ROZDZIAŁ 5

NEGOCJACJE WIELOSTRONNE

1. Co decyduje o wzroście znaczenia negocjacji wielostronnych?

Wzrost znaczenia negocjacji wielostronnych warunkowany jest przez szereg czynników. Najważniejsze z nich to:

• Rozwój technologii i znaczne poszerzenie zakresu wiedzy w wielu dzie­dzinach. Wynikająca stąd większa złożoność licznych problemów decyzyj­nych powoduje, że do ich rozstrzygnięcia zaangażowane muszą być z konieczności więcej niż dwie osoby. Niejednokrotnie reprezentują one różne specjalności i różne poziomy struktury organizacyjnej w przedsię­biorstwie, działając w zespole powołanym do zrealizowania określonego projektu lub grupie zadaniowej. Przykładowo, mogą to być członkowie ze­społu powołanego w firmie komputerowej, których zadaniem jest zdecydo­wać, jakie modele nowej linii komputerów osobistych powinny być produ­kowane w następnym roku i jaka powinna być wielkość produkcji. Jest mało prawdopodobne, aby tego rodzaju oraz podobne decyzje - z uwagi na wysoki stopień kompleksowości - mogły być podejmowane przez mniej niż trzy osoby.

• Zmiany w systemie zarządzania współczesnych przedsiębiorstw. Coraz częściej polegają one na odejściu od systemów wysoce scentralizowanych na rzecz nowoczesnych, autonomicznych struktur organizacyjnych. Zmiana ta powoduje, że wiele podmiotów nie biorących dotychczas udziału w podejmo­waniu decyzji staje się ich aktywnymi uczestnikami. W tej sytuacji podjecie decyzji, a następnie jej zakomunikowanie zainteresowanym stronom, nie jest praktycznie możliwe lub nie przynosi najlepszych efektów. Dlatego w firmach częściej niż przed laty odchodzi się od tradycyjnych metod podejmowania de­cyzji zapadających w sposób jednoosobowy na rzecz decyzji podejmowanych zespołowo. Obowiązujące przez lata modele decyzyjne, zakładające, że decy­zje podejmuje wyłącznie jeden człowiek, straciły w dużym stopniu na aktualności. Według E.E. Lawlera III, profesora zarządzania w University of So­uthern California, około 50-60% wszystkich korporacji korzysta z metod grupowego podejmowania decyzji¹. Jest mało prawdopodobne, by przy tak dużej powszechności tego rodzaju metod przyjmowane za ich pomocą roz­strzygnięcia zapadały w sposób jednomyślny. Dużą ich cześć poprzedzają ne­gocjacje, podczas których omawiane są zarówno wspólne, jak i różne interesy.

• Społeczny charakter natury ludzkiej. Większość relacji pomiędzy kon­taktującymi się osobami to interakcje w grupie liczącej więcej niż dwie osoby. Z prowadzonych na ten temat badań wynika, że relacje dwustron­ne stanowią zaledwie 48% ogółu relacji zachodzących w różnego rodzaju kontaktach społecznych, 19% to relacje trzech osób, 11% - czteroosobo­we, a 22% - grupy pięcioosobowe lub większe². Stąd również konflikty i negocjacje przyjmują często formę wielostronną.

2. Wyjaśnij, co rozumiesz przez pojęcie negocjacji wielostronnych. Zilustruj definicję przykładami.

Przez negocjacje wielostronne rozumieć należy proces, w którym trzy lub więcej stron o częściowo sprzecznych interesach dąży do podjęcia wspólnej decyzji, mającej na celu pogodzenie konfliktowych preferencji. Codzienna działalność wielu firm dostarcza licznych przykładów tego rodzaju sytuacji. Dzięki wykorzystaniu negocjacji wielostronnych podejmowanych jest wiele bieżących i długofalowych decyzji³. Mogą one dotyczyć na przykład:

1) zmian w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie; w negocjacjach tego rodzaju udział weźmie na przykład właściciel firmy lub jego przedstawi­ciel, członkowie zarządu i kierownicy jego głównych działów;

2) wprowadzenia nowych zasad kredytowych oferowanych przez bank; ne­gocjacje obejmą prawdopodobnie dyrektora banku, szefa działu kredytów i ewentualnie inne osoby, które mogą być zainteresowane opracowaniem i wdrożeniem nowych reguł;

3) nadzorowania procesu wprowadzania nowego produktu; interesy stron za­angażowanych w realizację przedsięwzięcia mogą okazać się częściowo różne - dział marketingu będzie prawdopodobnie najbardziej zaintereso­wany dużą różnorodnością produktu (co gwarantowane jest przez krótkie serie), odwrotne oczekiwania może mieć natomiast przedstawiciel działu produkcji, który najprawdopodobniej będzie zainteresowany dłuższą i mniej urozmaiconą serią. Podobnie odrębne stanowisko zgłaszają zwy­kle reprezentanci pionu technicznego. Pomimo różnych stanowisk mu­szą oni przyjąć możliwie najlepsze rozwiązanie uwzględniające zróżnico­wanie interesów całej firmy.

Oprócz wymienionych można przytoczyć też wiele innych przykładów na to, jak negocjacje wielostronne służą rozwiązywaniu bieżących problemów przedsiębiorstw. Ich przedmiotem może stać się stanowisko dyrekcji wobec strategii marketingowej proponowanej przez konkurencję. Są również waż­nym regulatorem stosunków społecznych w firmie przyjmujących postać negocjacji układów zbiorowych.

Główną areną, na której dochodzi w przedsiębiorstwie do negocjacji wielo­stronnych, są różnego rodzaju narady. Oczywiście nie wszystkie narady są negocjacjami. Duża ich część to po prostu zwykłe spotkania informacyjne, na których przedstawiane są proponowane lub przyjęte już rozwiązania. Nie powinny być one traktowane jako negocjacje, gdyż nie służą podjęciu żad­nych decyzji. Przykładem może być spotkanie członków grupy pracowniczej, podczas którego informowani są przez jej lidera lub przedstawiciela kierow­nictwa o celach i stanie realizacji stojących przed nimi zadań. Inny przykład stanowią narady, na których wymieniane są jedynie opinie uczestniczących w nich osób. Jeszcze inny - narady, podczas których podejmowane są decyzje. Jęcz brak jest wyraźnych różnic w preferencjach uczestników. W odróż­nieniu od wymienionych sytuacji za negocjacje wielostronne uznać można narady, gdzie ujawniają się częściowo sprzeczne interesy, a strony mają za za­danie podjecie wspólnej decyzji.

Negocjacje wielostronne są zatem szczególnym rodzajem narad w przedsię­biorstwie, podczas których podejmowane są decyzje, a stanowiska stron co do ich kształtu - różnią się.

3. Porównaj właściwości negocjacji wielostronnych i dwustronnych.

Negocjacje dwustronne	Negocjacje wielostronne
łatwa do zilustrowania relacja stron	brak jednoznacznego, łatwego do zobrazowania związku łączącego strony negocjacji
do osiągnięcia porozumienia niezbędna jest ak­ceptacja dwóch stron	sposób rozstrzygnięcia, tj. zawarcie porozumienia lub jego odrzucenie nie zawsze wymagają jedno­myślnej akceptacji wszystkich negocjatorów
zachowania negocjatora są reakcją na zachowa­nia drugiej stron	zachowanie negocjatora odnosi się do szerszego kontekstu
procesy w ramach relacji dwustronnych	procesy o wysokiej kompleksowości: - liczbowej i informacyjnej - społecznej - proceduralnej - strategicznej
dwa podstawowe sposoby prowadzenia rozmów: metodą pozycyjną i opartą na interesach stron	większa niż w negocjacjach dwustronnych liczba możliwych strategii realizowanych przez strony

4. Na czym polega i jak przejawia się kompleksowość negocjacji wielostronnych?

Sposób postępowania, aby był efektywny, nie może być jedynie prostą reak­cją na zachowania oponenta, lecz musi uwzględniać szersze uwarunkowania negocjacji, szczególnie zaś reakcje wszystkich jej stron na działania podejmowane w trakcie trwania negocjacji. Przystępując do negocjacji wielostron­nych, ich uczestnicy muszą uwzględniać wiele unikalnych właściwości, które nie występują przy negocjacjach dwustronnych. Wysoka złożoność nego­cjacji wielostronnych przejawia się w kilku wymiarach:

• liczbowym i informacyjnym- konieczność przeanalizowania przez strony dużej ilości informacji do­tyczących stanowisk i interesów uczestników konfliktu, która powodu­je niebezpieczeństwo tzw. przeładowania informacyjnego lub niechęć do uwzględnienia wszystkich dostępnych danych

• społecznym- znaczna rola procesów grupowych mogąca ograniczać racjonalność za­chowań, takich jak np. syndrom grupowego myślenia czy tzw. przesu­nięcie poziomu ryzyka

• proceduralnym- duża trudność w organizacji dyskusji (brak reguł określających kolej­ność wypowiedzi negocjatorów, czas przeznaczony na zabieranie głosu, sposób zabierania miejsc itd.)

• strategicznym- możliwość wyboru reguły decyzyjnej; konieczność odniesienia zacho­wań uczestników do szerszego kontekstu; duża liczba możliwych strategii realizowanych przez strony

4. Jakie strategie mogą stosować strony negocjacji wielostronnych?

Rodzaje strategii możliwych do zastosowania przez strony negocjacji wielostronnych

• Strategia biurokratyczna

• Skoncentrowana wyłącznie na trudnościach,

• Spowalniająca proces decyzyjny.

• Nadzwyczaj aktywna.

• Skuteczna w warunkach jednomyślnych decyzji

• Strategia zgody

- Skoncentrowana na jedynym „właściwym" rozwiązaniu.

- Unikająca dyskusji alternatyw i problemów.

- Charakteryzowana przez dużą zgodność z poglądami strony dominującej lub silnego lidera,

- Realizowana, gdy decyzja podejmowana jest jednomyślnie

• Strategia indywidualistyczna

• Odzwierciedlająca przede wszystkim interesy realizującej ją strony.

• Oparta na żądaniach o dużej wartości,

• Posługująca się mocną argumentacją na rzecz interesów strony realizującej,

• Oparta na stosowaniu ultimatum, gróźb i obietnic.

• Strategia koalicyjna

• Zakładająca stopniową budowę koalicji 1 + 1+1.

• Poszukująca stron negocjacji o pozycjach, które można zaakceptować.

• Oparta na budowaniu związków z członkami koalicji,

• Realizowana przy decyzjach większościowych.

• Strategia integracyjna

• Zakładająca pełną informacje o interesach (własnych i in­nych).

• Wymagająca kreatywności w rozstrzyganiu alternatyw­nych rozwiązań pakietowych.

• Zamiast kompromisu opartego na podziale, wprowadza­jąca wymianę korzyści i twórcze podejście do rozwiązy­wanego problemu

• Kładąca nacisk na sterowanie procesem

• Realizowana przy jednomyślnych decyzjach

5. Jakie działania powinni podjąć uczestnicy negocjacji wielostronnych, aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia możliwie najlepszego porozumienia?

Reguły gwarantujące osiągnięcie wysokiej jakości porozumienia w negocjacjach wielostronnych.

• Uzyskaj jednomyślność co do konsekwencji braku porozumienia.

• Miej świadomość znaczenia przyjętej przez strony zasady decyzyjnej.

• Przygotuj plan rozmów, który pozwoli precyzyjnie określić etap pracy na rozwiązywanym problemem.

• Wykorzystuj lidera-moderatora usprawniającego proces negocjacji i neutralizującego napięcia.

• Nie rezygnuj z możliwości poprawienia pierwszego porozumienia.

---