1. Przedmiot badań teorii i praktyki zarządzania.

Przedmiot nauki o organizacji i zarządzaniu to organizacje i zachodzące w nich procesy ze szczególnym uwzględnieniem procesów kierowania. Dokładniej bada oraz opisuje organizacje, starając się poznać i zrozumieć ich rzeczywistość, zasady, reguły i prawidłowości w nich występujące, a także wypracować zbiory teoretycznych wskazówek i rad, które powinny być użyteczne w praktycznym zastosowaniu. Nauki o organizacji i zarządzaniu badają procesy powstawania, funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz działania kierownicze składające się na wielowymiarowy proces zarządzania nimi. Same organizacje rozpatrywane wyłącznie jako zespoły ludzkie, nie są przedmiotem nauki o zarządzaniu.

2. Znaczenie pojęć: organizacja, kierowanie, zarządzanie.

ORGANIZACJA-słowo wywodzi się od greckiego „ organzo ” co oznacza tworzenie harmonijnej całości.

A dokładniej jest to dwoje lub więcej ludzi, którzy pracują razem w ustrukturyzowany sposób dla osiągnięcia poszczególnych celów.

KIEROWANIE-oddziaływanie przełożonego na zachowanie podwładnego w związku z realizacją zadań organizacyjnych i w ramach określonych organizacyjnymi przepisami

ZARZĄDZANIE-jest procesem świadomego i ciągłego kształtowania organizacji. To proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywanie wszystkich zasobów organizacji do osiągnięcia stojących przed nią celów.

3. Dorobek (osiągnięcia) głównych szkół: klasycznej, behawioralnej i ilościowej.

KLASYCZNA-Taylor i Fayol. Wprowadziła podział pracy i pojęcie „naukowego zarządzania”, opracowała cykl organizacyjny, określiła zasady kierowania organizacjami oraz zdefiniowała zarządzanie jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Wyróżniła czynności realizowane w organizacji: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze. 14 zasad zarządzania: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jakość rozkazodawstwa, jakość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie, hierarchia, ład, odpowiednia inicjatywa personelu, stabilność personelu, inicjatywa, duch organizacji, wprowadzenie specjalności i szkolenie pracowników. Motywowanie. {szkoła ta zwraca uwagę na zagadnienia ważne dla kierowników}

BEHAWIORALNA-„human realtions” Maslow i Mayo. Organizacja to ludzie-takie są założenia. Badali zachowanie ludzi analizowane w kontekście bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne. Wydajność pracy zależy od: atmosfery w miejscu pracy, doboru pracownika do stanowiska, oddziaływanie przełożonych o pozytywnym wpływie na motywację podwładnego, stworzenie hierarchii potrzeb, grupy oficjalne i pozytywne stosunki społeczne w miejscu pracy-ma to istotny wpływ na zaangażowanie. Dzięki tej szkole kierownicy stali się bardziej wyczuleni w stosunkach z podwładnymi.

ILOŚCIOWA(badania operacyjne)-Badania te są grupą metod rozwiązywania problemów decyzyjnych, które dają się ujmować ilościowo. Prowadzi się je według procedury która obejmuje: rozpoznanie sytuacji problemowej; sformułowanie problemu decyzyjnego; rozwiązanie zadania wybraną metodą; sprawdzenie poprawności rozwiązania i ocena jego realności; wdrożenie modelu; kontrola funkcjonowania rozwiązania.

4. Aktualne wyzwania teorii zarządzania XXI w.

1. Globalizacja działalności gospodarczej i publicznej;

2. Rozwój mikroelektroniki i telekomunikacji;

3. Wzrost znaczenia wiedzy i kwalifikacji;

4. Przeszkształcanie się społeczeństw w postindustrialne (zanikają zawody tradycyjne);

5. Funkcjonowanie w warunkach ciągłych zmian;

6. Wzrost aspiracji społeczeństwa;

7. Koegzystencja państwa i kapitału.

5. Organizacja jako system. Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji.

System-to zespół składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje) i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośerdnio.

{zespół wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość}

Tak dziła organizacja w systemowym podejściu do zarządzania, przy czym jest to system otwarty, poniważ wchodzi w interakcje z otoczeniem. Poszczególne elementy organizacji tworzą podsysteny. Ze względu na ich zależność zmiana w jedny podsystemie powoduje zmianę w innych. Mamy tu także doczynienia z efektem synergii, co oznacza, że dwa lub więcej współpracujących ze sobą podsystemów jest w stanie wyprodukować więcej niż pracując osobno (2+2=5). Jeśli menedżer przy podejsciu systemowym nie dostrzega otoczenia nastepuje entropia czyli proces prowadzący do upadku systemu.

OTOCZENIE SYSTEMU-jest to zbiór wszystkich składników nie nalezacych do rozważanego systemy, których zmiany mogą spowodować przejście w stan odmienny od istniejącego.

Griffin dzieli otoczenie na:

-wewnętrzne-wpływa na funkcjonowanie i istnieje przedsiębiorstwa oraz na zachowanie w nim; są to: zarząd(kierownictwo), pracownicy, kultura organizacji.

-zewnętrzne(celowe, zadaniowe, ogólne) są to organizacje, agendy bezpośrednio współpracujące z przedsiębiorstwem, mają na nie określony wpływ, organizacja musi się z nimi liczyć i dostosowywać; są to: związki zawodowe, właściciele, konkurenci, dostawcy partnerzy, regulatorzy, klienci.

6. Funkcje, rola i umiejętności menedżerskie.

Umiejętności:- techniczne-odpowiadają fachowości w posiadanej specjalności i wyrażają się praktycznymi zdolnościami zastosowania w swojej dziedzinie właściwych narzędzi o metod działania.

społeczne-wyrażają się w zdolnościach kierownika do współpracy z ludźmi, umiejętnością ich pobudzania do wydajnej pracy oraz kształtowania stosunków międzyludzkich.

koncepcyjne-to zdolnośc systemowego i sytuacyjnego podejścia do kierowania organizacją

Role: interpersonalne: reprezentant, przywódca, łącznik(z otoczeniem)

informacyjne: obserwator, propagator, rzecznik

decyzyjne: przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator

Funkcje:

Planowanie-przewidywanie przyszłych trendów i ustalanie najlepszej strategii umożliwiającej osiągnięcie celów organizacji;

Organizowanie-projektowanie struktur, angażowanie ludzi i tworzenie warunków, które pozwolą osiągnąć cele;

Przewodzenie-mobilizowanie ludzi do wydajnej i entuzjastycznej pracy na rzecz osiągnięcia założonych celów;

Kontrolowanie-sprawdzanie czy są postępy w realizacji celów, a jęeśli nie-podejmowanie akcji korygujących.

7.Istota i specyfika pracy kierowniczej.

Istota:

1.kierownicy pracuja z ludźmi i przez ludzi(podwładnymi,kierownikami innych organizacji,odbiorcami,dostawcami itp.),stanowią oni kanały komunikacji w organizacji.

2.kierownicy sa odpowiedzialni i ponosza odpowiedzialność za:dopilnowanie wykonania zadan, dzialania podwładnych,pracę własną i innych.

3.Doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety:kolejność ważności celów i zadań do realizacji,przydzielanie zadań podwładnym.

4.Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie-działać na rzecz celów organizacji jako całości i komórki.

5.Sa rozjemcami-muszą łagodzić konflikty

6.Sa politykami:powinni umieć nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy by wspierać c organizacji

7.Są dyplomatami-reprezentują całą organizację wobec klientów.

8.Są symbolami-uosobiają sukcesy i niepowodzenia organizacji.

9.Podejmują trudne decyzje -rozwiązują problemy,podejmują decyzje i wdrażaja je.

Specyfika:

1.Cykle otwarte-praca nie ma określonego początku i końca

2.Dzień pracy jest rozczłonkowany-pracę charakteryzuje duża liczba pojedynczych czynności,rozmów,nieplanowanych wizyt,stałe przeskakiwanie z tematu na tmat.

3.Komunikacja werbalna-wiekszość czasu spedza się na rozmowach

4.Pytanie i słuchanie-najwięcej czasu podczas kontaktów zajmują pytania stawiane przez menedżera, słuchanie oraz udzielanie informacji.

5.niejednoznaczność- działalność medżera odznacza się złożonością i niepewnością. Problemy, które muszą rozwiązywać zwykle są w postaci wcześniej nieznanej, a i tak niedługo przed zebraniem niezbędnych informacji musi zapaść decyzja o jego rozwiązaniu.

8. Zarządzanie strategiczne.

W 1978 r. Schendel i Hoffer opracowali złożoną definicje zarządzania strategicznego. Opierała się ona na założeniu, że ogólny kształt organizacji można opisać jedynie pod warunkiem uwzględnienia kwestii osiągania celów.

Hoffer i Schendel skupili się na 4 kluczowych etapach zarządzania strategicznego:

1. Ustalanie celów

2. Formułowanie strategii

3. Administrowanie

4. Kontrola strategiczna

Zarządzanie strategiczne umożliwia menedżerom systematyczne pojmowanie otoczenia, w którym organizacja funkcjonuje a następnie podejmowanie działań. W ogólnych kategoriach w grę wchodzą dwie fazy:

-planowanie strategiczne-działania poznawcze, a więc zarówno ustalanie celów, jak i formułowanie strategii [1,2 etap]

-wdrażanie strategii-działania wynikające z planowania strategicznego [3,4 etap]

9. Funkcja planowania oraz główne etapy procesu planowania.

Planowanie-odgrywa główną rolę w pracy kierowników. Jest najważniejszą funkcją zarządzania. To ono stanowi początek i podstawę wszelkich późniejszych działań.

Planowanie-to proces ustanawiania celów oraz określanie odpowiednich działań umożliwiających ich osiągnięcie.

Etapy planowania: 1) ustanowić cele. 2) określić obecną sytuację; 3) ustalić co sprzyja a co przeszkadza; 4) opracować zbiór zadań.

10. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji-podstawowe etapy procesu.

Rozwiązywanie problemów-szeroki zakres działań związanych z wyszukiwaniem i wdrażaniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji.

Problem-przeszkoda, trudność, poważne zagadnienie, zadanie wymagające roziązania, sytuacja wymagająca rozstrzygnięcia.

Proces rozwiązywania problemów:

1. Rozpoznanie problemu i jego jasne zdefiniowanie;

2. Zbieranie danych i informacji;

3. Identyfikowanie możliwych przyczyn;

4. Tworzenie możliwych rozwiązań;

5. Ocena alternatywnych rozwiązań;

6. Dokonanie wyboru spośród alternatyw, podjęcie decyzji;

7. Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów.

Podejmowanie decyzji-proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu.

Decyzja-to taki wybór dokonywany przez człowieka, który dotyczy wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.

11. Teorie decyzji i ich praktyczne zastosowanie

Teoria decyzji- dąży do opisywania, rozumienia i przepowiadania zachowań złożonych systemów składających się z istot ludzkich i przedmiotów. Jej celem jest dostarczanie dokładnych informacji, na których można opierać decyzje. Służą temu metody matematyki i nauk ścisłych, które prognozują zmiany w otoczeniu, przepowiadają i oceniają wyniki różnych działań.

Podstawowe teorie decyzji to:

- Modele Zapasów - techniki pomagające menedżerom decydować o wielkości utrzymywanych zapasów.

Są one pomocne w ustalaniu wielkości zapasów, określaniu rozmiaru zamówienia i czasu dostawy.[ Technika „dokładna na czas” przewidująca dostawy w małych partiach, wtedy kiedy są potrzebne, co pozwala aby funkcjonować bez wielkiego zapasu rezerwowego i przestrzeni magazynowej]

-Model Kolejki - model używany do optymalizacji kolejek w organizacjach.

-Model Dystrybucji- model używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystaniem różnych przewoźników i różnych tras.

- Teoria Gier- Narzędzie planistyczne wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację.

12. Proces organizowania- Etapy procesu

Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

Etapy Procesu:

1. Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacyjnych

2. Podział całej pracy na czynności, logiczne możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolitą , harmonijną całość.

5. Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenie tej skuteczności.

13. Metody i techniki stosowane w planowaniu

Prognozowanie- proces opracowania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji.

Podstawowe ilościowe techniki prognostyczne

Analiza szeregów czasowych -technika prognostyczne, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczanie linii najlepszego dopasowania

Modelowanie przyczynowe- grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi.

[ Modele represji, Modele ekonometryczne, wskaźniki gospodarcze, Metoda delficka, metoda personelu]

Prognozowanie liniowe- technika planistyczna, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności. (gdy np. trzeba osiągnąć kwotę sprzedaży lub poziom produkcji)

Analiza punktu krytycznego- procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokazywać koszty.

Symulacja organizacyjna - model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować by poznać sposób jego działania.

Wykres Gantta - graficzny sposób planowania i kontroli. Projekt rozkłada się na odrębne zadania. Dla każdego zadania oszacowuje się czas realizacji i określa termin jego wykonania niezbędny do zakończenia w ustalonym czasie całego projektu.

14.Typologia i charakterystyka tradycyjnych i nowoczesnych struktur organizacyjnych.

Tradycyjne Struktury Organizacyjne:

Charakteryzują się sztywnością organizacyjnego „umocowania” poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania.

[Struktura organizacyjna to układ określający sposób w jaki dzieli się, grupuje i koordynuje działanie organizacji.]

- LINIOWA - zasada jedności rozkazodawstwa w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego.

ZALETY:

-prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnej

-Jasno określona władza i odpowiedzialność

- stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

Główna wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną.

-Funkcjonalna - jest to rodzaj struktury, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną(księgowość, marketing. Itp.)Ukształtowanie struktury funkcjonalnej nie pozwala na istnienie jedności rozkazodawstwa. Podwładny posiada kilku przełożonych z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy z wyspecjalizowanymi kierownikami, wzajemnego zaufania i zrozumienia oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów. Ta struktura daje korzyści ze specjalizacji, ale równocześnie stwarza zagrożenie:

-nieskoorydnowanej pracy zespołu kierowniczego

- konfliktów kompetencyjnych między kierownikami

- manipulowania podwładnymi poprzez polecenia

-Sztabowo- Liniowa: dąży się w niej do jednoczesnego wykorzystywania jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania ( rola sztabu). Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe do wspomagania kierowników liniowych. Kierownik liniowy odpowiada za funkcjonowanie podległej mu komórki (decyduje i wydaje polecenia). Pomoc stanowisk, komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, prognozowaniu, sugerowaniu wyboru.

Struktura sztabowo-liniowa powinna łączyć zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Jej wadą jest zbyyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi, a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

Nowoczesne struktury organizacyjne(elastyczne)- Odznaczają się dużą zmiennością wewnątrz i szybką reakcją na zmiany zachodzące w otoczeniu

-Macierzowa- jest to struktura w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu.

ZALETY:

-Wyzwolenie inwencji twórczej

-możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie

-większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia

-zwiększenie odpowiedzialności kierownika - dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacji

-usprawnienie przepływu informacji

WADY: -zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwości sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorem przedsięwzięć .

-Wirtualna-Stosowane są w praktyce przedsiębiorstwa w pewnym zakresie, a przede wszystkim w przypadku zadań w ograniczonym terminie realizacji.

Zespoły tej struktury nie są formalnym elementem, realizują zadania przekraczające istniejące podziały organizacyjne

Składają się ze specjalistów i/lub kierowników. Ponoszą odpowiedzialność odpowiedzialność ramach wyznaczonych celów. Uzupełniają istniejącą strukturę organizacyjną, ale jej nie zastępują.

14. Typologia i charakterystyka tradycyjnych i nowoczesnych struktur organizacyjnych.

Struktura organizacyjna - to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Tradycyjne- charakteryzuje się sztywnością organizacyjnego „umocowania” poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania. (liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa).

liniowa- każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego i tylko od niego otrzymuje polecenia. Kontakt podwładnych z pracownikami innych wyższych szczebli nie może następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego. Łatwa w kierowaniu, szybki przepływ informacji, nie sprzyja innowacyjności.

funkcjonalna- dominacje zależności funkcjonalnych nad hierarchicznymi. Zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa, a oparcie na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny ma kilku przełożonych. Innowacyjność, specjalizacja, pracownicy mogą oczekiwać od swoich szefów.

Liniowo-sztabowa- jednoczesne wykorzystanie jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia z zewnątrz. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe do wspomagania kierowników liniowych. Trafne decyzje, konflikty między sztabem, a kierownikiem.

Nowoczesne- duża zmienność wewnętrzna i szybka reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu: macierzowa; hybrydowa; sieciowa; projektowe; procesowe; wirtualna.

Macierzowa- wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy. Kolumny są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe zadania. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania. Innowacyjność, przedsiębiorczość, sprzyja sięganiu po władze członków organizacji.

15. Formalizacja działań, dokumentacja organizacyjna.

Funkcjonowanie każdej organizacji gospodarczej oparte jest na różnego rodzaju dokumentach. Pełnią istotną i wieloraką rolę w działaniach kierowniczych, zwłaszcza w procesach decyzyjnych. W nich znajdują odbicie relacje zachodzące między daną organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym. Stanowią również podstawę realizacji każdej, szeroko pojmowanej czynności gospodarczej, zmierzającej do osiągnięcia celów, dla których organizacja została powołana. Dokumenty można podzielić na pięć grup: - organizacyjne,

• biurowe- obejmujące głównie korespondencję wpływającą z zewnątrz.

• źródłowe- transakcyjne

• akta archiwalne i dokumentacje nie archiwalne- te które stały się nieprzydatne dla bieżącego funkcjonowania.

• komputerowe nośniki informacji- programy komputerowe, dyskietki, dyski CD.

Przepisy obowiązujące w organizacji zawarte są w różnych dokumentach organizacyjnych: statut, regulamin itp. Dokumentem regulującym kompleksowo porządek w instytucji jest regulamin organizacyjny.

Pojęcie „formalizacja” odnosi się do utrwalenia na piśmie celów i zadań oraz zasad, reguł i wzorców działań poszczególnych elementów i organizacji jako całości. Formalizując organizacje tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

• cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych.

• odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności.

• wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów.

Istotą formalizowania jest ograniczenie dowolności działań w organizacji przez pisemne narzucenie standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób ma być wykonane. Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji. Błędy to przeformalizowanie i niedoformalizowanie.

16.Zasoby organizacji i ich charakterystyka.

Zasoby organizacji to nakłady z otoczenia:

-zasoby ludzkie(uzdolnienia kierownicze i siła robocza)

-zasoby pieniężne(kapitał finansowy przedsiębiorstwa)

-zasoby rzeczowe(surowce,pomieszczenia produkcyjne,biurowe,sprzęt)

-zasoby informacyjne(użyteczne dane,niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji)

Ich istotą jest to,że po przetworzeniu dają wartość dodatkową. Za ich powiązanie i koordynację odpowiadają menedżerowie. Bez zasobów organizacja nie mogłaby istnieć.

18. ISTOTA I ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM

Od lat 80-tych zmiana w podejściu do tej problematyki. Zamiast działań operacyjnych(zrutynizowanych) są działania kompleksowe nakierowane na realizacje celów długookresowych. Nowe podejście do funkcji personalnej( podejście strategiczne). Opiera się na:

Pracownicy to = kapitał , aktywa przedsiębiorstwa, konkurencja o najcenniejszych pracowników(kompetencje),konieczność działania w długim okresie czasu, jak najbliższe działanie dotyczące funkcji personalnej z ogólna strategią firmy, kulturą organizacyjną, organizacją firmy, jej wartościami misji, przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym pomiędzy działaniami z obszaru ZPS i strategią, kulturą i organizacją firmy. Skupianie się na działaniach proaktywnych( opartych na przewidywaniu zagrożeń przyszłości), operacje wyprzedzające niebezpieczeństwa, uwzględnienie wszystkich pracowników, mających wkład w realizacje zadań firmy. Dzięki posiadaniu strategii personalnej lepiej można zrozumieć i efektywniej realizowac zadania. STRATEGIA ZARZĄDZANIA POTECJAŁEM SPOŁECZNYM POWINNA SIĘ ODZNACZAĆ:

Harmonizacja strategii z innymi zasobami organizacji, ocena innych zasobów organizacji, zgodność fazy realizacyjnej z fazą wypracowania koncepcji(ciągłość procesu i przepływ informacji), koncepcyjnością zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrożenia, analiza czynników zew i wew, uwzględnienie sprzężeń zwrotnych między zmieniającymi się zasobami na poziomie tworzenia strategii personalnej jak i wdrażania, strategiczne decyzje, przywódcze grupy kierowników zgodny z kulturą organizacją przedsię. , dynamiczności realizacji strategii personalnej, sprawność procedur organizacyjnych i harmonia.

19. Istota i znaczenie pracy zespołowej.

Istota pracy zespołowej.

Z badań wynika, że zespoły z reguły uzyskują lepsze wyniki niż indywidualne osoby, jeżeli do wykonanych zadań potrzeba różnorodnych umiejętności, trafności osądów i doświadczenia. Organizacje w trakcie restrukturyzacji mającej na celu sprawniejsze i skuteczniejsze konkurowanie tworzą zespoły jako lepszy sposób uzdolnień swoich pracowników. Menadżerowie doszli do wniosku, że zespoły są bardziej elastyczne i łatwiej reagują na zachodzące zmiany niż tradycyjne wydziały lub inne trwałe zgrupowania. Można też szybko tworzyć zespoły, przydzielać im zadania, zmieniać ich kierunki działania i rozwiązywać je.

Znaczenie pracy zespołowej.

Zespoły nie tylko przyczyniają się do większej sprawności i wyższej efektywności organizacji, lecz także mogą być skutecznym źródłem zadowolenia z wykonywanej pracy.

Ze względu na to, że członkowie zespołów często uzyskują uprawnienia do zajmowania się rozmaitymi sprawami dotyczącymi bezpośrednio ich pracy, zespoły służą jako skuteczny sposób zwiększania zaangażowania pracowników, podnoszenia ich morale i promowania różnorodności siły roboczej.

20. Rodzaje zespołów.

Zespoły robocze można podzielić wg. Ich celów, 4 rodzaje zespołów, zespołów, jakimi można się najczęściej spotkać w org. to:

- zespoły funkcjonalne

- zespoły problemowe

- zespoły samokierujące

-zespoły interfunkcjonalne; a także nowy rodzaj zespołu- zespół wirtualny.

Zespół funkcjonalny składa się z kierownika pracowników jego jednostki. W takim zespole zagadnienia autorytetu, podejmowania decyzji, interakcji itp. są proste i jasne. Zespoły funkcjonalne angażują się w działania zmierzając do usprawnienia czynności roboczych lub rozwiązania określonych problemów wyst. w danej jednostce funkcjonalnej.

Zespół problemowy to zespół roboczy, na ogół 5-12 pracowników tego samego działu, spotykający się raz na tydzień na kilka godzin, żeby omówić sposoby podwyższenia jakości oraz zwiększenia sprawności działania i poprawy warunków pracy. W zespole problemowym członkowie dzielą się pomysłami lub zgłaszają propozycje, w jaki sposób można ulepszyć procesy i metody pracy. W latach 80 najpowszechniej stosowano koła jakości, czyli zesp. roboczy składające się z 8-10 pracowników pracowników i kierowników niższych szczebli o wspólnym zakresie odpowiedzialności. Przejmują one odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów związanych z jakością i same generują oraz oceniają informacje zwrotne. Jednak rzadko, kiedy otrzymują uprawnienia do samodzielnego wdrażania swoich pomysłów. Zamiast tego przekazują zalecenia kierownictwu, które decyduje o tym, czy realizować proponowane rozwiązania.

Zespół samokierujący jest formalną grupą pracowników, funkcjonujących bez kierownika, odpowiedzialną za cały proces pracy lub jego etap kończący się dostawą produktu lub usługi klientowi zewnętrznemu bądź wewnętrznemu. W typowym wypadku zespół taki sam sprawuje kontrolę nad tempem pracy, wyznacza zadania do wykonania, ustala, kiedy robi się przerwy, oraz kontroluje jakość swojej pracy. Całkowicie samokirujące zespoły same przyjmują nowych pracowników, ich członkowie wzajemnie oceniają efektywność.

Zespół interfunkcjonalny, składa się z pracowników na podobnym szczeblu hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych obszarów jego działalności. Pracowników tych grupuje się w celu wykonania określonego zadania. Zespoły interfunkcjonalne są też skutecznym sposobem umożliwienia pracownikom z różnych dziedzin działalności w organizacji wymiany informacji, opracowania nowych pomysłów i koordynowania złożonych zadań. Wadą mogą być trudności w kierowaniu takim zespołem, ze względu na jego różnorodność.

Zaletą może być ta sama różnorodność, różnorodność, która przyczynia się do powstania twórczych i wyjątkowych rozwiązań. Ponadto różne punkty widzenia wynikające z różnorodności zazwyczaj oznaczają, że członkowie zespołu poświęcają więcej czasu na przedyskutowywanie istotnych zagadnień, co zmniejsza prawdopodobieństwo wybrania kiepskiego rozwiązania.

Zespół wirtualny jest rozwinięciem elektronicznych narad. Członkowie zespołu do rozwiązywania problemów używają nowoczesnej techniki, tj. telekonferencje, wideokonferencje, poczta elektroniczna, chociaż są geograficznie rozproszeni lub dzieli ich kilka sfer czasu. Umożliwia on grupom spotykanie się bez względu na ograniczenia miejsca i czasu oraz pozwala organizacji na tworzenie więzi między pracownikami, które były niemożliwe w przeszłości.

21. Etapy pracy zespołowej.

Etap I - Formowanie

Charakteryzuje go niepewność, co do celów i struktury grupy oraz jej przywództwa. Członkowie sprawdzają, które zachowania są dopuszczalne, etap kończy się, gdy członkowie uważają, że wchodzą w skład zespołu.

Etap II - Burzenia się

To czas konfliktów wewnętrznych, co do tego, kto będzie sprawować kontrolę nad grupą. Kończy się, gdy przywództwo jest jednoznaczne.

Etap III - Normalizacja

Zawiązują się bliskie związki w grupie, występuje silne poczucie tożsamości zespołu i koleżeństwa. Ulega zakończeniu, kiedy członkowie przyswajają zbiór oczekiwań zachowań roboczych.

Etap IV - Efektywność

Struktura jest funkcjonalna i akceptowana przez członków zespołu. Ich uwaga z wzajemnego poznawania się przenosi się na wykonywanie potrzebnych zadań. W trwałych zespołach tan etap jest ostatni.

Etap V - Przygotowania do rozwiązania zespołu. Wyst. w zespołach doraźnych, które mają do wykonania zadania ograniczone w czasie. Członkowie skupiają uwagę na rozwiązaniu zespołu.

22.Proces zarządzania kadrami w organizacji-jest funkcją sztabową,procesm ciągłym,który zmierza do zapewnienia oracji właściwych ludzi na właściwych miejscach.

Jego elementy to:

1.Planowanie zasobów ludzkich-analiza :obecnych i przewidywanych zapotrzebowan na pracownikow,wakatow,rozwijania i ograniczania wydziałów,rynku pracy a kze opracowanie planow do nastepnych etapow.

2.Nabór kandydatów-przygotowanie grupy kandydatów

3.Dobor-ocena i wybor kandydatow

4.Wprowadzenie do pracy-przedstawenie,zapoznanie z obowiązkami i zasadami organizacji oraz jej celami.

5.Szkolenie i doskonalenie-podwyzszanie umiejętności pracownikow, kształcenie w zakresie wykraczającym za ich stanowiska w celu przygotowania do awansow.

6. Ocena efektywności-poroanie wynikow osiaganych przez danego pracownika z nomami i celami jego stanowiska

7.Prznoszenie- przesuniecie pracownika do innej pracy,inny szczebel lub miejsce.

8.Odejscie pracownika-na skutek rezygnacji,redukcji,zwolnienialub emerytury.

24. Istota i znaczenie zmian organizacyjnych i innowacyjność.

Innowacja to wykorzystywanie efektu twórczości(pomysłu) w praktyce. Wszystkie elementy systemu zarządzania muszą sprzyjać generowaniu i wdrażaniu innowacji. Innowacyjność jest ukierunkowana na:

• poprawę jakości wyrobów i procesów wytwórczych.

• podniesienie wydajności pracy.

• poprawę jakości pracy.

• poprawę organizacji, metod pracy.

Systematyczna innowacja polega na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian oraz na analizie okazji do społecznej lub gospodarczej innowacji, która taką zmianę mogłaby przynieść. 8 źródeł innowacji: 1.nieoczekiwane zdarzenie dające nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie) 2. niezgodność między rzeczywistością, a wyobrażeniem o niej. 3. innowacje wynikające z potrzeb procesu. 4. zmiany w strukturze rynku. 5. demografia. 6. zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach. 7. nowa wiedza w dziedzinie nauk ścisłych.

25.Sposoby(metody) zarządzania zmianami.

Benchmarking- uczenie się od innychsamodoskonalenie,kopiowanie wzorców. Metoda ta wskazuje na potrzebę selekcji pozytywów w celu osiągania doskonałości organizacji. Jest ona procesem, zwraca uwagę na wymania i zmusza do obserwacji otoczenia w celu poskiwania nowych rozwiązań spełniania oczekiwań klientów.

Profesjonalny benchmarking obejmuje:

-analizę mocnych i słabych stron organizacji

-określenie zasadniczych luk w jej działalności

-ustalnie najlepszych w danej dziedzinie

-określenie co robią najlepsi by takimi być

-wdrozenie podpatrzonej metody we wlasnej organizacji

-poszukiwanie nowych „benchmarkerów”

Reengineering-metoda organizatorska służąca do przekształcenia procesów pracy w organizacji. Optymalizuje ona procesy organizacji- oznacza to radykalne przeanalizowanie i przeprojektowanie w celu optymalizacji procesów.

Postępowanie tej metody polega na:

-określeniu wymagań otoczenia

-ocenie,analizie i modyfikacji istniejącego stanu

-projektowaniu i wdrożeniu nowego procesu

26. Istota i znaczenie przedsiębiorczości.

Przedsiębiorcy nie zawsze wymyślają coś całkiem nowego, lecz często korzystają w nowatorski sposób z powszechnie dostępnej informacji. Przedsiębiorczość to pozornie nieciągły proces łączenia zasobów celem wytworzenia zmiany. Typy zmian generowanych przez przedsiębiorców: 1. tworzenie nowej organizacji, nowego produktu. 2. Zmiany ilościowe - wytwarzanie większej ilości produktów. 3. Innowacje czynnikowe - zwiększenie dostępności. 4. Produkcje innowacji- zmiany w procesie produkcji. 5. Innowacje rynkowe- zmiany wielkości lub rodzaju rynku docelowego. Czynniki wpływające na przedsiębiorczość: A) ekonomiczne np. zarządy rynkowe. B) pozaekonomiczne np. kultura, prawo.

Przedsiębiorczość:

1. Planowanie i strategia: -> wiele możliwych strategii np. rozpoczęcie całkiem nowego przedsięwzięcia.

2. Organizowanie: -> proste, niezbiurokratyzowane struktury sprzyjające przedsiębiorczości. ->swobodny czas pracy.

3. Przywództwo i motywacje: -> systemy motywacyjne promujące innowacyjność, samodzielne myślenie.

4. Kontrolowanie: -> unikać biurokracji i przerostu administracji.

27. Istota i znaczenie przywództwa w kierowaniu ludźmi. Cechy przywódcze.

Przywództwo polega na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzaniu ludzkich motywacji. Jest oddziaływaniem na zachowanie innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódcze - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi między nimi. To sztuka mobilizowania ludzi do skutecznych działań. Istota przywództwa- to świadome wywieranie szczególnego wpływu w obrębie grupy po to, by zbliżyć ją do celu, jakim jest trwałe zaspokojenie, jej istotnych potrzeb. Cechy przywództwa: prawość; entuzjazm; wyobrażenie; chęć do ciężkiej pracy; umiejętności analityczne; zrozumienie dla innych; umiejętność dostrzegania okazji; umiejętność sprostania nieprzyjemnym sytuacją; umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian; skłonność do podejmowania ryzyka; przedsiębiorczość; umiejętność jasnego wypowiadania myśli; bystrość umysłu; umiejętność sprawnego administrowania; otwartość umysłu; wytrwałość; zdolność do pracy przez wiele godzin. Są to cechy ułożone w kolejności ich znaczenia.

29.STYLE KIEROWNIA I PRZYWÓDZTWA

Wyróżniamy 3 style kierowania

Autokratyczny-kierownik autokrata dzieli pracowników na tych, którzy podejmują decyzje i na tych co je wykonują. Kierownik chce decydować o wszystkich rzeczach, by podwładni mieli jak najmniej swobody. Wszystkie decyzje docierają do pracowników za jego zgodą i pośrednictwem-utajnia ocenę pracowników by stworzyć wrażenie niepewności. Efektywny tylko wtedy gdy grupa zorientowana jest na ilościowe wyniki , nie ważna jest oryginalność rozwiązań. Wywołuje agresję i stres, pracownik nie może korzystać ze swojej Inwencji, obniża twórcze rozwiązywanie problemów. Nieobecność kierownika w pracy= przerwy w pracy pracowników. Menadżer jest pewny siebie, z inicjatywą i inteligencją, zdecydowany.

Demokratyczny-kierownik demokrata-konsultuje z pracownikami większość swoich decyzji, o rozstrzygnięciu spraw szczegółowych decydują podwładni. Pracowicy mogą wykazac się inicjatywą i pomysłowością, ponieważ atmosfera jest luźna, ważna jest tutaj jakość, większa oryginalność zadań, nieobecność kierownika nie powoduje przerw w pracy. Menadżer jest; otwarty, komunikatywny, przyjacielski, umie obiektywie Oceni, elastyczny.

Nieingerujący liberalny)-kierwonik liberał. Najbardziej zadowolony gdy pracownicy nie zawracają mu glowy żadnymi problemami. Skutek-niska wydajność, zła jakość, tworzenie się nieformalnych grup, które wpierają więzy formalne. W Nickels wyznaczył 6 stylów kierowania w biznesie:

1.autokratyczny-jak wyżej

2.biurokratyczny-menadżer decyduje i ustanawia zasady do wykonania decyzji, pracownicy postępują zgodnie z nimi.

3.dyplomatyczny-menadżer decyduje i omawia decyzję z pracowniami,

4.demokratyczny-jak wyżej

5.wolnej ręki-menadżer ustanawia cele a pracownicy są w pewnym stopniu niezależni

6.sterowany przez pracowników-cele ustanawiają pracownicy i podejmuja decyzję. Menadżer zajmuje się sprawami administracyjne.

STYLE PRZYWÓDZTWA-utrwalony sposób wpływania na podwładnych tak aby postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami kierownika. WAŻNA -SKUTECZNOŚĆ

2 GŁÓWNE STYLE PRZYWÓDZTWA:

AUTOKRATYCZNE-instrumentalne oddziaływanie na podwładnych

Polega na szczegółowym wyznaczeniu zadań, ścisłej kontroli

Wykorzystywana jest władza płynąca z hierarchii, regulaminów, instrukcji

Kierownik nie konsultuje efektów wspólnych działań, nie wypracowuje swych decyzji z podwładnymi

DEMOKRATYCZNE-pozytywne nastawienie do podwładnych, współpraca z nimi, współpracownicy ustalają cele organizacji, realizacji i mogą uczestniczyć w wypracowaniu decyzji kierowniczych, opiera się na partycypacji, pracownicy są samodzielni

Inspirowanie pracownika

30. Determinanty skuteczności stylów kierowania.

Styl demokratyczny:

Zalety: - Integracja pracowników ze sobą i z instytucją, konstruowanie układów partnerskich.

• Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy, mają prawo do udziału w podejmowaniu decyzji.

• Rozwija się pomysłowość i inicjatywę pracowników, powodując aktywne współdziałanie.

• Podnosi się poczucie współodpowiedzialności za wykonywanie zadań.

• Poprawia nastrój i atmosferę pracy.

• Sprzyja zaangażowaniu i integracji z firmą.

• Umożliwia pełne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracownika.

Wady: - Przedłuża się czas podejmowania decyzji ze względu na konieczność uzgodnienia stanowisk.

• Wymaga wysokich umiejętności społ. i pewnych walorów osobowych u kierownika.

• Istnieje ryzyko powstania chaosu.

Styl autokratyczny:

• Jest oparty na zasadzie hierarchicznego autorytetu, surowej dyscypliny i posłuszeństwa podwładnych.

• Podwładni są traktowani przedmiotowo.

• Kierownik autokrata sam ustala cele i zdania, nie ma skłonności do konsultacji i dzielenia się władzą, rzadko i tylko w uzasadnionych przypadkach przekazuje swoim podwładnym uprawnienia do podejmowania decyzji.

• Styl ten wynika często z faktu posiadania władzy i cech osobowości kierownika.

Zalety: - Nie wymaga wysokich kwalifikacji. społ. kierownika.

• Umożliwia pełną kontrolę nad całością.

• Czas podejmowania decyzji jest krótki.

• W sposób precyzyjny określa odpowiedzialność.

• Daje możliwość lepszej koordynacji działań.

Wady: - Zwolnienie podwładnych z odpowiedzialności.

• Nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych.

• Ogranicza inicjatywę i inwencję twórczą pracowników.

• Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określania działań.

• Nie sprzyja zaangażowaniu podwładnych w realizowaniu działań.

Styl nieingerujący:

• Inaczej zwany liberalnym lub biernym.

• Kierownik przejawiający w swym działaniu cechy tego stylu uchyla się od ingerencji w procesie podejmowania decyzji.

• Kierownik nie interesuje się biegiem spraw, ogranicza się do sprecyzowania zadania i określenia terminu realizacji.

Zalety: - rozwija samodzielność myślenia; - rozwija poczucie odpowiedzialności; - wyzwala inicjatywę i samodzielność; -podnosi poziom zaangażowania.

Wady: - niejasność kompetencji; - rozmycie odpowiedzialności; - wymagane są wysokie kompetencje społeczne zespołu; - ryzyko powstania chaosu organizacyjnego.

31.Współczesne teorie motywacji i ich praktyczne zastosowanie.

1.Teorie treści:

- teoria hierarchii potrzeb A.Maslowa opiera się na założeniu, że każdy jest motywowany dążeniem do realizacji niezaspokojonych potrzeb - potrzeby już zaspokojone nie wywołują dalszej motywacji oraz, że potrzeby układają się w hierarchię ważności.

a)Potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspakajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia odpowiednie miejsce do odpoczynku odpowiednie oświetlenie, temperaturę i wentylację.

b)Potrzeba bezpieczeństwa - przez ciągłość zatrudnienia, odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

c) Potrzeba przynależności - poprzez zapewnienie pracownikom przynależności do zespołu albo grupy roboczej.

d) Potrzeba szacunku - poprzez tytuły służbowe, odpowiednie nagrody.

e) Potrzeby samorealizacji - poprzez danie szansy uczestniczenia w podejmowaniu decyzji oraz zdobywania nowych umiejętności.

- teoria motywacji Herzberga twierdzi,że pewna klasa czynników związanych z pracą daje satysfakcję i ma siłę motywującą, gdy tymczasem inne czynniki są wyłącznie przyczyną niezadowolenia. Konieczna jest więc odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy nadzór techniczny oraz jako drugi etap- osiągnięcia i uznanie.

- teoria ERG (egzystencji-kontaktów społecznych-rozwoju) Alderfera jest modyfikacją teorii potrzeb Maslowa. Alderfer wyróżnia trzy grupy potrzeb:

a)związane z egzystencją - wszystkie potrzeby materialne i fizyczne (zaspokajane przez odpowiednie wynagrodzenie),

b)związane z kontaktami społecznymi - potrzeby związane z utrzymaniem stosunków społecznych ( zapewnienie przyjaźni w miejscu pracy),

c)związane z rozwojem - samodoskonalenie i poprawa własnego środowiska (możliwość dalszej nauki).

2.Teorie procesu.

- Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników:od tego, jak silnie czegoś pragniemy i od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.bModel ten sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy.

- Teoria sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

3.Teoria wzmocnienia.

Utrzymuje, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. W organizacjach można stosować : wzmocnienie pozytywne. (np. otrzymanie w nagrodę sprzętu sportowego, podwyżki płac, awanse), unikanie(np. unikanie spóźnień), karę(np. nagana lub potrącenie wynagrodzenia) oraz eliminację(np. ignorowanie danego zachowania).

4.Teoria wyznaczania celów.

Człowiek ma motywacjękiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiąnięcia wyznaczonego celu,który został przez niegozaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.

32.Techniki motywacyjne i ich zastosowanie

1.przez nagradzanie i karanie - podstawowe techniki motywacyjne polegające na zastosowaniu systemu nagród (premie, nagrody, pochwały) lub kar(płacowych ,prestiżowych)metoda przez karanie jest względnie prosta i nie wymaga od przełożonego większego wysiłku. Metoda przez nagrody jest bardziej pracochłonna wymaga od przełożonego stworzenia systemu odpowiednich perspektyw zachęt. Wybiera się któryś z tych bodźców zależności od potrzeb, kwalifikacji i ambicji przełożonego.

2.przez partycypacje - zmniejszanie różnic przy podziale władzy poprzez włączanie pracowników szczebli niższych podejmowanie decyzji strategicznych bieżących.

3.przez komunikacje - przekazywanie informacji między wszystkimi członkami organizacji i spotykanie się i odbywaniu spontanicznych rozmów z podwładnymi

4.przez konflikt- wytworzenie konfliktu który może stać się bodźcem do wzrostu aktywności i motywacji po przez zmianę własnych postaw i poglądów pod wpływem tego konfliktu.

5.przez wyjątki - nie kontrolowanie pracowników bez potrzeby, tylko w sytuacjach wymagających interwencji, angażuje się tu pracowników w sprawy firmy oraz zapewnia się im korzystne warunki rozwoju osobistych ambicji

6.przez cele- regularne przedstawianie przez podległych kierowników samodzielnie opracowanych przez nich celów ich komórek organizacyjnych, technika ta zmusza kierownika do przemyślenia własnych celów i przypomina mu by po drodze nie zgubił swojej koncepcji

7.przez delegowanie uprawnień- powierzenie swoich obowiązków i uprawnień na innych członków kadry kierowniczej, powoduje to wyzwolenie inicjatywy podwładnych motywacje do wzrostu wydajności pracy

33. Zarządzanie przez kulturę organizacyjną.

Kultura organizacji jest to system wspólnych pojęć (wartości, symboli, rytuałów, mitów, praktyki postępowania), w znacznym stopniu określający sposób postępowania pracowników.

Kultura organizacji w zależności od siły lub słabości, może wpływać na strukturę.

W org. o silnej kulturze dominującej wartości prowadzą do konsekwencji w zachowaniach. W takich wypadkach kultura org. może zastąpić reguły i przepisy, stanowiące dla pracowników formalne wytyczne postępowanie. W istocie silna kultura prowadzi do przywidywalności, porządku i konsekwencji bez konieczności stosowania pisemnej dokumentacji. Wypływa stąd wniosek, że im kultura silniejsza w tym mniejszym stopniu jej menedżerowie muszą się zajmować opracowywaniem formalnych reguł i przepisów. Natomiast, jeżeli kultura, org. jej wpływ na strukturę jest mniejszy.

35. Rodzaje i obszary kontroli w organizacji.

Rodzaje:

1. Kontrola zasobów rzeczowych (analiza, ocena i podejmowanie działań korygujących w ramach procesu zarządzania zapasami, jakością produkcji oraz majątkiem trwałym)

2. Kontrola zasobów finansowych (ocena źródeł pozyskiwania kapitału, sposobów jego wykorzystania)

3. Kontrola instytucjonalna (dokonywana przez specjalnie powołane instytucje)

4. Kontrola zewnętrzna (wynika z systemów funkcjonowania organów władzy państwowej- prokuratura, administracja państwowa, gospodarcza itp.)

5. Kontrola wewnętrzna (okresowa działalność wyspecjalizowanych komórek w organizacji dot. Np. inwentaryzacji, kontroli jakości)

Obszary:

1. Produkcja (kontrola jakości, ilości, kosztów i indywidualnej wydajności pracy)

2. Marketing (wielkość sprzedaży, koszty sprzedaży, koszty reklamy, indywidualna efektywność handlowców)

3. Kadry (stosunki w pracy, fluktuacja kadr, nieobecność w pracy)

4. Finanse księgowość (nakłady kapitałowe, zapasy, przepływ kapitału, płynność finansowa)

36. Funkcje i zasady kontroli.

1. Funkcja sygnalizacyjna- informacja o stopniu realizacji zadań rzeczowych i wyników finansowych oraz zakłóceń

2. Funkcja instruktażowo-doradcza- wskazanie sposobów likwidacji odchyleń od stanu wymaganego

3. Funkcja korygująca- podejmowanie działań zapewniających przywrócenie stanu wymaganego

4. Funkcja profilaktyczna- zapobieganie powstawaniu nieprawidłowości

5. Funkcja pobudzająca- skłanianie do osiągania lepszych efektów działania

6. Funkcja dydaktyczno-wychowawcza- wskazanie na zasadność wartościowania interesów indywidualnych i zbiorowych.

37. Controling w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Controling w firmie jest to ponadfunkcyjny system sterowania przedsiębiorstwem. Dotyczy przyszłości firmy, bada otoczenie zewnętrzne firmy. Controling sprzęga ze sobą wszystkie systemy organizacji (system planowania i kontroli, system organizacyjny, system dóbr i szkolenia kadr, system informacyjny). Controling umieszczony w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jako komórka sztabowa nie ma wpływu na funkcjonowanie firmy. Jeśli natomiast działa w organizacji jako komórka liniowa, ma możliwość wpływania na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Controling w firmie: koordynuje, nadzoruje, doradza, pomaga metodycznie, wnioskuje rozwiązania, proponuje środki zaradcze, inspiruje, przestrzega, wskazuje na doświadczenia obce.

38. Kontrola a controling- różnice w praktycznym zastosowaniu.

Kontrola (zorientowana na przeszłość):

- stwierdza błędy

- wnioskuje naprawianie błędów

- szuka winnych

- wnioskuje pokrycie szkód

- karze (wnioskuje nałożenie kary)

- wnioskuje zmiany personalne

- wnioskuje zmiany organizacyjne

- kieruje sprawę do właściwych organów

Controling (zorientowany na przyszłość):

- koordynuje

- nadzoruje

- doradza

- pomaga metodycznie

- wnioskuje rozwiązania

- proponuje środki zaradcze

- inspiruje

- przestrzega

- wskazuje na doświadczenia.

39. Kierowanie konfliktami organizacji.

1. Stymulowanie konfliktu

1. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz- zatrudnienie kierowników których doświadczenia, wartości i style znacznie odbiegają od normy

2. Postępowanie wbrew regułom- np. pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które zwykle do nich docierają

3. Zmiana struktury organizacji- rozbicie dawnych zespołów roboczych i ich reorganizacja w taki sposób aby uzyskały nowych członków i nowe zadania doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do usprawnienia metod funkcjonowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków.

4. Zachęcanie do współzawodnictwa- obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Może prowadzić do twórczego konfliktu.

5. Wybór odpowiednich kierowników- wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam gdzie go obecnie brakuje.

2. Ograniczanie konfliktu

1. Odwracanie uwagi od źródeł konfliktu- nałożenie na strony konfliktowe ambitnych zadań silnie koncentrujących uwagę i efektywność

2. Spowodowanie współdziałania- stworzenie sytuacji w której konieczna jest współpraca obu stron-zjednoczenie ich wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”

3. Rozwiązywanie konfliktu

1. Dominacja i tłumienie- raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązywać, tworzą sytuacje wygranej-przegranej w której przegrywający zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi. Dominacja i tłumienie mogą nastąpić przez: wymuszenie, łagodzenie, unik, zasada większości.

2. Kompromis- kierownik dąży do rozwiązania konfliktu przekonując każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Formy kompromisu- rozdzielenie, arbitraż, losowanie, regulamin, przekupienie.

3. Integrujące rozwiązywanie problemów- zamiast stłumienia konfliktu lub szukania kompromisu przekształca się konflikt międzygrupowy we wspólny problem który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Wyróżniamy tutaj: uzgodnienie, konfrontacje, stosowanie nadrzędnych celów. W rozwiązywanie konfliktów pomocna może być również rola mediatora.

4. Rywalizacja (walka o władzę oparta na założeniu „wygrana-przegrana” jedna ze stron zaspokaja swoje potrzeby lub osiąga określony cel, wygrywając kosztem drugiej strony)

5. Dostosowanie się- (pokojowe współistnienie) strona świadomie rezygnuje z zaspokojenia własnych potrzeb lub osiągnięcia celu aby dać możliwość zaspokojenia potrzeb drugiej stronie.

6. Kompromis (rozwiązanie robocze ale nie dostateczne, każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci)

7. Unikanie (wycofanie się, obojętność, ucieczka) jedna ze stron rezygnuje zarówno realizacji własnych celów jak i udziału w realizacji celów drugiej strony.

8. Integratywne rozwiązywanie problemów- założenie „wygrana-wygrana” obu stronom przynosi korzyści.

40. Style negocjacji i ich zastosowanie w praktyce

Style negocjacji wg. J. Szabana:

1. Aktywno-kooperacyjny- charakteryzuje się aktywnym i drobiazgowym analizowaniem detali, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważania argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne, uporczywością a niekiedy agresywnością w dyskusjach.

2. Pasywno-współpracujący- charakteryzujący się konwencjonalizmem postępowania, odwoływania się do powszechnie aprobowanych wartości, postawą współpracy i ulegania.

3. Aktywno-walczący- charakteryzujący się dużą aktywnością, przejmowaniem inicjatywy, tendencją do impulsywności, spontanicznością graniczącą z narzucaniem innym swych pragnień, okazywaniem uczuć negatywnych takich jak: irytacja, niezadowolenie itp.

4. Pasywno-walczący- charakteryzuje się umiejętnością utrzymywania dobrych układów interpersonalnych dzięki zręczności dyplomatycznej. Cechuje go otwartość na argumenty oraz uczuciowe utożsamianie się z drugą stroną.

Style negocjacji wg. R. Fishera i W. Ury'ego:

1. Miękki styl negocjacji- stosowany jest najczęściej gdy strony chcą utrzymania wzajemnie jak najlepszych stosunków przekładają to nad rozsądne rozwiązanie

2. Negocjacje twarde- oparte są na założeniach że wygrywa ten kto na początku zajmuje ekstremalne stanowisko i konsekwentnie przy nim obstaje. Celem tych negocjacji jest pokonanie drugiej strony, a uczestnicy postrzegają się jako przeciwników.

3. Negocjacje oparte na zasadach- polegają na skoncentrowaniu się na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych, alternatywnych uczciwych standardach.

4. Oddzielenie ludzi od problemu

5. Skoncentrowanie się na interesach a nie stanowiskach

6. Opracowanie wielu różnych możliwości przed podjęciem decyzji

Domaganie się aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

---