np.:

  1. poinformowano parlamentarzystów regionu jeleniogórskiego 0 podstawowych problemach systemowych ograniczających rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. W zakresie small businesu konieczne jest przyjęcie rozwiązań systemowych skutkujących stworzeniem dla wszystkich podmiotów gospodarczych, niezależnie od ich formy prawnej, równych szans przy opodatkowaniu, poprzez ujednolicenie przepisów podatkowych. Podmioty gospodarcze funkcjonujące w oparciu o wpis do rejestru handlowego (posiadające osobowość prawną) uiszczają podatek dochodowy w wysokości w 2001 r - 28 %, 30 % w 2000 roku (w latach ubiegłych w 1999 - 34 %, 1998 - 36 %), natomiast osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą w oparciu o wpis do ewidencji działalności gospodarczej w przypadku przekroczenia ostatniego progu podatkowego płacą podatek w wysokości 40%. W przypadku wielu przedsiębiorstw, podlegających ustawie o podatku od osób fizycznych, wielkość zatrudnienia i wysokość obrotów kwalifikuje je do najwyższej skali podatkowej, co powoduje obowiązek odprowadzenia podatku w wysokości 40%. zainteresowani przedsiębiorcy wskazują na konieczność ujednolicenia skali podatkowej dla podmiotów, które posiadają takie same potencjały ekonomiczne, a różnią się jedynie formą prawną;

  2. została opracowana „informacja" o stopniu realizacji prywatyzacji lokali użytkowych z uwzględnieniem prawnych aspektów zastosowania przepisów ustawy z dn. 21.08.1997 roku o gospodarce nieruchomościami Dz. U. nr 114, poz. 739.

2.2.3. Dostawcy

Przedsiębiorstwo współpracuje z producentami na terenie całego kraju. Są to zarówno duże firmy liczące się na rynku krajowym, jak i małe, drobne firmy specjalizujące się w produkcji wąskiego asortymentu towarów.

W 1999 roku przedsiębiorstwo zawarło transakcje z ponad 300 dostawcami. Duża liczba kontrahentów wiąże się z tym, że firma oferuje szeroki wachlarz towarów i nie chce uzależniać się od wąskiej grupy dostawców, co mogłoby negatywnie wpłynąć na organizację zaopatrzenia.

  1. Umowy handlowe:

Duże firmy działające na rynku dążą do przejęcia pewnej kontroli nad kanałami dystrybucji i zainteresowane są zintegrowanymi działaniami marketingowymi. Umożliwiają to umowy handlowe między producentami a odbiorcami hurtowymi. Przedsiębiorstwa starannie dobierają partnerów w sferze dystrybucji, kierując się różnymi kryteriami:

Spółka „Bogmar” ma podpisane także umowy z:

Umowy także zapewniają ciągłość i terminowość dostaw, dostawy całego asortymentu, jeśli chodzi o wzornictwo i kolorystykę, możliwość sprzedaży w cenach producenta poprzez otrzymanie odpowiednich upustów i rabatów, wyłączność na danym terenie, korzystne terminy płatności, dostęp do wszelkich nowości.

Umowy te obligują również odbiorcę do wspólnych działań rynkowych z producentami.

  1. Transport:

Wśród dostawców występuje zróżnicowanie, jeśli chodzi o dostarczenie towaru.

Większość firm preferuje własny transport, bezpośrednio docierając do odbiorców hurtowych. Jednakże hurtownia dysponuje własną bazą transportową, co umożliwia odbiór towarów od producentów. Wiąże się to z otrzymaniem dodatkowego rabatu na transport. Szczególnie przy dużych partiach towaru jest to opłacalne.

  1. Zakupy terminowe i gotówkowe:

W zakupach spółki dominują zakupy terminowe. Wynika to z dużego udziału sprzedaży terminowej w całościowym wolumenie sprzedaży i ograniczonej ilości bieżących środków pieniężnych.

Wśród dostawców można rozróżnić:

Zakup towaru za gotówkę umożliwia otrzymanie korzystniejszego upustu. Wysokość upustu zależy również od kwoty, na jaką opiewa faktura zakupu. Przedsiębiorstwa ustalają przedziały kwotowe, w których obowiązują odpowiednie wysokości rabatów. Możliwa jest również negocjacja warunków sprzedaży. W celu wzmocnienia siły negocjacyjnej dochodów do kooperacji i integracji poziomej między hurtowniami. Chodzi głównie o uzyskanie takich samych warunków zakupów, jakie otrzymują duże sieci handlowe, głównie zagranicznych przedsiębiorstw.

Hurtownia Bogmar pozostaje w ścisłej kooperacji z Centrum Handlu Hurtowego Altom w Gnieźnie i przedsiębiorstwem Handlowym IKO w Krośnie.

Tabela 5: Najwięksi dostawcy Bogmar Spółka z o.o. w 2000 roku wg cen zakupu brutto.

LP.

Nazwa firmy

Wartość zakupu

Procent udziału w zakupie

1.

Olkuska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Emalia” Olkusz

1365.215,25

32,79%

2.

Centrum Hurtowe Altom - Gniezno

367.293,05

8,82%

3.

Huta Szkła Tarnów

340.806,92

8,18%

4.

Przedsiębiorstwo CEDE - Jacek Rożycki Poznań

308.628,41

7,41%

5.

Hanyang - DMP Sp. z o.o.

159.273,98

3,83%

6.

PTH „Aneks” Poznań

124.312,44

2,99%

7.

Zakłady Tworzyw Sztucznych Polimer

114.099,46

2,74%

8.

Firma Handlowa „IKO” Krosno

68.732,34

1,65%

9.

Art Glas - Plus Opole

64.262,07

1,54%

10.

Spółdzielnia Inwalidów „Inmet” Kędzierzyn Kożle

44.315,53

1,06%

11.

Przedsiębiorstwo Produkcyjne „Artmet” - Bydgoszcz

38.938,76

0,94%

12.

Zakłady Porcelany Stołowej Ćmielów

38.937,16

0,94%

Żródło: Opracowanie własne

Tabela 6: Najwięksi dostawcy Bogmaru Sp. Z o.o. w I kwartale 2001 roku wg cen zakupu netto.

LP.

Nazwa firmy

Wartość zakupu

Procent udziału w zakupie

1.

Olkuska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Emalia” Olkusz

323.434,17

39,36%

2.

Centrum Hurtowe Altom - Gniezno

46.901,77

5,71%

3.

Przedsiębiorstwo CEDE - Poznań

38.429,45

4,68%

4.

York Sp. z o.o. Poznań

30.855,68

3,75%

5.

Zakłady Produkcji tworzyw Sztucznych Polimer

29.907,54

3,64%

6.

Hanyang - DMP Sp. z o.o. Świdnik

27.357,31

3,33%

7.

Huta Szkła Tarnów

19.342,61

2,35%

8.

Top-Glass T.Mochelewski W-wa

18.898,14

2,30%

9.

Spółdzielnia Inwalidów „Inmet” Kędzierzyn Kożle

15.898,14

1,93%

10.

Firma Handlowa „IKO” J.Graboś

15.720,60

1,91%

11.

Ava Glass - Plus Opole

15.584,43

1,90%

12.

Zakłady Porcelany Stołowej Ćmielów

14.201,90

1,73%

Żródło: Opracowanie własne

Do największych dostawców należy OFNE Olkusz, z którą hurtownia ma podpisaną umowę patronacką. Umowa ta gwarantuje korzystne warunki współpracy.

Na drugim miejscu znajduje się Centrum Hurtowe „Altom”, z którym firma jest związana w układzie poziomym. Przez „Altom” refakturowane są zakupy w Zakładzie Tworzyw Sztucznych „Lamela” i Przedsiębiorstwie Wielobranżowym „Bentam-Trade” z Poznania. Pozytywna tendencja to czwarta pozycja w zestawieniu tegorocznym York Sp. z o.o. z Poznania ( w zeszłym roku obroty były zbyt niskie by można było go umieścić w zestawieniu). Podpisana umowa handlowa zobowiązuje do określonego obrotu produktami firmy, co zapewnia atrakcyjne warunki zakupu. Niepokojąco słabe wyniki Zakładu porcelany Stołowej „Ćmielów”, niski udział w wielkości zakupów w latach 2000 i 2001. Tegoroczne zestawienie charakteryzuje się duża ilość producentów różnych branż: szklanej, tworzyw sztucznych i wyrobów emaliowych oraz importerów szkła. Świadczy to o poszerzaniu asortymentu i większym udziale wyrobów z różnych branż w ofercie hurtowni.

2.2.4. Odbiorcy

Przedsiębiorstwo zasięgiem swojej działalności obejmuje stare województwa jeleniogórskie, wałbrzyskie i legnickie. Odbiorcami są sklepy, kawiarnie, bary, restauracje, hotele, pensjonaty, kwiaciarnie, zakłady przemysłowe. W związku z różnorodnym rynkiem zbytu występują zróżnicowane potrzeby i preferencje klientów. W miarę możliwości firma stara się je zaspokoić. Pomocny jest w tym podział nabywców na grupy o podobnych cechach i upodobaniach, czyli segmentacja rynku. Wśród klientów można wyróżnić następujące grupy:

  1. Odbiorcy zakupujący towar do dalszej odsprzedaży - sklepy przemysłowe, wielobranżowe, kwiaciarnie. Jest to największa grupa odbiorców, przynosząca największe zyski. Stanowi ona około 80% wartości obrotu. Są to przeważnie stali klienci, współpracujący z hurtownią od kilku lat. Dla tej grupy odbiorców największymi elementami w ofercie są: atrakcyjna cena - konkurencyjna w stosunku do innych hurtowni, bogactwo asortymentu, terminowość dostaw, wywiązywanie się z zobowiązań, usługi posprzedażowe (reklamacje), kredytowanie sprzedaży.

  2. Odbiorcy zakupujący towar na wyposażenie, do bezpośredniego użytku - osoby, firmy prowadzące działalność gospodarczą - hotelową, zakłady przemysłowe, instytucje. Do tego przedziału należą zarówno stali klienci, jak i robiący zakupy jednorazowo. Odbiorcy przywiązują największą wagę do możliwości zapewnienia im takich produktów, które odpowiadałyby pod względem użytkowym i funkcjonalnym oraz pasowały do ogólnej koncepcji i reszty wyposażenia np. pokoju hotelowego, Sali barowej itp. Ważnym czynnikiem jest jakość towaru, mniejsze znaczenie ma cena.

  3. Odbiorcy zainteresowani określonym asortymentem, konkretną grupą towarów np. towary o określonej sezonowości sprzedaży np. meble ogrodowe w okresie wiosenno- etnim, choinki i ozdoby świąteczne w końcowych miesiącach roku. W określonych okresach towary sezonowe mają znaczny udział w ogólnej wielkości sprzedaży. Dla tych klientów ważna jest szeroka gama towarów w określonym asortymencie , cena, możliwość dostosowania towaru do klienta (są to produkty o dużej objętości), jakość.

Tabela 7: Najwięksi odbiorcy w 2000 roku wg wartości sprzedaży.

LP.

Nazwa firmy

Wartość zakupu

Procent udziału w sprzedaży

1.

Firma Handlowa „Altom”

900.006,22

24,35%

2.

Sprzedaż własna

135.087,59

3,86%

3.

Społem PSS Granica Zgorzelec

126.911,91

3,41%

4.

Firma Handlowa - IKO Krosno

119.039,12

3,22%

5.

Sklep AGD Zaskórska

111.476,27

3,10%

6.

Sklep Ceramika - Szkło Koza

107.699,59

2,88%

7.

AGD 1001 Drobiazgów Gryfów

107.157,92

2,85%

8.

Sklep AGD A.Kapusz - Bolesławiec

96.800,58

2,61%

9.

Beneta Trading - Liberec

69.828,05

1,36%

10.

Sklep AGD Wenus - Zgorzelec

60.860,30

1,30%

Żródło: Opracowanie własne

Tabela 8: Odbiorcy w 2000 roku wg kolejności uzyskanych marż w transakcjach w tys. złotych.

LP.

Nazwa firmy

Dochód ze sprzedaży

1.

Społem PSS Granica Zgorzelec

25.297,81

2.

Sklep AGD Zaskórska - Jawor

21.874,27

3.

Sprzedaż własna

21.598,68

4.

AGD 1001 Drobiazgów Gryfów

18.655,55

5.

Sklep Ceramika - Szkło Koza Jelenia Góra

15.686,72

6.

Sklep AGD A.Kapusz - Bolesławiec

14.783,63

7.

Sklep Wielobranżowy „Kuchnia” Jelenia Góra

12.202,07

8.

Sklep AGD Wenus - Zgorzelec

11.215,35

9.

Beneta Trading - Liberec

9.932,30

10.

Sklep AGD - Leśna

9.631,95

Żródło: Opracowanie własne

Tabela 9: Najwięksi odbiorcy w I kwartale 2001 roku wg cen netto.

LP.

Nazwa firmy

Wartość zakupu

Procent udziału w sprzedaży

1.

Altom - Gniezno

160.998,77

20,07%

2.

Sprzedaż własna

71.727,43

8,94%

3.

Społem PSS Granica

39.333,84

4,90%

4.

Sklep firmowy Bogmar Bolków

39.316,00

4,90%

5.

Sklep AGD - Kapusz

31.855,27

3,97%

6.

Hurtownia AGD Marcus - Leszno

26.631,22

3,32%

7.

AGD 1001 Drobiazgów - Gryfów

21.458,45

2,68%

8.

Sklep firmowy Bogmar Kamienna Góra

17.882,97

2,23%

9.

Sklep AGD Zaskórska

12.683,05

1,58%

10.

Handel detaliczny - Ślebodnice

12.149,96

1,51%

Żródło: Opracowanie własne

Tabela 10: Odbiorcy wg kolejności uzyskanych marż na transakcjach, wyniki za i kwartał 2001 roku w tys. złotych.

LP.

Nazwa firmy

Dochody ze sprzedaży

1.

Sprzedaż własna

7.882,90

2.

Społem PSS Granica

7.730,96

3.

Sklep firmowy Bogmar

5.068,22

4.

Sklep AGD - Kapusz

5.003,31

5.

AGD 1001 Drobiazgów

3.475,36

6.

Sklep AGD - Zaskórska

3.474,32

7.

Sklep firmowy Bogmar

2.604,81

8.

Handel detaliczny Lank

2.182,16

9.

Sklep Kudnia Jelenia góra

1.883,32

10.

Sklep Ceramika-Szkło

1.758,91

Żródło: Opracowanie własne

Do największych odbiorców należy „Altom” z Gniezna, którego udział w wartości obrotu wynosi ponad 20%. Jeśli chodzi o asortyment są to wyroby teflonowe i emaliowane z OFNE Olkusz, tworzywo sztuczne Polimer i wyroby importowane z Czech. Ten wysoki udział w dochodzie wynika ze wzajemnych umów i refakturowania sprzedaży. Nie można traktować tego odbiorcę jako rzeczywistego klienta przynoszącego zyski.

Na listach dziesięciu największych odbiorców znalazły się przede wszystkim sklepy, do których dociera się bezpośrednio z ofertą. Zlokalizowane są one znaczących miastach regionu. Są to sklepy o dużej powierzchni handlowej (ewenementem w tej grupie jest sklep firmowy Bogmar z Kamiennej góry, gdzie jego powierzchnia jest niewspółmiernie mała do osiąganych obrotów) i szerokim asortymencie oferowanych towarów.

Sklepom oferuje się różne warunki transakcji, w zależności od konkurencji w danym mieście, barier wejścia. Wszystkie transakcje z odbiorcami, którzy znaleźli się w powyższych tabelach są z odroczonym terminem płatności. Są to terminy 14, 21 i 30 dniowe.

Tabela 11: Podział odbiorców wg warunków płatności za rok 2000.

LP.

Warunki płatności

Liczba odbiorców

Obroty netto

1.

Gotówka

108,3

1208.886,94

2.

Termin 14 dni

57

891.108,40

3.

Termin 21 dni

21

774.463,28

4.

Termin 30 dni

13

1400.334,74

Żródło: Opracowanie własne

Rysunek 2: Udział procentowy w ogólnej sprzedaży poszczególnych grup odbiorców ze względu na warunki płatności.

0x01 graphic

Im dłuższy termin płatności tym większymi obrotami wykazują się odbiorcy. Średnio w 2000 roku na odbiorcę z poszczególnej grupy przypadł następujący obrót:

Gotówka - 1116,24 tys. zł

Termin 14 dni - 15633,48 tys. zł

Termin 21 dni - 36879,20 tys. zł

Termin 30dni - 107718,05 tys. zł

W dziesiątce największych odbiorców 2000 roku dwóch miało termin 14 dniowy, czterech - 21 dniowy, trzech - 30 dniowy, sprzedaż własna - gotówka.

W I kwartale 2001 roku odpowiednio: 2 - 14 dni, 2 - 21 dni, 5 - 30 dni, sprzedaż własna - gotówka.

Na rynku dominuje tendencja kredytowania sprzedaży. Wynika to ze słabości kapitałowej polskich handlowców, dużej konkurencji między hurtowniami. Niewiele detalistów dokonuje zakupów gotówkowych: wśród odbiorców największym klientem płacącym gotówką jest Przedsiębiorstwo handlowe „Kiko” z Bolesławca 32475,62 tys. zł obrotu w 2000 roku.

Nie wszyscy odbiorcy wywiązują się w terminach ze swoich zobowiązań. Na koniec 2000 roku ogólna kwota przeterminowanych faktur wyniosła 73381,82 tys. złotych. Odbija się to negatywnie na kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

2.2.5. Konkurencja

Dolny Śląsk jest obszarem, na którym występuje duża konkurencja w zakresie dystrybucji artykułów gospodarstwa domowego. Na terenie południowo-zachodniej Polski znajduje się jedenaście hurtowni konkurujących z w/w grupą hurtowni. Oprócz tego sieć dystrybucji rozwijają firmy z ościennych regionów ( Wielkopolski, Górnego Śląska ).

Rozprowadzaniem własnych wyrobów zajmują się również producenci, których wyroby przegrywają konkurencję z uznanymi markami w kraju i tylko bezpośrednie dostawy do odbiorców detalicznych zapewniają im przetrwanie na rynku.

Rysunek 3: Rozmieszczenie konkurencji na Dolnym Śląsku

0x01 graphic

Źródło: Opracowanie własne

Lista konkurentów:

  1. „JANEX” - Lubań

  2. „TOP GLASS” - Filia Lubań

  3. „MAGNAT” - Hurtownia AGD i Ozdób Świątecznych, Jelenia Góra

  4. „MERES-WASZKIEWICZ” - Hurtownia Przemysłowa, Jelenia Góra

  5. „RAWI” Import-Export - Filia Wałbrzych

  6. „M.I.K.” - Hurtownia AGD i Wyrobów Szklanych, Ząbkowice

  7. „INKOPAX” - Import-Export, Wrocław

  8. „MIREKS” - Przedsiębiorstwo Handlowe, Wrocław

  9. „DAJAR” - Przedsiębiorstwo Handlowe, Wrocław

  10. „DOM-ART” - Hurtownia Wielobranżowa, Wrocław

  11. „WIDAR” - Przedsiębiorstwo Wielobranżowe, Lubin

Ze względu na duży obszar działania przedsiębiorstwo konkuruje na danych terenach z poszczególnymi.

Na terenie powiatu jeleniogórskiego najpoważniejszymi konkurentami są:

W Jeleniej Górze znajdują się dwie hurtownie o podobnym profilu asortymentowym. Sklepy są zaopatrywane również przez „RAWI” z Wałbrzycha, „DOM-ART” z Wrocławia, dostawców z Zielonej Góry, województwa opolskiego i w/w :TOP GLASS”. Wpływ na obroty hurtowni w 2001 roku ma fynkcjonowanie dwóch hipermarketów w Jeleniej Górze „TESCO” i „HYPERNOVA”

Tabela 12: Spółka „BOGMAR” na tle konkurentów

JANEX

Top Glass

Meres

Magnat

Udział w rynku

>

>

>

>

Ceny

<

<

Wielkość asortymentu

>

>

>

Sieć dystrybucji

>

>

>

>

Baza transportowa

>

>

>

>

≈ - zbliżone do konkurencji

< - mniejszej niż konkurencja

> - większej niż konkurencja

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 4: Udział konkurujących firm w zakupach sklepy nr 19 w Zgorzelcu w 2000 roku (sklep zajął 1 miejsce pod względem dochodowości sprzedaży 2000 roku)

0x01 graphic

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 5: Udział konkurujących firm w zakupach sklepu Sklep Wielobranżowy „Kuchnia” w Jeleniej Górze w 2000 roku ( 7 miejsce pod względem dochodowości sprzedaży w 2000 roku)

0x01 graphic

Źródło: Opracowanie własne

W województwie wałbrzyskim działają: ­

Okręg wałbrzyski to także rejon aktywniej działalności firm wrocławskich: „Dajaru" i „Inkopaxu". „Dajar" posiada swoje filie na terenie całej Polski, między innymi w Warszawie, Koszalinie, Gdańsku. Jest importerem szkła francuskiego arcoroc, vereco - i mebli ogrodowych. „Inkopax" to były przedstawiciel „Rubbermaid" Poland na Dolny Śląsk, fumy specjalizującej się w produkcji wyrobów z tworzyw sztucznych, kuchennych, łazienkowych i ogrodowych.

Tabela 13: Spółka „Bogmar” na tle konkurentów

RAWI

JANEX

M.I.K.

Dajar

Inkopax

Udział w rynku

<

>

b.d.

<

>

Ceny

<

>

>

Wielkość asortymentu

<

>

>

<

Sieć dystrybucji

>

b.d.

<

>

Baza transportowa

b.d.

b.d.

<

<

≈ - zbliżone do konkurencji

< - mniejszej niż konkurencja

> - większej niż konkurencja

b.d. - brak danych

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 6: Udział konkurujących firm w zakupach Sklepu AGD - H. Lauk w Świebodzicach w roku 2000

0x01 graphic

Źródło: Opracowanie własne

W województwie legnickim działalność prowadzi „Widar". Asortyment ma zbliżony do „Bogmaru", naczynia emaliowane oferuje z zakładu w Myszkowie, które generalnie mają niższą cenę od wyrobów olkuskich znajdujących się w ofercie „Bogmaru".

Legnica i okolice to również miejsca, w które ze swoją ofertą docierają „Inkopax” i „Dajar”.

Na kształtowanie się obrotów dostawców hurtowych, jak i detalistów duży wpływ ma funkcjonowanie domu handlowego sieci „Real" w Legnicy, który przyciąga dużą liczbę klientów atrakcyjnymi cenami.

Tabela 14: „Bogmar” na tle konkurentów

WIDAR

Udział w rynku

Ceny

Wielkość asortymentu

Sieć dystrybucji

b.d.

Baza transportowa

>

≈ - zbliżone do konkurencji

< - mniejszej niż konkurencja

> - większej niż konkurencja

b.d. - brak danych

Źródło: Opracowanie własne

2.2.6 Metody oceny punktowej

Tabela 15: Schemat oceny atrakcyjności sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga
k
ryterium
od 1 do 3

Wartość
kryterium w
sektorze 1-5

Ocena
ważona

1.

Wielkość rynku

3

5

15

2.

Przewidywana stopa wzrostu rynku

3

4

12

3.

Rentowność sektora

3

4

12

4.

Ostrość walki konkurencyjnej

3

1

3

5.

Wysokość barier wejścia

3

2

6

6.

Wysokość barier wyjścia

1

4

4

7.

Groźba pojawienia się substytutów

2

2

4

8.

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

3

2

6

9.

Pewność zaopatrzenia

1

4

4

10.

Możliwość różnicowania produktów

1

5

5

11.

Sezonowość i cykliczność

1

5

5

 

Łączna ocena

24

 

76

Maksymalna ilość punktów 120

Źródło: Opracowanie własne

Dzięki tej metodzie opartej na wskazówkach ułatwiających posłużenie się modelem Portera można szybko ocenić wartość sektora. Metoda ta choć z pozoru bardzo prosta wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego, ponieważ oceny oparte na analizie jakościowej niosą ze sobą groźbę ocen subiektywnych.

2.3 Analiza potencjału przedsiębiorstwa

O sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. Potencjał przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko, zarówno w sensie środków materialnych, takich jak kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji, jak też w sensie niematerialnym, takich jak kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur.

2.3.1. Wyposażenie

Na wyposażenie przedsiębiorstwa składają się przede wszystkim środki transportu, sieć komputerowa wraz z oprogramowaniem i wyposażenie biurowe.

Tabela 16: Spis i wartość środków znajdujących się na wyposażeniu „BOGMAR” Sp. Z o.o.

Lp.

Nazwa

Ilość

Wartość

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Samochód Fiat Cinquaciento

Samochód Lublin II

Samochód Mercedes-Benz

Komputer SD 613

Komputer Optimus

Drukarka OKI

Wyposażenie biurowe*

1

1

1

1

3

4

-

7.000,00

25.200,00

31.621,00

4.600,00

6.069,00

3.657,00

28.631,28

Razem

106.778,28

*- na wyposażenie biurowe składają się: meble, regały, wykładziny, telefony, fax.

Źródło: Opracowanie własne

Oprócz w/w przedsiębiorstwo użytkuje na podstawie umów leasingowych:

2.3.2. Kadry, struktura organizacyjna

Wizerunek firmy tworzą ludzie, którzy w niej pracują. Ich umiejętności zawodowe, doświadczenie, talent decydują o kulturze przedsiębiorstwa. To w jaki sposób są traktowani, jakie mają możliwości rozwoju i samorealizacji wpływa na ich stopień utożsamiania się z firmą, na ich zaangażowanie.

Struktura organizacyjna oraz zakres zadań i obowiązków pracowników decydują o skuteczności i efektywności działania.

Rysunek 7: Schemat organizacyjny i struktura zadań.

0x08 graphic
0x01 graphic

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 17: Zatrudnienie w poszczególnych działach na dzień 30.12.2000 roku.

Dział

Stanowisko

Liczba osób

Zarzadzanie

Prezes

Viceprezes

1

1

Sprzedaż, marketing,

zaopatrzenie

Specjalista ds. sprzedaży

Specjalista ds. marketingu

Specjalista ds. zaopatrzenia

Przedstawiciel handlowy

2

1

1

2

Finanse i księgowość

Główna księgowa

Księgowa

1

2

Gospodarka magazynowa i

transport

Kierownik magazynu

Magazynier

Kierowca

1

3

2

Źródło: Opracowanie własne

W zarządzie spółki są ludzie młodzi, posiadający wyższe wykształcenie, reprezentujący pragmatyczne podejście do spraw prowadzenia firmy. Charakteryzuje ich operatywność i zdecydowanie w działaniu, co w obecnej sytuacji gospodarczej jest ważnym atutem. Znają oni prawa rządzące rynkiem od strony teoretycznej i poprzez swoją aktywność gospodarczą od strony praktycznej. W wyniku zderzenia tych dwóch opcji posiadają odpowiednią wiedzę z dziedziny organizacji, zarządzania i marketingu.

Do realizacji celów zarząd dąży poprzez delegowanie uprawnień i informowanie personelu o sytuacji firmy. Taki styl ma doprowadzić do sytuacji, w której pracownik utożsamia się z firmą.

Firma dokształca pracowników wysyłając ich na kursy i szkolenia w celu podniesienia ich wiedzy i umiejętności zawodowych. Motywowanie odbywa się przez stosowanie dwojakiego rodzaju działań:

    1. materialnych - sprawiedliwe wynagradzanie, pracownicy są nagradzani za swoją dobrą pracę i inicjatywę;

    2. psychologicznych - pracownik ma możliwość awansu, własnego rozwoju, dogodne warunki pracy, przyjemną atmosferę.

    3. wewnętrzny obieg informacji

    Zarząd firmy na bieżąco informuj pracowników o głównych zmianach, celach, zamierzeniach. Uzasadniają kierunki podejmowanych decyzji. Co tydzień organizowane są krótkie narady z osobami odpowiedzialnymi za sprzedaż, przedstawicielami handlowymi, główną księgową w celu omówienia sytuacji na rynku i planu przyszłych działań, zamówień, wielkości należności i zobowiązań, rodzaju zakupów.

2.3.3. Oferowane towary

Asortyment towarów oferowanych przez hurtownie jest bardzo szeroki. Można wyodrębnić kilka grup towarowych, które odgrywają wiodącą rolę w ofercie.

Tabela 18: Grupy towarowe

Grupa towarowa

Towar

Procentowy udział w sprzedaży w roku 2000

1. Wyroby emaliowane i teflonowe

Rondle

22,30%

 

Garnki

 

Czajniki

 

Patelnie

 

B faun

Grupa towarowa

Towar

Procentowy udział w sprzedaży w roku 2000

2. Szkło gospodarcze

Szklanki

8,1%

 

Literatki

 

Kieliszki

 

Naczynia żaroodporne

 

 

Dzbanki żaroodporne

 

Szklanki żaroodporne

3. Szkło „francuskie”, arcoroc, vereco

Dzbanki

7%

Filiżanki

Talerze

 

Szklanki

 

Komplety kawowe

 

Serwis obiadowe

4. Wyroby z tworzyw sztucznych

Szczotki

27,1%

 

Kosze na śmieci

 

Kosze na brudną

 

bieliznę

 

 

Kosze do magla

 

 

Wiadra

 

 

Regały

 

 

Suszarki

 

 

Wanienki dziecinne

 

 

Krzesełka

 

 

Nocniki

 

 

Tace

 

 

Chlebaki

 

 

Deski do krojenia

 

 

Pojemniki

 

 

Ociekacze

 

 

Wieszaki

 

 

Miot

 

5. Sprzęt elektryczny

Czajniki

10,6%

 

bezprzewodowe

 

Ekspresy do kawy

 

Żelazka

 

Roboty kuchenne

Opiekacze

 

Suszarki do włosów

 

Odkurzacze

6. Wyroby z metalu

Maszynki do mięsa

5,3%

 

Blachy do pieczenia

 

Tortownice

 

 

Formy do pieczenia

 

Grupa towarowa

Towar

Procentowy udział w sprzedaży w roku 2000

Płytki na gaz

Opiekacze do drobiu

 

Otwieracze do

 

 

Konserw

 

7. Wyroby ze stali nierdzewnej

Garnki

4,5%

 

Sztućce

 

Cedzaki

 

Tace

 

 

Patelnie

 

Oprócz w/w grup towarowych znaczącą rolę w sprzedaży odgrywają towary sezonowe, takie jak meble ogrodowe w okresie wiosenno-letnim oraz choinki i akcesoria świąteczne w miesiącu listopadzie i grudniu.

2.3.4. Struktura i kształtowanie się popytu

W roku 2000 przedsiębiorstwo osiągnęło 15% przyrost sprzedaży w stosunku do roku 1999. Wynik ten to skutek rozszerzania asortymentu, docieranie do nowych odbiorców, poprawa konkurencyjności, ale również do tego przyczynił się wzrost cen towarów w 2000 roku.

Tabela 19: Miesięczne zestawienie sprzedaży w latach 1999 i 2000

Miesiąc

Rok 1999

Rok 2000

Styczeń

325.429,53

340.306,50

Luty

352.736,68

347.826,68

Marzec

327.486,91

437.317,18

Kwiecień

375.514,17

361.574,14

Maj

336.165,42

399.790,21

Czerwiec

299.900,39

346.836,94

Lipiec

408.367,44

407.140,05

Sierpień

364.679,58

489.934,71

Wrzesień

379.521,00

490.988,29

Październik

413.113,62

474.460,11

Listopad

376.333,25

378.938,12

Grudzień

400.577,97

537.979,22

Razem

4.359.825,96

5.013.092,15

Źródło: Opracowanie własne

Każdego roku cyklicznie powtarzają się określone tendencje w wielkości i strukturze sprzedaży. Początek roku to zapełnianie przez odbiorców detalicznych pustych półek po okresie grudniowej, świątecznej wysprzedaży. W miesiącach I-go kwartału sprzedaż utrzymuje się na zbliżonym poziomie, bez dominacji jakiejkolwiek grupy towarowej.

Kwiecień i maj to miesiące, w których pora roku oddziaływuje na preferencje klientów. Na ogólny poziom sprzedaży wpływa popyt na skrzynki balkonowe, doniczki, meble ogrodowe. Maj, czerwiec, lipiec to sezon na krzesła, stoły, leżaki, huśtawki nieodzowne już teraz w każdym ogrodzie, czy na terenie posesji. To także okres robienia przetworów, co objawia się zwiększonym popytem na słoje, nakrętki, sprężyny. Udział w sprzedaży w/w towarów przekracza nawet 15% w miesiącu czerwcu, który należy do jednych z najsłabszych w roku.

Aby zaistnieć w sferze dystrybucji tych towarów należy oferować konkurencyjną cenę, bogaty asortyment rodzajowy i kolorystyczny oraz zapewnić ciągłość oferowanego asortymentu.

Druga połowa roku - miesiące wakacyjne, wrzesień i październik - to okres, w którym poziom sprzedaży utrzymuje się na wysokim pułapie. Do dominujących grup asortymentowych w tym okresie należą wyroby emaliowane i z tworzyw sztucznych, przy czym różnie kształtuje się rentowność sprzedaży w tych poszczególnych grupach; większe zyski przynosi sprzedaż wyrobów emaliowanych.

W listopadzie obroty spadają. Spowodowane jest to koniecznością przygotowania się przez potencjalnych klientów do zimy. Zakupy towarów z mych branż mają priorytetowe znaczenie. W tym czasie w ofercie pojawiają się choinki i ozdoby świąteczne, osiągające znaczny udział w sprzedaży (około 13%). Listopad to także okres intensywnego zaopatrzenia magazynów przed grudniowym „gorącym" okresem, kiedy to obroty mimo najmniejszej ilości dni handlowych w miesiącu są najwyższe w roku.

Rysunek 8: Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000 roku w tys. zł.

0x01 graphic

Rysunek 9: Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000 roku w tys. zł.

0x01 graphic

W 2000 roku zdecydowanie najlepszym miesiącem był grudzień, rok wcześniej październik. „Dobry" grudzień w 2000 roku poprzedzał „słaby" listopad. W 1999 roku nie wystąpiła tak znaczna różnica między poziomem sprzedaży. W roku 2000 i 1999 najniższy poziom sprzedaży przypadł w miesiącu czerwcu. Średnia miesięczna sprzedaż w 1999 roku wyniosła 363.318,83 zł, a w 2000 roku 417.757,68 zł.

Na kształtowanie się popytu duży wpływ ma położenie geograficzne. Bliskość granic czeskiej i niemieckiej powoduje, że w niektórych miejscach regionu klienci zza granicy stanowią bądź stanowili większość. Jelenia Góra (punkty detaliczne na targowiskach), Kamienna Góra, Zawidów to miejsca nastawione na klientów z południa. Zgorzelec to granica z Niemcami. Obroty detalistów ze względu na klientów zza granicy należały do wysokich w porównaniu z innymi miejscowościami regionu, swoje apogeum osiągnęły w 1998 roku. W 1999 roku liczba czeskich odbiorców uległa znacznemu obniżeniu. To wszystko miało wpływ na strukturę i poziom sprzedaży, jakie osiągnęło przedsiębiorstwo. W 1998 roku odbiorcy nastawieni na handel z Czechami stanowili znaczący odsetek klientów hurtowni. W 2000 roku ze względu na zaistniałą sytuację „czeski boom" zaczął zanikać. Obroty z w/w odbiorcami bardzo się obniżyły. Mimo to poziom sprzedaży przedsiębiorstwa podwyższył się, z czego wynika, że zmieniła się struktura odbiorców i pozyskano nowych klientów. Zacieśniono współpracę z dotychczasowymi kontrahentami, co odbiło się pozytywnie na osiąganych wynikach ekonomicznych. Inna pojawiająca się tendencja to coraz większa sprzedaż towarów o wysokiej cenie i wysokiej jakości, np.: wyroby ze stali nierdzewnej. Po okresie „zalania" rynku tanimi towarami produkowanymi na wzór zachodni przez polskich wytwórców, wystąpiło zapotrzebowanie na produkty estetyczne, wysokiej jakości i długim okresie użytkowania.

2.3.5. Polityka cenowa i system dystrybucji

Głównym aspektem polityki cenowej przedsiębiorstwa jest osiągnięcie przewagi nad konkurentami. Cena, jako podstawowe narzędzie marketingowe stosowane w walce konkurencyjnej wykorzystywana zostaje w przypadku tzw. „towarów podstawowych", tj. takich, które znajdują się w ofertach konkurentów (np. szczotka do zamiatania, szklanka zwykła itp.). Ma tu zastosowanie strategia penetracji rynku. Marża na te wyroby ustalana jest na niskim poziomie (12-15%), tak aby zachęcić nabywców do zakupów. Takie podejście umożliwia osiągnięcie wyższego dochodu niż w przypadku wysokich cen, ale przede wszystkim wraz ze sprzedażą „towarów podstawowych" popytem cieszą się pozostałe wyroby o już nie tak dużej dostępności na rynku. Przy ustalaniu cen na te towary brane są pod uwagę inne czynniki, takie jak warunki rynkowe, oczekiwania nabywców, osiągnięcie pożądanej wielkości zysku czy pożądanego wolumenu sprzedaży. Marża zostaje ustalona na wyższym poziomie (20-30%) w zależności od popytu, umów handlowych (które obligują do sprzedaży w określonej cenie), sezonowości sprzedaży danego produktu.

Wzajemne powiązania między zmianami ceny, wolumenu sprzedaży i kosztów są podstawą stosowania dyskonta, tzn. redukcji ceny w celu zachęcenia nabywców do zakupu. Klienci płacący gotówką otrzymują upust w zależności od kwoty na jaką opiewa faktura:

Przedział: 250 - 400 zł netto - 2%

400 - 600 zł netto - 3%

600 - 1000 zł netto - 4%

powyżej 1000 zł netto - 5%.

Ze stałymi klientami negocjowane są indywidualne warunki w zależności od wysokości obrotów, wywiązywania się z terminów płatności, rodzaju nabywanego asortymentu towarów, konkurencji na danym obszarze. Wpływ na ustalenie cen ma również sezonowość sprzedaży poszczególnych towarów.

System dystrybucji

Działania przedsiębiorstwa opierają się na konwencjonalnych systemach dystrybucji i w mniejszym stopniu na systemach kontraktowych w zależności od sytuacji rynkowej.

Wybór kanału dystrybucji powinien zapewnić przemieszczenie odpowiedniej ilości produktów w przestrzeni i czasie zgodnie z wymaganiami nabywców.

Celem działania przedsiębiorstwa jest zapewnienie satysfakcjonującego nabywców poziomu obsługi dystrybucyjnej. Składają się na to następujące elementy:

długość cyklu realizacji zamówień;

pewność realizacji dostaw;

łatwość złożenia zamówienia przez klienta;

• procent zamówień, których sprzedawca nie może zrealizować, gdyż nie posiada w danym czasie odpowiednich produktów w magazynach.

Aby zapewnić wysoki poziom obsługi dystrybucyjnej przedsiębiorstwo stara się redukować koszty ukryte, na które składają się: utracona sprzedaż, zysk oraz inne koszty negatywnych reakcji nabywców spowodowanych brakami lub opóźnieniami dostaw. Wiąże się to ze zwiększeniem kosztów widzialnych (poziomu zapasów, kosztów magazynowania, wydatków związanych z transportem). Zapasy towarów powinny wystarczyć do zaspokojenia przyszłego popytu oraz do osiągnięcia poziomu obsługi dystrybucyjnej satysfakcjonującego nabywców.

2.3.6 Ocena pozycji finansowej

Celem przedsiębiorstwa z punktu widzenia zarządzania jego finansami jest dążenie do maksymalizacji wartości rynkowej zgromadzonego w nim kapitału w długim czasie. Cel ten osiąga się poprzez prowadzenie odpowiedniej polityki finansowej w przedsiębiorstwie i kontroli składników bilansu, rachunku wyników, wskaźników ekonomicznych oraz przepływ pieniężnych.

Duża dochodowość w przedsiębiorstwie wskazuje na efektywne zarządzanie firmą. Corocznie następuje wzrost sprzedaży (w 2000 roku w stosunku do 1999 roku o 15%).

W ostatnich latach poprawiła się struktura bilansu, wzrósł zysk netto (1999r. - 165.829,4 2000 - 181.880,9) poprawiły się wskaźniki finansowe; wzrosła rentowność sprzedaży poprawił się wskaźnik pokrycia bieżących zobowiązań.

Problem stanowi płynność finansowa, która uległa w ostatnim roku pogorszenie.

Duży wpływ na taki wynik ma zmiana stanu należności i roszczeń, które zwiększyły się o 273,604,94 złotych. złotych obecnej sytuacji nie stanowi to zagrożenia dla utraty płynności, ale firma musi podjąć odpowiednie kroki aby tę sytuację zmienić.

2.3.7 Analiza kluczowych czynników sukcesu

Badanie kluczowych czynników sukcesu polega na ograniczeniu się do badań tylko tych grup kryteriów, które uważa się za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Ten sposób analizy pomoże mi przy opracowaniu bilansu strategicznego, czyli analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Tabela 20: Kluczowe czynniki sukcesu

Lp.

KCS

Waga 1-3

Ocena 1-5

Wartość
ważona

1.

Udział w rynku

2

3

6

2.

Wzrost udziału w rynku

3

4

12

3.

Znajomość rynku, szybkość reagowania

3

5

15

 

na sygnały płynące z rynku

 

 

4.

Poziom cen, elastyczność cenowa

3

4

12

5.

Gama asortymentu

3

5

15

6.

Zasięg geograficzny

2

5

10

7.

Kanały dystrybucyjne

3

4

12

8.

Efektywność reklamy

1

3

3

9.

Transport

2

5

10

10.

Zewnętrzny przepływ informacji

1

3

3

11.

Kwalifikacje pracowników

2

4

8

12.

Rentowność sprzedaży

2

3

6

13.

Płynność finansowa

2

2

4

14.

Tempo wzrostu zysku

1

3

3

15.

Informatyzacja, analizy ekonomiczne

1

4

4

 

Łączna ocena

31

 

123

Maksymalna ilość punktów: 155

Źródło: Opracowanie własne

2.3.8 Cykl życia produktów, ocena portfela asortymentu

Cykl życia produktu to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego asortymentu przedsiębiorstwa, a w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela asortymentu oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych produktów.

Tabela 21: Klasyfikacja produktów wg faz cyklu życia

Faza cyklu życia produktu

Grupa asortymentowa

Faza wprowadzenia na rynek

 

Faza wzrostu

Meble ogrodowe

 

Sprzęt elektryczny

 

Wyroby ze stali nierdzewnej

Faza dojrzałości

Wyroby z tworzyw sztucznych

 

Szkło gospodarcze

 

Szkło francuskie

 

Wyroby teflonowe

Faza schyłkowa

Wyroby emaliowane

 

Wyroby metalowe

Źródło: Opracowanie własne

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także procesu ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzaniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku. Biorąc pod uwagę fazy cyklu życia produktu, można przewidzieć moment wycofania produktu z rynku. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów, gdyż zmniejsza to koszty jego rozwoju i poprawia rentowność.

Tabela 22: Ocena portfela asortymentu

Grupa

Wzrost rynku

Udział w sprzedaży

Zyski ze sprzedaży

Asortyment

ogółem

 

W

S

Do 10

10-20

>20

W

S

Sprzęt

 

+

 

 

 

+

 

 

 

+

elektryczny

Meble

 

+

 

 

+

 

 

 

 

+

0grodowe

Szkło

 

 

+

 

+

 

 

 

+

 

francuskie

Szkło

 

 

+

 

+

 

 

 

+

 

gospodar.

Wyroby

 

 

 

+

 

 

+

+

 

 

emaliowane

Wyroby

 

 

 

+

+

 

 

+

 

 

metalowe

Wyroby ze

 

+

 

 

+

 

 

 

 

+

Stali

nierdzewnej

Wyroby z

+

 

 

 

 

 

+

 

+

 

tworzyw

sztucznych

Wyroby

+

 

 

 

 

+

 

 

+

 

teflonowe

W- wolny wzrost

S - szybki wzrost

- spadek

- stabilizacja

Źródło: Opracowanie własne

Zastosowanie metody analizy portfelowej asortymentu pozwoliło nam wyszczególnić asortyment cieszący się szybkim wzrostem rynku, dużym udziałem w sprzedaży i przynoszący zysk ze sprzedaży. Ten sposób analizowania pomaga określić atrakcyjność różnych produktów produktów ich wpływu na kształtowanie się sprzedaży i zysku.

2.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT jest jedną z najczęściej stosowanych metod analizy strategicznej.
Polega na analizie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń, które się przed nią pojawiają.

Podstawą analizy, jest określenie celów strategicznych przedsiębiorstwa. Wymaga to ustalenia stanu obecnego, w jakim znajduje się organizacja, czym ma stać się w przyszłości (wizja) oraz w jaki sposób firma może osiągnąć zamierzony stan (droga dojścia do celu).

Najbardziej istotnym elementem analizy SWOT jest diagnoza określająca obecny stan organizacji ze szczególnym uwzględnieniem jej silnych i słabych stron. Ważne jest, aby w tej analizie brali udział wszyscy menedżerowie firmy. Zapewni to po pierwsze możliwość pełnego wglądu w stan obecny firmy, jak również pozwoli na pełną integrację wokół celu, jakim jest jej dalszy rozwój.

Do silnych stron organizacji można zaliczyć jej udział w rynku, kontrolowane przez nią zasoby, misję firmy, wokół której silnie zintegrowani są jej pracownicy oraz wszystkie te elementy, które w sposób pozytywny wyróżniają ją od konkurencji.

Słabymi stronami są te wszystkie elementy, które ograniczają sprawność przedsiębiorstwa oraz mogą negatywnie wpływać na jej rozwój. Mogą nimi być: nadmierna biurokracja lub sformalizowanie stosunków wewnętrznych, brak integracji pracowników z misją firmy. Wszystkie te nieprawidłowości mają charakter stały i nasilający się.

Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza. Pozwala ona na określenie szans i zagrożeń, jakie w najbliższym czasie pojawią się przed przedsiębiorstwem. Otoczenie, w jakim znajduje się każda organizacja, stawia ją wobec szeregu gwałtownych zmian, które mogą wpływać na jej działanie. Istotna jest umiejętność dostrzegania tych zmian jako szanse (okazje) lub zagrożenia dla jej rozwoju.

Większość tych wydarzeń zachodzi w tzw. subotoczeniach organizacji:
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;
- obszar zmian zachodzących na rynku, którego jest uczestnikiem;
- obszar zmian technologicznych (innowacje);
- organizacje konkurencyjne oraz współdziałające (dostawcy).

Szansami i zagrożeniami firmy mogą być zarówno działania zainicjowane przez zarządzających przedsiębiorstwem, np. jego polityka personalna, system relacji z klientami czy też obsługa serwisowa, jak również sytuacje niezwiązane z strategią firmy, np. stawki podatków i akcyz, pojawienie się konkurencji.

Efektem analizy SWOT jest zestaw dobrze zdefiniowanych czynników mających wpływ na stan organizacji. Na ich podstawie zarządzający mogą opracować i wybrać strategię działania.

Prawidłowo przeprowadzona analiza SWOT powinna skupiać się na ograniczeniu lub wyeliminowaniu słabych stron organizacji, oraz na pielęgnowaniu dostrzeżonych jej silnych elementów.

Cele stawiane przed przedsiębiorstwem, powinny uwzględniać określone w analizie szanse i zagrożenia, które mogą zakłócić lub wspomóc realizację założeń strategicznych.

Analiza SWOT jest często wykorzystywana w działalności firm consultingowych, jako pomoc w formułowaniu strategii organizacji. Jej prostota zapewnia w miarę przejrzystą diagnozę stanu obecnego firmy, oraz umożliwia wskazanie dalszych kierunków jej rozwoju.

Tabela 23: SWOT

SZANSE

ZAGROŻENIA

wzrost PKB

wzrost kursów walut

spadek oprocentowania

krótki cykl życia produktów

spadek inflacji

wzrost konkurencyjności krajów

zmniejszenie restrykcyjności systemu

rozwijających się

podatkowego

niskie bariery wejścia do sektora

zmiany społeczno-kulturalne

ostra walka konkurencyjna

ograniczona ingerencja państwa w

możliwość pojawienia się nowych

gospodarkę

konkurentów

wzrost preferencji dla małych i

silne oddziaływanie głównych

średnich przedsiębiorstw

dostawców

wielkość rynku (chłonność)

• wzrastająca liczba sklepów

stopa wzrostu rynku

wielkopowierzchniowych

• rentowność sektora

• powstawanie centrów logistycznych

słabe oddziaływanie głównych

 

nabywców

 

MOCNE STRONY

SŁABE STRONY

wzrost udziału w rynku

efektywność reklamy

znajomość rynku, szybkość

zewnętrzny przepływ informacji

reagowania na sygnały płynące z rynku

płynność finansowa

poziom cen, elastyczność cenowa

 

szeroka gama asortymentu

 

kanały dystrybucji

 

zasięg geograficzny

 

transport

 

jasno wytyczona strategia

 

młoda, wykształcona kadra

 

korzystny portfel asortymentowy

 

Źródło: Opracowanie własne

2.5 Wybór i ocena strategii

2.5.1 Określenie kierunku i rozwoju w latach 2002 - 2005

Analiza SWOT pozwoliła na określenie wyborów strategicznych strategicznych kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron przedsiębiorstwa. We wnętrzu analizowanej firmy przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś - szanse. Takiej sytuacji odpowiada obrana przez firmę strategia rozwoju i silnej ekspansji na lokalnym rynku.

Opracowane kierunki rozwoju w latach 2002 - 2005 dla Bogmar Sp. z o.o. wyznaczają prognozy, które dotyczą sygnałów płynących z rynku.

W perspektywie najbliższych lat przedsiębiorstwo planuje rozszerzyć oferowany asortyment, wzbogacić i urozmaicić ofertę już sprzedawanych towarów, towarów towarów niektórych rzeczy zrezygnować.

Z powodu dużej konkurencji konieczna jest intensyfikacja działań marketingowych - zwiększenie wydatków na promocję i reklamę, większe oddziaływanie na kanały dystrybucji.

Zostaną podjęte działania, aby nazwa filmy, znak graficzny utkwiły w świadomości mieszkańców regionu. Zapewni to przedsiębiorstwu włączenie się w sponsoring imprez kulturalnych i sportowych odbywających się w Jeleniej Górze.

Wyżej wymienione działania mają na celu usprawnienie dotychczasowej działalności filmy, również podniesienia prestiżu i pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Prawidłowo określona misja firmy pomaga w kształtowaniu dynamiki zewnętrznej przedsiębiorstwa jak i jego wewnętrznej sprawności. Obrana strategia nie sprowadza się do koncepcji przetrwania, koegzystencji, lecz do rozwoju, wprowadzania innowacji i ożywienia rynku, na którym działa.

Na zakończenie naszych rozważań i analiz przedstawimy listę zasad, którą kieruje się spółka przy wyborze kierunków rozwoju:

Biorąc pod uwagę te wszystkie zasady przedsiębiorstwo ma podstawy do uzyskiwania zysku, zmniejszenia ryzyka oraz stworzenia podstaw rozwojowych dla swojej firmy.

V. ZAKOŃCZENIE

Przedsiębiorstwo Bogmar Sp. z.o.o. od początku swojej działalności, ukierunkowane jest na handel hutniczy artykułami gospodarstwa domowego. W burzliwym okresie przemian gospodarczych doskonale dopasowało się do potrzeb i wymagań rynkowych.

Misją przedsiębiorstwa jest zaspokojenie potrzeb klientów w sferze gospodarstwa domowego poprzez dostarczanie na rynek szerokiej gamy towarów funkcjonalnych i niezbędnych każdym domu.

Cele strategiczne to: stworzenie nowoczesnego centrum hurtowego, rozszerzenie sieci sprzedaży, ściślejsza integracja z grupą stałych sprawdzonych odbiorców.

Kapitał spółki wynosi 454,5 tys. złotych i jest całkowicie finansowany ze środków własnych.

Rynek, na którym działa przedsiębiorstwo to atrakcyjny i przynoszący niemałe dochody sektor.

Poprawa sytuacji gospodarczej, wzrost dochodu narodowego, zmniejszająca się inflacja to obiecujące perspektywy dla prowadzonej działalności.

Spółka współpracuje z około 100 dostawców. Podpisane umowy handlowe z producentami AGD umożliwiają działanie na zasadzie składów fabrycznych lub hurtowni patronackich.

Firma zajmuje się dystrybucją towarów tak znanych zakładów jak:

Silesia Rybnik, Emalia Olkusz, Polimer Słupsk, York Poznań, Huta Szkła Tarnów.

Odbiorcy pochodzą głównie z obszarów województwa dolnośląskiego: należą do

nich sklepy, lokale gastronomiczne, hotele, pensjonaty, kwiaciarnie, zakłady przemysłowe i wiele innych. Mimo dużej konkurencji na terenie Dolnego Śląska z roku na rok przybywa stałych klientów. O względnie duży udział w rynku stara się ponad 10 hurtowni o mniej więcej zbliżonym potencjale handlowym. Tak duża konkurencja powoduje, że wśród dostawców panuje rywalizacja, która przyczynia się do wzrostu poziomu obsługi klientów stopnia ich satysfakcji.

Oblicze przedsiębiorstwa Bogmar to kompleks handlowy o powierzchni 500 m2 zatrudniający 17 osób, wyposażony w nowoczesny system obsługi komputerowej i nowoczesne środki transportu. Oferta towarowa obejmuje 7 tys. pozycji, w tym około 70% to wyroby krajowe.

W skutek poszerzania asortymentu, docierania do nowych odbiorców, poprawy konkurencyjności corocznie następuje wzrost sprzedaży.

W ostatnich latach poprawiła się struktura bilansu, wzrósł zysk netto i poprawiły się wskaźniki finansowe.

W otoczeniu przedsiębiorstwa przeważają szanse, a wewnątrz mocne strony.

Taki układ sprzyja ekspansji i zdywersyfikowanemu rozwojowi. Firma dysponuje dużym potencjałem i przy szybko wzrastającym rynku może rozszerzać swój asortyment i zdobywać nowe rynki. Swoje szanse upatruje przede wszystkim we wzroście PKB, zmniejszeniu restrykcyjności systemu podatkowego, w stopie wzrostu rynku. Największym zagrożeniem jest już działająca konkurencja oraz możliwość pojawienia się nowych konkurentów.

Wiodące atuty to: znajomość rynku, poziomu cen, szeroka gama asortymentu, kanały dystrybucji.

Główne założenia na najbliższe lata to zmiana organizacji sprzedaży, poszerzenie asortymentu, zwiększenie liczby stałych odbiorców, identyfikacja działań marketingowych.

5.1 Załączniki

5.1.1 Finanse

Tabela 24: Bilans

1998

1999

2000

AKTYWA

 

 

 

A. Majątek trwały

22.389,82

37.744,01

31.689,19

I. Wartości materialne i prawne

0,00

0,00

0,00

II. Rzeczowy majątek trwały

22.389,82

37.744,01

31.689,19

ITI. Finansowy majątek trwały

0,00

0,00

0,00

1. Akcje i udział w jednostkach zależnych

0,00

0,00-

0,00

2. Akcje i udziały w jednostkach stowarzyszonych

0,00

0,00

0,00

3. Pozostałe akcje, udziały i pap.wartościowe

0,00

0,00

0,00

4. Udzielone pożyczki długoterminowe

0,00

0,00

0,00

5. Inne składniki finansowego majątku trwałego

0,00

0,00

0,00

IV. Należności długoterminowe

0,00

0,00

0,00

B. Majątek obrotowy

558.639,00

653,21078

908,00000

I. Zapasy

151.071,12

184.149,78

239,200,00

B. Należności i roszczenia

319.700,52

357.447,79

668.800,00

III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,00

0,00

0,00

IV. Środki pieniężne

87.867,36

111.613,21

0,00

C. Rozliczenia międzyokresowe

0,00

0,00

0,00

SUMA AKTYWÓW

581. 028, 82

690.954, 79

939. 689,19

PASYWA

 

A. Kapitał (fundusz) własny

222.533,28

272.924,85

454.805,75

I. Kapitał (fundusz) podstawowy

76.695,23

76.695,23

76.695,23

II. Należne, lecz nie wniesione wpłaty na poczet
kapitału podstawowego (wartość ujemna)

0,00

0,00

0,00

III. Kapitał (fundusz) zapasowy

0,00

0,00

0,00

IV. Kapitał (fundusz) rezerwowy z akt. Wyceny

0

0,00

0,00

V. Pozostałe kapitały i fundusze rezerwowe

0,00

0,00

0,00

VI. Nie podzielony wynik finansowy z lat obieg.

0,00

30.400,22

196.229,62

VII. Wynik finansowy netto roku obrotowego

 

 

181.880,90

B. Rezerwy

0,00

0,00

0,00

1. Rezerwy na należności

0,00

0,00

0,00

2. Rezerwy na podatek dochodowy od osób praw.

0,00

0,00

0,00

3. Inne rezerwy

0,00

0,00

0,00

1998

1999

2000

C. Zobowiązania długoterminowe

0,00

0,00

0,00

1. Długoterminowe pożyczki, obligacje, pap. Wart

0,00

0,00

0,00

2. Długoterminowe kredyty bankowe

0,00

0,00

0,00

3. Zobowiązania z tytułu leasingu finansowego

0,00

0,00

0,00

4. Pozostałe zobowiązania długoterminowe

0,00

0,00

0,00

D. Zob. krótkoterminowe i fundusze socjalne

358.495,54

418.029,94

476.800,00

I. Zobowiązania krótkoterminowe

358.495,54

418.029,94

476.800,00

1. Pożyczki, obligacje i inne papiery wartościowe

0,00

0,00

0,00

2. Kredyty bankowe

68.000,00

50.000,00

32.600,00

3. Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe

290.495,54

368.029,94

444.200,00

II. Fundusze socjalne

0,00

0,00

0,00

E. Rozl. międzyok. i przychody przyszłych okresów

0,00

0,00

0,00

1. Bierne rozliczenia międzyokresowe kosztów

0,00

0,00

0,00

2. Przychody przyszłych okresów

0,00

0,00

0,00

SUMA PASYWOW

581. 028, 82

690. 954, 79

939. 689,19

Suma kontrolna bilansu

0,00

0,00

0,00

Dane uzupełniające

 

Umorzenie wartości niematerialnych i prawnych

0,00

0,00

0,00

Umorzenie rzeczowych składników majątku trw.

20.418,22

32.818,22

53.487,54

Wypłacone dywidendy

0,00

115.437,83

0,00

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 25: Rachunek wyników

 

1998

1999

2000

A. Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

2.950.539,2

3.779.535,3

4.274.800 0

B. Koszty działalności operacyjnej

2.801.943,3

3.550.263

3.986.000,0

I. Amortyzacja

13.866,2

12.400,0

20.669,3

II. Pozostałe koszty rodzajowe

2.788.077,2

3.537.863,3

3.965.330,7

C. Zysk/strata ze sprzedaży (A-B)

148.595,9

229.272,0

288.800,1

D. Pozostałe przychody operacyjne

0,00

0,00

0,00

I. Przychody ze sprzedaży składnika majątku trwałego

0,00

0,00

0,00

II. Dotacje

0,00

0,00

0,00

III. Pozostałe przychody operacyjne

0,00

0,00

0,00

E. Pozostałe koszty operacyjne

9.692,6

11.618,4

22.696,7

I. Wartość sprzedanych składników majątku trwałego

0,00

0,00

0,00

II. Pozostał koszty operacyjne

9.629,6

11.618,4

22.696,7

F. Zysk/strata na działalności operacyjnej

138.903,3

217.653,7

266.103,4

G. Przychody finansowe

39.138,7

12.994,4

8.484,6

I. Dywidendy z tytułu udziałów

0,00

0,00

0,00

II. Odsetki uzyskane

0,00

0,00

0,00

III. Zyski z różnic kursowych

0,00

0,00

0,00

IV. Pozostałe

39.138,7

12.994,4

8.484,6

H. Koszty finansowe

11.638,0

27.103, 5

39.269,3

I. Odpisy uaktualniające wart. finansowego
majątku trwałego oraz krótkoterm. pap. wart.

0,00

0,00

0,00

II. Odsetki do zapłacenia

11.638,0

21.000,0

35.000,0

III. Strata z różnic kursowych

0,00

0,00

0,00

IV. Pozostałe

0,00

6.103,5

4.269,3

L Zysk/strata brutto na działalności os.

166.404,0

203.541,6

235,318,7

J. Zyski

0,00

0,00

0,00

K. Strata

736,1

0,00

1.123,1

I. Zysk/strata brutto

165.667,9

203,5446

234,195,6

M. Obowiązkowe obciążenie wyniku finansowego

19.829,8

37.715,2

52,314,7

I. Podatek dochodowy od osób prawnych

19.829,8

27.451,0

39.962,1

II. Inne obowiązkowe obciążenia

0,00

10_.264,2

12.352,6

N. Zysk/strata netto

145.838,1

165.829,4

181.880,9

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 26: Cash flow

1999

2000

A. Przepływ środków pieniężnych z działalności operacyjnej

 

I. Wynik finansowy netto

165.829,36

181.880,94

II. Korekty o pozycje

33.217,60

-230.694,96

1. Amortyzacja

12.400,00

20.669,28

2. Zyski/straty z różnic kursowych

0,00

0,00

3. Odsetki i dywidendy otrzymane i zapłacone

21.000,00

35.000,00

4. Rezerwy na należności

0,00

0,00

5. Inne rezerwy

0,00

0,00

6. Podatek dochodowy od zysku brutto

27.451,00

39.962,08

7. Podatek dochodowy zapłacony

-27.451,00

-39.962,08

8. Wynik na sprzedaży i likwidacji skład. Dział. Inwestycyjnej

0,00

0,00

9. Zmiana stanu zapasów

-33.078,27

-55.050,22

10. Zmiana stanu należności i roszczeń

-37.747,27

-311.352,21

11. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem
kredytów i pożyczek) oraz funduszy specjalnych

77.534,40

76.170,06

12. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych

0,00

8.083,44

13. Zmiana stanu przychodów przyszłych okresów

0,00

0,00

14. Inne pozycje

-6.890,87

-4.215,31

III. Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej (I+II)

199. 046, 96

-48.810,02

B. Przepływ środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej

 

I. Nabycie, sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych

0,00

0,00

II. Nabycie, sprzedaż składników rzeczowego majątku trwałego

-27.754,19

-14.614,50

III. Nabycie, sprzedaż akcji i udziałów jednostek zależnych

0,00

0,00

IV. Nabycie, sprzedaż udziałów jednostkach stowarzyszonych

0,00

0,00

V. Nabycie, sprzedaż innych akcji, udziałów i papierów wartościowych

0,00

0,00

VI. Udzielone, zwrócone pożyczki

0,00

0,00

VII. otrzymane, zwrócone dywidendy

0,00

0,00

VIII. otrzymane, zwrócone odsetki

0,00

0,00

IX. Inne pozycje

0,00

0,00

X. Środki pieniężne netto z działalności inwestycyjnej

-27.754,19

-14.614,50

C. Przepływ środków pieniężnych z działalności finansowej

 

I. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych kredytów bankowych

0,00

0,00

II. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych pożyczek, emisja, wykup obligacji lub innych papierów wartościowych

0,00

0,00

1999

2000

III. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych kredytów bankowych

-18.00,00

-17.400,00

IV. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych pożyczek, emisja, wykup obligacji lub innych papierów wartościowych

0,00

0,00

V. Płatności dywidend i wypłat na rzecz właścicieli

-115.437,83

0,00

VI. Płatności zobowiązań z leasingu finansowego

0,000,00

0,00

VII. Wpływ z emisji akcji, udziałów własnych

0,00

0,00

VIII. Zapłacone, zwrócone odsetki

-21.000,00

-35.000,00

IX. Inne pozycje

6.890,87

4.215,31

X. Środki pieniężne netto z działalności finansowej

-147.546,96

-48.184,69

D. Zmiana stanu środków pieniężnych netto

23.745,81

-111.613,21

E. Środki pieniężne na początek roku obrotowego

87.867,36

111.613,21

F. Środki pieniężne na koniec roku obrotowego

111.613,17

0,00

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 27: Wskaźniki finansowe

1998

1999

2000

1. Rentowność ogółem (%)

0,06

0,05

0,05

a) wynik finansowy brutto

165.667,90

203.544,56

234.195,62

b) przychody ogółem:

2.989.677,86

3.792.529,70

4.283.284,63

Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

2.950.539,18

3.779.535,29

4.274.800,00

Pozostałe przychody operacyjne

0,00

0,00

0,00

przychody finansowe

39.138,68

12.994,41

8.484,63

2. Rentowność sprzedaży

0,05

0,06

0,07

a) zysk/strata ze sprzedaży

148.595,88

229.272,04

288.800,05

b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

2.950.539,18

3.779.535,29

4.274.800,00

3. Wsk. pokrycia bieżących

zobowiązań płynnymi

1,56

1,56

1,90

a) majątek brutto

558.639,00

653.210,78

908.000,00

b) zobowiązania krótkoterminowe

358.495,54

418.029,94

476.800,00

4. Rotacja zapasów w dniach

18,43

4,39

5,04

a) zapasy na koniec okresu

151.071,12

184.149,78

239.200,00

b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

2.950.539,18

3.779.535,29

4.274.800,00

c) ilość dni w okresie

360

90

90

5. Rotacja należności w dniach

39,01

8,51

14,08

a) należności na koniec okresu

319.700,52

357.447,79

668.800,00

Należności długoterminowe

0,00

0,00

0,00

Należności i roszczenia

319.700,52

357.447.79

668.800,00

b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

2.950.539,18

3.779.535,29

4.274.800,00

c) ilość dni w okresie

360

90

90

6. Wskaźnik długu

0,64

0,64

0,53

a) zobowiązania i długi

358.495,54

418.029,94

476.800,00

Zobowiązania długoterminowe

0,00

0,00

0,00

Zobowiązania krótkoterminowe

358.495,54

418.029,94

476.800,00

b) płynne aktywa ogółem

558.639,00

653.210,78

908.000,00

Zapasy

151.071,12

184.149,78

239.200,00

Należności i roszczenia

319.700,52

357.447,79

668.800,00

Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,00

0,00

0,00

Środki pieniężne

87.867,36

111.613,21

0,00

7. Wskaźnik zabezpieczenia kredytu

0,12

0,08

0,04

a) kredyty i pożyczki

68.000,00

50.000,00

32.600,00

Długoterminowe pożyczki, obligacje i in. pap. wart.

0,00

0,00

0,00

Długoterminowe kredyty bankowe

0,00

0,00

0,00

Krótkoterminowe pożyczki, obligacje i in. pap. wart.

0,00

0,00

0,00

Krótkoterminowe kredyty bankowe

68.000,00

50.000,00

32.600,00

b) płynne aktywa ogółem

558.639,00

653.210,78

908.000,00

8. Kapitał obrotowy netto

200.143,46

235,18084

431,20000

Prognozy finansowe na najbliższe lata charakteryzują się poprawą wskaźników, zwiększeniem przychodów i zysków.

Tabela 28: Bilans

AKTYWA

2001

2002

A. Majątek trwały

21.689,19

27.870,00

I. Wartości materialne i prawne

0,00

0,00

II. Rzeczowy majątek trwały

21.689,19

27.870,00

III. Finansowy majątek trwały

0,00

0,00

1. Akcje i udziały w jednostkach zależnych

0,00

0,00

2. Akcje i udziały w jednostkach stowarzyszonych

0,00

0,00

3. Pozostałe akcje, udziały i pap. Wartościowe

0,00

0,00

4. Udzielone pożyczki długoterminowe

0,00

0,00

5. Inne składniki finansowego majątku trwałego

0,00

0,00

IV. Należności długoterminowe

0,00

0,00

B. Majątek obrotowy

1.116.671,90

1.220.000,00

I. Zapasy

300.000,00

320.000,00

B. Należności i roszczenia

782.795,00

820.000,00

III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,00

0,00

IV. Środki pieniężne

33.876,90

80.000,00

C. Rozliczenia międzyokresowe

0,00

0,00

SUMA AKTYWÓW

1.138.361, 09

1.247.870, 00

PASYWA

 

A. Kapitał (fundusz) własny

603.167,90

657,87000

I. Kapitał (fundusz) podstawowy

76.695,23

76.695,23

II. Należne lecz nie wniesione wpłaty na poczet kapitału
podstawowego (wartość ujemna)

0,00

0,00

III. Kapitał (fundusz) zapasowy

0,00

0,00

IV. Kapitał (fundusz) rezerwo z akt. wyceny

0,00

0,00

V. Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe

0,00

0,00

VI. Niepodzielony wynik finansowy z lat ubiegłych

320.595,77

367.997,87

VII. Wynik finansowy netto roku obrotowego

205.876,90

213.176,90

B. Rezerwy

0,00

0,00

1. Rezerwy na należności

0,00

0,00

2. Rezerwy na podatek dochodowy od osób prawnych.

0,00

0,00

3. Inne rezerwy

0,00

0,00

C. Zobowiązania długoterminowe

0,00

0,00

1. Długoterminowe pożyczki, obligacje, pap. Wartościowe

0,00

0,00

2. Długoterminowe kredyty bankowe

0,00

0,00

3. Zobowiązania z tytułu leasingu finansowego

0,00

0,00

4. Pozostałe zobowiązania długoterminowe

0,00

0,00

D. Zob. krótkoterminowe i fundusze socjalne

534.291,00

590.000,00

I. Zobowiązania krótkoterminowe

534.291,00

590.000,00

1. Pożyczki, obligacje i inne papiery wartościowe

0,00

0,00

2. Kredyty bankowe

20.000,00

50.000,00

3. Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe

514.291,00

540.000,00

PASYWA

2001

2002

II. Fundusze socjalne

0,00

0,00

E. Rozl. międzyokresowe i przychody przyszłych okresów

902,19

0,00

1. Bierne rozliczenia międzyokresowe kosztów

902,19

0,00

2. Przychody przyszłych okresów

0,00

0,00

SUMA PASYWÓW

1.138.361.09

1.247.870,00

Suma kontrolna bilansu

0,00

0,00

Dane uzupełniające

 

 

Umorzenie wartości niematerialnych i prawnych

0,00

0,00

Umorzenie rzeczowych składników majątku trwałego

66.487,57

84.487,60

Wypłacone dywidendy

57.514,75

158.474,80

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 29: Rachunek wyników

2001

2002

A. Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

4.800.000,0

5.500.000,0

B. Koszty działalności operacyjnej

4.510.000,0

5.190.000,0

I. Amortyzacja

13.000,0

18.000,0

II. Pozostałe koszty rodzajowe

4.497.000,0

5.172.000,0

C. Zysk/strata ze sprzedaży (A-B)

290.000,0

310.000,0

D. Pozostałe przychody operacyjne

0,00

0,00

I. Przychody ze sprzedaży skł. majątku trwałego

0,00

0,00

II. Dotacje

0,00

0,00

III. Pozostałe przychody operacyjne

0,00

0,00

E. Pozostałe koszty operacyjne

7.000,0

12.000,0

I. Wartość sprzedanych składników majątku trw.

0,00

0,00

II. Pozostałe koszty operacyjne

7.000,0

12.000,0

F. Zysk/strata na działalności operacyjnej

283.000,0

298.000,0

G. Przychody finansowe

11.000,0

14.000,0

I. Dywidendy z tytułu udziałów

0,00

0,00

II. Odsetki uzyskane

0,00

0,00

ITI. Zyski z tytułu różnic kursowych

0,00

0,00

IV. Pozostałe

11.000,0

14.000,0

H. Koszty finansowe

34.000,0

37.000,0

I. Odpisy uaktualniające wart. finansowego majątku
trwałego oraz krótkoterminowych pap. wart.

0,00

0,00

II. Odsetki do zapłacenia

25.000,0

28.000,0

III. Straty z tytułu różnic kursowych

0,00

0,00

IV. Pozostałe

9.000,0

9.000,0

I. Zysk/strata brutto na działalności gosp.

260.000,0

275.000,0

J. Zyski nadzwyczajne

0,00

0,00

K. Straty nadzwyczajne

1,1231

1,1231

L. Zysk/strata brutto

258.876,9

273.876,9

M. Obowiązkowe obciążenie wyniku finansowego

53.000,0

60.700,0

I. Podatek dochodowy od osób prawnych

43.000,0

46.200,0

II. Inne obowiązkowe obciążenia

10.000,0

14.00,0

N. Zysk/strata netto

205.876,9

213.176,9

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 30: Cash flow

 

2001

2002

A. Przepływ środ. pieniężnych z działalności operacyjnej

 

 

I. Wynik finansowy netto

205.876,93

213.176,93

II. Korekty o pozycje

-75.885,25

8.601,81

1. Amortyzacja

13.000,00

18.000,00

2. Zysk/straty z tytułu różnic kursowych

0

0,00

3. Odsetki i dywidendy otrzymane i zapłacone

25.000,00

28.000,00

4. Rezerwy na należności

0,00

0,00

5. Inne rezerwy

0,00

0,00

6. Podatek dochodowy od zysku brutto

43.000,00

46.200,00

7. Podatek dochodowy zapłacony

-43.000,00

-46.200,00

8. Wynik na sprzedaży likwidacji skład. dział. inwestycyjnej

0,00

0,00

9. Zmiana stanu zapasów

-60.800,00

-20.000,00

10. Zmiana stanu należności i roszczeń

-113.995,00

-37.205,00

11. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem
kredytów i pożyczek) oraz funduszy specjalnych

70.091,00

25.709,00

12. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych

-7.181,25

-902,19

13. Zmiana stanu przychodów przyszłych okresów

0,00

0,00

14. Inne pozycje

-2.000,00

-5.000,00

III. Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej (I+II)

129.991,68

221.778,71

B. Przepływ środ. pieniężnych z działalności inwestycyjnej

 

 

I. Nabycie, sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych

0,00

0,00

II. Nabycie, sprzedaż składników rzeczowego majątku trwałego

-3.000,03

-24.180,84

III. Nabycie, sprzedaż akcji i udziałów jednostek zależnych

0,00

0,00

IV. Nabycie, sprzedaż udziałów jednostkach stowarzyszonych

0,00

0,00

V. Nabycie, sprzedaż innych akcji, udziałów i papierów wart.

0,00

0,00

VI. Udzielone, zwrócone pożyczki

0,00

0,00

VII. Otrzymane, zwrócone dywidendy

0,00

0,00

VIII. Otrzymane, zwrócone odsetki

0,00

0,00

1X. Inne pozycje

0,00

0,00

X. Środki pieniężne netto z działalności inwestycyjne

-3.000, 03

-24.180,84

C. Przepływ środków pieniężnych z działalności finansowej

 

 

I. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych kredytów bankowych

0,00

0,00

II. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych pożyczek, emisja,
wykup obligacji lub innych papierów wartościowych

0,00

0,00

2001

2002

III. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych kredytów bank.

-12.600,00

30.000,00

IV. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych pożyczek, emisja,
wykup obligacji lub innych papierów wartościowych

0,00

0,00

V. Płatności dywidend i wypłat na rzecz właścicieli

-57.514,75

-158.474,80

VI. Płatności zobowiązań z tytułu leasingu finansowego

0,00

0,00

VII. Wpływy z emisji akcji, udziałów własnych,

0,00

0,00

VIII. Zapłacone, zwrócone odsetki

-25.000,00

-28.000,00

IX. Inne pozycje

2.000,00

5.000,00

X. Środki pieniężne netto z działalności finansowej

-93.114, 75

-151. 474, 80

D. Zmiana stanu środków pieniężnych netto

33.876,90

46.123,10

E. Środki pieniężne na początek roku obrotowego

0,00

33,876,90

F. Środki pieniężne na koniec roku obrotowego

33.876,90

80.000,00

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 31: Wskaźniki finansowe

2001

2002

1. Rentowność ogółem (%)

0,05

0,05

a) wynik finansowy brutto

258.867,93

273.876,93

b) przychody ogółem:

4.811.000,00

5.514.000,00

Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

4.800.000,00

5.500.000,00

Pozostałe przychody operacyjne

0,00

0,00

Przychody finansowe

11.000,00

14.000,00

2. Rentowność sprzedaży

0,06

0,06

a) zysk/strata ze sprzedaży

290.000,00

310.000,00

b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

4.800.000,00

5.500.000,00

3. Wsk. pokrycia bieżących zobowiązań płynnymi

2,09

2,07

a) majątek obrotowy

1.116.671,90

1.220.000,00

b) zobowiązania krótkoterminowe

534.291,00

590.000,00

4. Rotacja zapasów w dniach

22,50

5,24

a) należności na koniec okresu

3000.000,00

320.000,00

b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

4.800.000,00

5.500.000,00

c) ilość dni w okresie

360

90

5. Rotacja należności w dniach

58,71

13,42

a) należności na koniec okresu

782.795,00

820.000,00

Należności długoterminowe

0,00

0,00

Należności i roszczenia

782.795,00

820.000,00

b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi

4.800.000,00

5.500.000,00

c) ilość dni w okresie

360

90

6. Wskaźnik długu

0,48

0,48

a) zobowiązania i długi

534.291,00

590.000,00

Zobowiązania długoterminowe

0,00

0,00

Zobowiązania krótkoterminowe

534.291,00

590.000,00

b) płynne aktywa ogółem

1.116.671,90

1.220.000,00

Zapasy

300.000,00

320.000,00

Należności i roszczenia

782.795,00

820.000,00

Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,00

0,00

Środki pieniężne

33.876,90

80.000,00

7. Wskaźnik zabezpieczenia kredytu

0,02

0,04

a) kredyty i pożyczki

20.000,00

50.000,00

Długoterminowe pożyczki, obligacje i in. pap. wart.

0,00

0,00

Długoterminowe kredyty bankowe

0,00

0,00

Krótkoterminowe pożyczki, obligacje i in. Pap. wart.

0,00

0,00

Krótkoterminowe kredyty bankowe

20.000,00

50.000,00

b) płynne aktywa ogółem

1.116.671,90

1.220.000,00

8. Kapitał obrotowi netto

582.380,90

630.000,00

a) majątek obrotowy

L 116.671,90

1.220.000,00

b) zobowiązania krótkoterminowe

534.291,00

590.000,00

Dodatkowe wskaźniki i informacje finansowe

 

 

1. Wskaźnik płynności I stopnia

0,06

0,14

a) płynne aktywa

33.876,90

80.000,00

Środki pieniężne

33.876,90

80.000,00

2001

2002

Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,00

0,00

b) zobowiązania krótkoterminowe

534.291,00

590.000,00

2. Wskaźnik płynności II stopnia

1,53

1,53

a) płynne aktywa:

816.671,90

900.000,00

Należności i roszczenia

782.795,00

820.000,00

Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,00

0,00

Środki pieniężne

33.876,90

80.000,00

b) zobowiązania krótkoterminowe

534.291,00

590.000,00

3. Udział kosztów ogółem w całości przychodów

0,9

1,0

a) koszty ogółem:

4.551.000,0

5.239.000,0

B. Koszty działalności operacyjnej

4.510.000,0

5.190.000,0

E. Pozostałe koszty operacyjne

7.000,0

12.000,0

H. Koszty finansowe

34,000,0

37.000,0

b) przychody ogółem:

4.811.000,0

5.514.000,0

A. Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi

4.800.000,0

5.500,000,0

D. Pozostałe przychody operacyjne

0,0

0,0

G. Przychody finansowe

11.000,0

14.000,0

4. Rentowność obrotu netto

0,0

0,0

a) wynik finansowy netto

205.876,9

213.176,9

b) przychody z całokształtu działalności:

4.811.000,0

5.514.000,0

A. Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi

4.800.000,0

5.500,000,0

D. Pozostałe przychody operacyjne

0,0

0,0

G. przychody finansowe

11.000,0

14.000,0

5. Struktura majątku obrotowego

 

 

A. MAJ TEK OBROTOWY

1.116.671,9

1.220.000,0

I. Zapasy

300.000,0

320.000,0

II. Należności i roszczenia

782.795,0

820.000,0

III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,0

0,0

IV. Środki pieniężne

33.876,9

80.000,0

B. MAJ TEK OBROTOWY

1,0

1,0

I. Zapasy

0,3

0,3

II. Należności i roszczenia

0,7

0,7

III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu

0,0

0,0

IV. Środki pieniężne

0,0

0,1

6. Wskaźnik pokrycia obsługi długu

8,7

8,2

Licznik:

218.876,9

231.176,9

Wynik finansowy netto

205.876,9

213.176,9

Odsetki ( uzyskane)

0,0

0,0

Amortyzacja

13.000,0

18.000,0

Mianownik:

25.025,0

28.025,0

Raty kapitałowe

25,0

25,0

Odsetki (do zapłacenia)

25.000,0

28.000,0

7. Relacja: kapitał własny / (majątek trw.+ zapasy)

1,9

1,9

Licznik -kapitał własny

603.167,9

657.870,0

Kapitał podstawowy

76.695,2

76.695,2

Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe

0,0

0,0

Nie podzielony wynik finansowy z lat ubiegłych

320.595,8

367.997,9

2001

2002

Wynik finansowy netto roku obrotowego

205.876,9

213.176,9

Mianownik:

321.689,2

347.870,0

Majątek trwały

21.689,2

27.870,0

Zapasy

300.000,0

320.000,0

8. Rotacja zobowiązań w dniach (Z/P)*I

38,6

8,8

Zobowiązania wobec dostawców

514.291,0

540.000,0

Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi

4.800.000,0

5.500.000,0

Ilość dni w okresie

360

90

9. Analiza źródeł finansowania

 

 

1. Kapitały własne

603.167,9

657.870,0

2. Zobowiązania długoterminowe

0,0

0,0

3. Razem kapitały stałe (1+2)

603.167,9

657.870,0

4. Majątek trw.

21.689,2

27.870,0

5. Nadwyżka kap. stałych finansująca majątek obrotowy

581.478,7

630.000,0

6. Majątek obrotowy

1.116.671,9

1.220.000,0

7. Część majątku obr. sfinansowana zobowiązaniami

535.193,2

590.000,0

8. Stopień pokrycia majątku obrot. zobowiązaniami
bieżącymi i pozostałymi pasywami w % (7/6)

0,5

0,5

 

 

 

PRZYCHODY OGÓŁEM

4.811.000

5.514.000

Przeciętne dzienne przychody

13,364

15,317

Przychody ze sprzedaży

4.800.000

5.500.000

Koszt działalności operacyjnej

4.510.000

5.190.000

Zysk ze sprzedaży

290,000

310,000

Zyskowność sprzedaży

6,04%

5,64%

Pozostałe przychody operacyjne

0

0

Pozostałe koszty operacyjne

7,000

12,000

Zysk na działalności operacyjnej

283,000

298,000

Zyskowność działalności operacyjnej

5,90%

5,42%

Przychody finansowe

11,000

14,000

Koszty finansowe

34,000

37,000

W tym odsetki

25,000

28,000

Zysk na działalności gospodarczej

260,000

275,000

Zyskowność działalności gospodarczej

5,40%

4,99%

Zysk brutto

258,877

273,877

Zysk netto

205,877

213,177

Zyskowność brutto

5,38%

4,97%

Zyskowność netto

4,28%

3,87%

Wskaźnik zyskowności kapitału (ROE)

34,13%

32,40%

Wskaźnik zyskowności aktywów (ROA)

18,09%

17,08%

Zapasy

300,000

320,000

Należności krótkoterminowe

782,795

820.000

W tym należności sporne/przeterminowane

0

0

Należności z dostaw i usług

782,795

820,000

Papiery wartościowe

0

0

Środki pieniężne

33,877

80,000

2001

2002

Rozliczenia międzyokresowe czynne

0

0

Zobowiązania długoterminowe

0

0

W tym kredyty i pożyczki

0

0

Zobowiązania krótkoterminowe

534,291

590,000

W tym kredyty i pożyczki

20,000

50,000

Zobowiązania z tytułu dostaw i usług

514,291

540,000

Wskaźnik bieżący

2,09

2,07

Wskaźnik szybki

1,53

1,53

Liczba dni

360

90

Cykl należności od odbiorców

59

54

Cykl zobowiązań wobec dostawców

39

35

Rotacja zapasów

24

22

Amortyzacja (+umorzenie)

13,000

18,000

Obciążenie wyniku finansowego

53,000

60,7000

Wskaźnik obsługi długu ( >1,3 )

5,42

3,32

Wskaźnik pokrycia zadłużenia ( >1,6 )

6,17

4,35

Obciążenie przych. spłaty odsetek ( <4% )

0,52%

0,51%

Kapitały własne

603,168

657,870

Rezerwy

0

0

Należne wpłaty na poczet kapitału

0

0

Wartości niematerialne i prawne

0

0

Suma bilansowa

1.138.361

1.247.870

Wskaźnik ryzyka likwidacji ( >25% )

71,07%

69,80%

Wskaźnik kapitał do aktywów

52,99%

52,72%

Sprzedaż/aktywa

4,23

4,42

Poziom zadłużenia (<0,8)

0,47

0,47

Wskaźnik w wypłacalności (<1)

0,89

0,90

Struktura długoterminowych zobowiązań (<0 3)

0,00

0,00

Aktywa bieżące

1.899.467

2.040.000

Pasywa bieżące

534,291

590,000

Źródło: Opracowanie własne

5.1.2 BIBLIOGRAFIA

  1. Ansoff H.J.: „Zarządzanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1985.

  2. Barrow P.: „Biznes plan-czyli jak zrobić dobry interes”, UP International, Warszawa 1988.

  3. Bednarski L., Waśniewski T.: „Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996.

  4. Bednarski L., Borowiecki R., Duraj J., Kurtys E., Waśniewski T., Westy B.: „Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa”, Wydawnictwo AE, Wrocław 1997.

  5. Bieniok H., Marek J.: „Wartościowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa”, „Przegląd organizacji” nr 3, 1992.

  6. Bolkowska Z.: „Przemysł szklarski w Polsce”, „Gospodarka materiałowa i logistyka” nr 12, 1997.

  7. Bossak J.: „Japonia, strategia rozwoju w punkcie zwrotnym”, PWN, Warszawa 1990.

  8. Bossak J.: „Strategia przedsiębiorstwa”, P.C.P.-zeszyty I-IV, 1993.

  9. Bossak J.: „Diagnoza, problemy menedżerskie, biznes plan”, Interlan 1994.

  10. Drucker P.: „Skuteczne zarządzanie”, PWN, Warszawa 1976.

  11. Fabiańska K., Rokita J.: „Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1986.

  12. Filar E.: „Biznes plan”, Łódź 1991.

  13. Filipczuk J., Kajdan S.: „Mocne i słabe strony”, „Przegląd organizacji” nr 2, 1992.

  14. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosem W.: „Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996.

  15. Gierszewska G: „Zarządzanie strategiczne. Istota, koncepcja, praktyka”, IAIZ, Warszawa 1990.

  16. Gierszewska G., Romantowska M.: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1997.

  17. Gotlieb M., Lewczyński W.: „Cash Flows. Sprawozdanie z przepływu gotówki”, Sopot 1993.

  18. Jeżak J.: „Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem”, Łódź 1990.

  19. Kay J.: „Podstawy sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1996.

  20. Kiełczewski S.: „Strategia rozwoju przedsiębiorstwa”, Wydawnictwo AE, Wrocław 1992.

  21. Klasik A.: „Planowanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1993.

  22. Kłeczek R., Kowal W., Kaniowski P., Wodniczka J.: „Marketing. Jak to się robi?”, Ossolineum, Wrocław 1992.

  23. Kotler Ph.: „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner i Ska, 1994.

  24. Kozłowski L., Skarżyński Skarżyski.: „Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Definicje, metody, techniki”, PFPK, Warszawa 1991.

  25. Koźmiński A., Piotrkowski W.: „Zarządzanie, teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 1995.

  26. Krupski R.: „Metody i techniki planowania strategicznego”, Wydawnictwo AE, Wrocław 1991.

  27. Krupski R.: „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”,

  28. Ossolineum, Wrocław 1993.

  29. Krupski R.: „Identyfikacja i realizacja strategii firmy”, Leopoldinum, Wrocław 1994.

  30. Majczyna A., Wietrzyński C.: „Podręcznik biznesmena”, Agencja Wydawniczo-

  31. Promocyjna, Wrocław 1993.

  32. Mulat M.: „Jak opracować biznes plan”, Montreal 1992.

  33. Musiał A., Dąbrowski J.: „Sektor produkcji tworzyw sztucznych”, „Boss-Gospodarka” nr 20 (175).

  34. Obłój K.: „Strategia przetrwania organizacji”, PWE, Warszawa 1987.

  35. Obłój K.: „Strategia sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1993.

  36. Okrzesik J., Stefania P.: „Rynek artykułów gospodarstwa domowego w Polsce”, „Boss-Gospodarka” nr 36 (191).

  37. Pierścionek Z.: „Strategie rozwoju firmy”, PWN, Warszawa 1996.

  38. Pisarczyk B., Sławińska M.: „Dystrybucja nieżywnościowych artykułów konsumpcyjnych. Kierunki doskonalenia”, „Marketing i rynek” 10/97.

  39. Popławski Z., Sojak S.: „Wprowadzenie do zarządzania małym przedsiębiorstwem”, Toruń 1994.

  40. Porter M.E.: „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, PWE, Warszawa 1994.

  41. Strategom: „Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość”, PWE, Warszawa 1995.

  42. Waśniewski T., Skoczyłaś W.: „Cash flow w przedsiębiorstwie-ustalanie i analiza”,

  43. Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996.

  44. West A.: „Zaplanuj swój biznes”, Warszawa 1994.

5.1.3 SPIS TABEL

Tabela 1 (Analiza tendencji w otoczeniu)

Tabela 2 (Scenariusz optymistyczny)

Tabela 3 (Scenariusz pesymistyczny)

Tabela 4 (Scenariusz najbardziej prawdopodobny)

Tabela 5 (Najwięksi dostawcy Bogmar Spółka z o.o. w 2000 roku wg cen

zakupu brutto)

Tabela 6 (Najwięksi dostawcy Bogmaru Sp. Z o.o. w I kwartale 2001 roku

wg cen zakupu netto)

Tabela 7 (Najwięksi odbiorcy w 2000 roku wg wartości sprzedaży)

Tabela 8 (Odbiorcy w 2000 roku wg kolejności uzyskanych marż w

transakcjach w tys. Złotych)

Tabela 9 (Najwięksi odbiorcy w I kwartale 2001 roku wg cen netto)

Tabela 10 (Odbiorcy wg kolejności uzyskanych marż na transakcjach,

wyniki za i kwartał 2001 roku w tys. Złotych)

Tabela 11 (Podział odbiorców wg warunków płatności za rok 2000)

Tabela 12 (Spółka „BOGMAR” na tle konkurentów)

Tabela 13 (Spółka „Bogmar” na tle konkurentów)

Tabela 14 („Bogmar” na tle konkurentów)

Tabela 15 (Schemat oceny atrakcyjności sektora)

Tabela 16 (Spis i wartość środków znajdujących się na wyposażeniu

„BOGMAR” Sp. Z o.o.)

Tabela 17 (Zatrudnienie w poszczególnych działach na dzień 30.12.2000

roku)

Tabela 18 (Grupy towarowe)

Tabela 19 (Miesięczne zestawienie sprzedaży w latach 1999 i 2000)

Tabela 20 (Kluczowe czynniki sukcesu)

Tabela 21 (Klasyfikacja produktów wg faz cyklu życia)

Tabela 22 (Ocena portfela asortymentu)

Tabela 23 (SWOT)

Tabela 24 (Bilans)

Tabela 25 (Rachunek wyników)

Tabela 26 (Cash flow)

Tabela 27 (Wskaźniki finansowe)

Tabela 28 (Bilans)

Tabela 29 (Rachunek wyników)

Tabela 30 (Cash flow)

Tabela 31 (Wskaźniki finansowe)

5.1.4 SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1 (Otoczenie - źródła szans i zagrożeń)

Rysunek 2 (Udział procentowy w ogólnej sprzedaży poszczególnych grup

odbiorców ze względu na warunki płatności)

Rysunek 3 (Rozmieszczenie konkurencji na Dolnym Śląsku)

Rysunek 4 (Udział konkurujących firm w zakupach sklepy nr 19 w

Zgorzelcu w 2000 roku (sklep zajął 1 miejsce pod względem

dochodowości sprzedaży 2000 roku)

Rysunek 5 (Udział konkurujących firm w zakupach sklepu Sklep

Wielobranżowy „Kuchnia” w Jeleniej Górze w 2000 roku ( 7

miejsce pod względem dochodowości sprzedaży w 2000 roku)

Rysunek 6 (Udział konkurujących firm w zakupach Sklepu AGD - H. Lauk

w Świebodzicach w roku 2000)

Rysunek 7 (Schemat organizacyjny i struktura zadań)

Rysunek 8 (Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000

roku w tys. Zł)

Rysunek 9 (Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000

roku w tys. Zł)

A. Klasik: „Planowanie strategiczne", PWE, Warszawa 1993, s. 99

G. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" PWE, Warszawa 1997, s. 66

Żródło: Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 12/1999r.

6 Żródło: Analizy Zeszyt 9 (56) wrzesień 1999r.

Źródło: Boss-Gospodarka nr 10-14 marzec 1998r.

Źródło: Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 36-9 wrzesień 1997r.

Informacja Urzędu Wojewódzkiego w Jeleniej Górze Wydziału Gospodarki i Obsługi Skarbu Państwa, Kwiecień 2000r.

„Fundusz gwarancji kontraktowo-pożyczkowych dla małych i średnich przedsiębiorstw" - ankieta projektu opracowana przez wojewodę jeleniogórskiego przy udziale Karkonowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Jeleniej Górze, kwiecień 1999

Tak mały ogólny udział 4 firm wynika z tego, że sklep zajmuje się również handlem ciężkim sprzętem AGD, którego nie mają w ofercie w/w przedsiębiorstwa

„STRATEGOR” Zarządzanie firmą

G. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa", PWE, Warszawa 1997.

R Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka: „Marketing - jak to się robi", Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław, Warszawa, Kraków 1992, s. 209.

L. Bednarski, T. Waśniewski: „Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem", Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996, s. 18.

„Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Grażyna Girszewska, Maria Romanowska: PWE W-wa 2001 r.

„Handel wewnętrzny w 1996r.” M Strużycki, Urszula Kłosiewicz, Bożena Stamińska

„Nowoczesne działania małych firm handlowych”, Urszula Kłosiewicz - 1997r.

1

ZARZĄD

Prezes

Wiceprezes

Członek zarządu

Członek zarządu

Finanse i księgowość

odbiór dostaw

dokumenty magaz.

analiza zapasów

bieżąca obsługa

transportu

podatki

zobowiązania

należności

analizy finansowe

system księgowy

obieg dokumentów

ewidencja

bilans

obsługa

raporty sprzedaży klientów

promocje

badania rynku

wizerunek firmy

źródła dostaw

analiza zakupów

Gospodarka

magazynowa i transport

Sprzedaż, marketing, zaopatrzenie

BOGMAR Sp. Z o.o.



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
podstawy finansow wstep, Zarządzanie materiały wszelakie, Zarządzanie materiały wszelakie
Finanse wstęp
Rachunkowość finansowa wstęp i podsumowanie
wykad 1 - folie - finanse - wstep, finanse i rachunkowość - studia, finanse
moja inzynieria do jagielly, WSTĘP DO INŻYNIERII FINANSOWEJ
I, A Wstęp do analizy finansowej
WSTĘP DO MAKRO, ogólny, UE Katowice BOND Finanse i Rachunkowość, Rok 1, Semestr 2, Makroekonomia,
wstęp, Finanse przedsiębiorstw
inz[1].finansowa KAROLINA, WSTĘP DO INŻYNIERII FINANSOWEJ
Wstęp do inwestowania, Studia, Rynki finansowe
System finansowy w Polsce 2
SI wstep
prezentacja finanse ludnosci
Finanse 4
finanse publiczne Podatki (173 okna)

więcej podobnych podstron