1.CHARAKTERYSTYKA FIRMY

MG POMORZE S.A. mieści się w Gdańsku przy ulicy Marynarki Polskiej 59.

Spółka powstała z przekształcenia gdańskiego oddziału produkcyjnego WZB-1 Mostostalu Gdańsk S.A. i jako samodzielny podmiot gospodarczy rozpoczęła działalność z dniem 1 stycznia 1999 roku. Wchodząc w skład Grupy Kapitałowej Mostostal GDAŃSK S.A.. wykonuje prace na rzecz dużych przedsiębiorstw przemysłowych tworząc i odtwarzając ich zdolności produkcyjne. Specjalizuje się w wykonawstwie kompletnych obiektów dla przemysłu petrochemiczno-rafineryjnego, sektora paliwowego, energetyki, budownictwa przemysłowego i obiektów inżynierskich. Z uwagi na położenie geograficzne firma od wielu lat uczestniczy również w budowie infrastruktury morskiej i konstrukcji „offshore” realizując duże zadania i roboty w portach i stoczniach Wybrzeża.

Przedmiotem działalności spółki jest

• prefabrykacji i montaż rurociągów przemysłowych wraz z dostawami materiałów;

• produkcja i montaż zbiorników wraz z projektowaniem;

• produkcja i montaż konstrukcji stalowych budowlanych i inżynierskich w tym również projektowanie;

• roboty remontowe w wyżej wymienionym zakresie;

• inne prace specjalistyczne według zapotrzebowań zamawiającego;

• generalne wykonawstwo oraz realizacja obiektów „pod klucz”.

W zakresie projektowania, wykonywania ekspertyz i badań technicznych współpracuje z Biurem Projektowo-Inżynierskim oraz innymi specjalistycznymi działami Mostostalu Gdańsk S.A., jak również z renomowanymi jednostkami zewnętrznymi w tym z Katedrą Konstrukcji Metalowych Politechniki Gdańskiej.

Głównymi konkurentami spółki są takie firmy jak: Naftobudowa S.A., Energomontarz Północ S.A., Hydrobudowa 6 S.A., Naftoremont, Mostostal Płock S.A. , jednak MG POMORZE obecnie utrzymuje bardzo silną pozycję na rynku oferowanych przez siebie usług.

Spółka posiada wdrożony System Zapewnienia Jakości zgodny z normą ISO 9001 certyfikowany przez Polskie Centrum Akredytacji oraz Polski Rejestr Statków, Zarządzanie Środowiskowe wg normy PN-E ISO 14001:1996 certyfikowane przez BVQI, ponadto posiada Certyfikat Biura Wojskowej Służby Normalizacyjnej wg AQAP-110, świadectwo zgodności z normą EN 729-2:1994 wydane przez Bureau Veritas i TÜV Rheinland, a także specjalistyczne uprawnienia Urzędu Dozoru Technicznego oraz Wojskowego Dozoru Technicznego.

Spółka dysponuje dobrze wyszkoloną kadrą o długoletnim doświadczeniu z zakresu dziedzin działalności, zatrudnia 178 wykwalifikowanych, dobrze wyszkolonych i o dużej praktyce zawodowej pracowników.

Struktura zatrudnienia według wykształcenia przedstawia się następująco:

1. Pracownicy umysłowi

• z wykształceniem wyższym 33 osoby

• z wykształceniem średnim zawodowym i ogólnym 18 osób

Razem: 51 osób

2. Pracownicy fizyczni

• z wykształceniem średnim zawodowym i ogólnym 18 osób

• z wykształceniem zawodowym 93 osoby

• z wykształceniem podstawowym 16 osób

Razem: 127 osób

Zatrudnienie w firmie jest bardzo elastyczne i uzależnione od potrzeb produkcyjnych.

2. MISJA I CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

MISJA FIRMY:

„Dostarczyć na rynek usługi w branży konstrukcyjno-budowlanej o najwyższej jakości i po konkurencyjnej cenie”

CELE JAKIE STAWIA PRZED SOBĄ FIRMA:

Dążenie do zdobycia jak największych korzyści i zysków poprzez:

• utrzymanie silnej pozycji na rynku

• ciągłe doskonalenie swoich produktów, procesów technologicznych (bycie konkurencyjnym),

• produkcja wyrobów o wysokiej jakości,

• rozwój i doskonalenie kadry pracowniczej,

• badanie rynku i możliwości konkurencji,

3. SCHEMAT ORGANIZACYJNY FIRMY

4. ANALIZA TENDENCJI W OTOCZENIU

Czynniki/trendy

Trend

Siła wpływu od -5 do +5

Prawdopodobieństwo 0-1

Strefa ekonomiczna

Wysokość oprocentowania kredytów	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 -1 +4	0.1 0.4 0.5
Stagnacja gospodarcza	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 -2 +5	0.3 0.3 0.4
Siła złotego w stosunku do dolara	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 -3 +4	0.1 0.3 0.6
PKB	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 -1 -3	0,5 0,3 0,2
Bezrobocie	Wzrost Stabilizacja Regres	+3 +2 -1	0,3 0,5 0,2

Strefa społeczno-demograficzna

Przyrost naturalny	Wzrost Stabilizacja Regres	+2 +1 -2	0,1 0,2 0,7
Ilość napływającej ludności ze wsi do miast	Wzrost Stabilizacja Regres	+3 +1 -2	0,4 0,5 0,1
Wiek	Wzrost Stabilizacja Regres	-2 +2 +3	0,7 0,2 0,1
Wykształcenie	Wzrost Stabilizacja Regres	+2 +1 -2	0,5 0,4 0,1
Zamożność społeczeństwa	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +1 -3	0,5 0,3 0,2

Czynniki/trendy

Trend

Siła wpływu od -5 do+5

Prawdopodobieństwo 0-1

Strefa polityczno-prawna

globalizacja	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +2 -1	0,7 0,2 0,1
Ulgi budowlane	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 -3 -5	0.1 0.9 0.1
Podatek VAT na artykuły budowlane	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 -2 +4	0,8 0,1 0,1
Konkurencyjność państw Unii Europejsiej	Wzrost Stabilizacja Regres	-4 -1 +5	0.7 0,2 0,1
Zamówienia publiczne	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 -1 -3	0,5 0,3 0,2

Strefa technologiczna

Pojawienie się substytucyjnych technologii	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 -1 +4	0,5 0,3 0,2
Tempo zmian w procesach produkcyjnych	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +3 +5	0,1 0,7 0,2
Jakość zaplecza handlowo - badawczego	Wzrost Stabilizacja Regres	+5 +3 -4	0,5 0,3 0,2
Skracanie cyklu życia technologii	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +1	0,4 0,3 0,3
Nieciągłość zmian technologicznych	Wzrost Stabilizacja Regres	-4 +5 -2	0,6 0,3 0,1

Czynniki społeczno-kulturowe

religia	Wzrost Stabilizacja Regres	-1 +1 +2	0,1 0,4 0,5
moda	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +2 -2	0,4 0,3 0,2
tradycja	Wzrost Stabilizacja Regres	-1 +2 +3	0,2 0,3 0,5
Świadomość społeczna	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +3 -1	0,5 0,4 0,1
przekonania	Wzrost Stabilizacja Regres	+2 +1 -1	0,5 0,3 0,2

METODY SCENARIUSZOWE

Elementy scenariusza	Prawdopo- dobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia
Sfera ekonomiczna
Spadek wysokości oprocentowania kredytów	0,5	0	+4
Stagnacja gospodarcza	0,4	0	+5
Siła złotego w stosunku do dolara	0,6	0	+4
PKB	0,5	0	+4
Bezrobocie	0,5	0	+2
Średnia siła wpływu		0	+3,8
Sfera demograficzna
Przyrost naturalny	0,7	-2	0
Ilość napływającej ludności ze wsi do miast	0,5	0	+1
Wiek	0,7	-2	0
Wykształcenie	0,5	0	+2
Zamożność społeczeństwa	0,5	0	+4
Średnia siła wpływu		-2	+2,33
Sfera polityczno - prawna
Globalizacja	0,7	0	+4
Ulgi budowlane	0,9	-3	0
Podatek VAT	0,8	-3	0
Konkurencyjność państw Unii Europejskiej	0,7	-4	0
Zamówienia publiczne	0,5	0	+4
Średnia siła wpływu		-3,33	+4
Sfera technologiczna
Pojawienie się substytucyjnych technologii	0,2	-5	0
Tempo zmian w procesach produkcyjnych	0,7	0	+3
Wykorzystanie czynników produkcji	0,5	0	+5
Skracanie cyklu życia technologii	0,4	-3	0
Nieciągłość zmian technologicznych	0,6	-4	0
Średnia siła wpływu		-4	+4
Sfera społeczno -kulturowa
Religia	0,5	0	+2
Moda	0,4	0	+4
Tradycja	0,5	0	+3
Świadomość społeczna	0,5	0	+4
Przekonania	0,5	0	+2
Średnia siła wpływu		0	+3

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Scenariusz optymistyczny i pesymistyczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
		Wariant optymistyczny	Wariant pesymistyczny
Sfera ekonomiczna
Spadek wysokości oprocentowania kredytów	+4	-5
Stagnacja gospodarcza	+5	-5
Siła złotego w stosunku do dolara	+4	-5
PKB	+4	-3
Bezrobocie	+3	-1
Średnia siła wpływu	+4	-3,8
Sfera demograficzna
Przyrost naturalny	+2	-2
Ilość napływającej ludności ze wsi do miast	+3	-2
Wiek	+3	-2
Wykształcenie	+2	-2
Zamożność społeczeństwa	+4	-3
Średnia siła wpływu	+2,8	-2,2
Sfera polityczno - prawna
Globalizacja	+4	-1
Ulgi budowlane	+4	-5
Podatek VAT	+4	-3
Konkurencyjność państw Unii Europejskiej	+5	-4
Zamówienia publiczne	+4	-3
Średnia siła wpływu	+4,2	-3,2
Sfera technologiczna
Pojawienie się substytucyjnych technologii	+4	-5
Tempo zmian w procesach produkcyjnych	+5	-3
Wykorzystanie czynników produkcji	+5	-4
Skracanie cyklu życia technologii	+1*	-3
Nieciągłość zmian technologicznych	+5	-4
Średnia siła wpływu	+4	-3,8
Sfera społeczno -kult.
Religia	+2	-1
Moda	+4	-2
Tradycja	+3	-1
Świadomość społeczna	+4	-1
Przekonania	+2	-1
Średnia siła wpływu	+3	-1,2

OTOCZENIE - ŹRÓDŁA SZANS I ZAGROŻEŃ

Wnioski:

Dużym zagrożeniem dla naszego przedsiębiorstwa są czynniki ze sfery polityczno - prawnej. Istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia zmian w przepisach podatkowych, a mianowicie zniesienie ulg budowlanych i wzrost podatku VAT oraz wzrost konkurencyjności państw Unii Europejskiej, co ma na nasze przedsiębiorstwo negatywny wpływ. W strefie polityczno - prawnej szansą może być rozszerzenie się globalizacji oraz wzrost zamówień publicznych.

W strefie technologicznej szansą jest dla nas stabilizacja tempa zmian w procesach produkcyjnych oraz lepsze wykorzystanie czynników produkcji. Natomiast zagrożeniem jest skracanie cyklu życia technologii, nieciągłość zmian technologicznych oraz pojawienie się substytucyjnych technologii. Ten ostatni czynnik ma jednak niewielkie szanse wystąpienia.

W mniejszym stopniu źródłem zagrożenia jest również strefa demograficzna. Realna możliwość spadku przyrostu naturalnego oraz wzrostu wieku klientów mają nieznaczny wpływ na przedsiębiorstwo. Stabilizacja ilości ludności napływającej ze wsi do miast oraz wzrost wykształcenia potencjalnych klientów wykazują niewielką dodatnią siłę wpływu. Najbardziej istotnym czynnikiem z tej sfery mającym pozytywny wpływ jest wzrost zamożności społeczeństwa.

Duże szanse na poprawę kondycji przedsiębiorstwa stwarza sfera ekonomiczna, szczególnie czynniki tj.: spadek wysokości oprocentowania, ożywienie gospodarcze, spadek siły złotego w stosunku do dolara oraz wzrost PKB.

Równie pozytywne znaczenie mają czynniki ze sfery społeczno - kulturowej, w szczególności moda i wzrost świadomości społecznej.

5. ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

PROFIL EKONOMICZNY SEKTORA (źródło: bezpośredni wywiad z kierownikiem działu analiz marketingowych)

• Rozmiary rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach sprzedaży

Obecnie rynek petrochemiczny, przewiduje bardzo duże inwestycje liczone w mln USD co powinno odbić się na sprzedaży takich firm jak MG Pomorze jeżeli tylko będą uczestniczyć
w przewidywanych inwestycjach.

• Zakresu konkurowania- lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego

MG Pomorze największe szanse ma na rynku krajowym ze względu na to, ze rynek energetyczny oraz konstrukcji stalowych dla którego są dostawcą, w wielu krajach jest to rynek strategiczny I w pewnym stopniu kontrolowany przez władze danego państwa jeżeli chodzi o podział kontraktów.

• Stopa zwrotu mierzonej procentami wzrostu(spadku), sprzedaży rocznej i fazy życia sektora

Obecnie waha się dla sektora na poziomie 2-4%

• Liczby konkurentów i ich relatywność udziałów rynku, określonego stopnia koncentracji sektora

Liczba konkurentów jest spora lecz rynek na którym działa MG Pomorze jest w pewien sposób podzielony pomiędzy istniejące firmy.

• Liczby nabywców i ich relatywnej wielkości

Nabywcy są to zdecydowanie duże firmy z sektora paliwowo energetycznego oraz konstrukcji stalowych.

• Wysokość barier wejścia i wyjścia

Wejście na rynek w branży budowlanej z naciskiem na konstrukcje stalowe jest bardzo trudne, wymaga m.in. dużych nakładów finansowych. Również bariera wyjścia z tegoż rynku jest wysoka.

• Stopnia deferencjacji (zróżnicowani) produktów konkurujących firm

Technologie stosowane w branży rozwijają się stosunkowo spokojnie co pozwala na bycie na „bieżąco' uczestniczącym w rynku firmom.

• Występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora

Przy bardzo dużych projektach można zauważyć efekt ekonomiki skali, ceny jednostkowe są znacznie niższe

• Występowania efektu ucznia się i tempa obniżenia się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowaniej

Przy realizacji podobnych projektów można mówić o efekcie uczenia się i obniżaniu kosztów.

• Wymagania kapitałowe

Działalność w rynku realizacji dużych inwestycji oczywiście wymaga dużych wymagań kapitałowych. Często rozpoczęcie inwestycji aż do pewnego etapu realizowane jest z budżetu własnego firmy lub kredytu bankowego.

• Rentowności sektora w odniesieniu od średniej rentowności przemysłu krajowego

Rentowność sektora zbliżona jest do średniej rentowności przemysłu krajowego

POTENCJAŁ STRATEGICZNY ORGANIZACJI (źródło: bezpośredni wywiad z kierownikiem działu analiz marketingowych)

Potencjał konkurencyjny	Mocna strona organizacji	Średnia storna organizacji	Słaba strona organizacji	Kluczowy czynnik sukcesu
Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja
Jakość produktów	X
Gama produktów	X
Wizerunek produktów	X			X
Warunki cenowe		X
Poziom cen		X		X
Zewnętrzny przepływ informacji	X
Opanowanie znajomości rynku	X
Przystosowanie się do rynku	X
Badania i rzwój
Udział w rynku		X		X
Dziedziny badań			X
Śledzenie nowości technicznych		X
Budżet na badania			X
Finanse
Rentowność			X
Wynik finansowy			X
Zadłużenia			X
Struktura kosztów	X
Środki obrotowe		X
Kapitał inwestycyjny	X			X
Płynność finansowa			X
Rezerwy finansowe	X
Produkcja, logistyka
Sąsiedztwo dostawców			X
Sąsiedztwo klientów		X
Jakość sprzętu	X
Jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo	X			X
Jakość metod		X
Zdolność produkcyjna	X
Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej		X

Wnioski:

Do kluczowych czynników sukcesu, warunkujących rozwój MG Pomorze są: wizerunek produktów, poziom cen, udział w rynku, kapitał inwestycyjny, jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo. Czynniki kluczowe sukcesu tj.: Jakość przygotowania produkcji, kapitał inwestycyjny, udział w rynku są jednocześnie mocnymi stronami analizowanej organizacji. Natomiast kolejne czynniki sukcesu wizerunek produktów, poziom cen, udział w rynku uznawane są w przedsiębiorstwie jako średnie strony organizacji. Można zatem stwierdzić, że potencjał strategiczny firmy jest na wysokim poziomie, co daje realną szansę do dalszego rozwoju organizacji.

OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA BUDOWLANEGO
Z UWZGLĘDNIENIEM KONSTRUKCJI STALOWYCH

Lp.	Kryterium oceny sektora		Waga kryterium od 1 do 3	Wartość kryterium w sektorze od 1 do 5			Ocena ważona
								obecnie	przyszłość		obecnie	przyszłość
1.	Wielkość rynku		3	4	3		12	9
2.	Przewidywana stopa wzrostu rynku		3	2	2		6	6
3.	Rentowność sektora		3	4	3		12	9
4.	Stopień koncentracji sektora		2	4	3		8	6
5.	Ostrość walki konkurencyjnej		3	3	1		6	3
6.	Wysokość barier wejścia		3	5	3		15	9
7.	Wysokość barier wyjścia		1	1	2		1	2
8.	Groźba pojawienia się substytutów		2	4	2		8	4
9.	Groźba pojawienia się nowych konkurentów		3	4	2		12	6
10.	Pewność zaopatrzenia		1	4	4		4	4
11.	Stabilność technologiczna		2	5	4		10	8
12.	Możliwość różnicowania produktów		1	2	2		2	2
13.	Możliwość dywersyfikacji działalności		1	2	2		2	2
14.	Sezonowość i cykliczność		1	4	4		4	4
15.	Zagrożenia środowiska przyrodniczego		1	4	4		4	4
Łączna ocena		30					104		83

WNIOSKI

Ocenę atrakcyjności sektora przeprowadzono dla okresu teraźniejszego i przewidywań dla okresu najbliższych 5 lat.

ANALIZA OKRESU TERAŹNIEJSZEGO:

Najwyższą pozytywną ocenę otrzymały dwa kryteria:

1. ” Wysokość barier wejścia” - dla firm działających w branży konstrukcji stalowych jest to czynnik bardzo istotny ponieważ wiąże się z faktem, iż obecnie pojawienie się konkurentów tej branży jest mało prawdopodobne a spowodowane jest to dużymi kosztami wejścia nowych konkurentów.

Przewiduje się jednak, że w przyszłym okresie, po wejściu Polski do Unii Europejskiej sytuacja
ta ulegnie zmienia na niekorzyść firm rozpatrywanej branży, bowiem pojawią się w branży budowlanej silne, zagraniczne firmy budowlane o dużych zapleczu finansowym.

2.„Stabilność technologiczna” - Związana jest z faktem powolnych zmian technologii, dlatego wydatki przeznaczone na badania i rozwój obecnie są niezbyt wysokie. Jednak wzrost konkurencji spowodowany wejściem Polski do Unii Europejskiej wymusi większe nakłady na rozwój technologii.

Najniższą ocenę otrzymało kryterium:

1. „Wysokość barier wyjścia”- Wynika z faktu iż przedsiębiorstwa działające w tym segmencie
są mocno wyspecjalizowane, dlatego rezygnacja z działalności w dotychczasowym segmencie wiązałaby się z utratą wizerunku, utratą kapitału, redukcją zatrudnienia. W przyszłości przewiduje się, iż wysokość barier wyjścia obniży się. Zaistnieją dogodne warunki do zmiany profilu działalności .

Z przeprowadzonej analizy wynika, że obecnie sektor cieszy się dużą popularnością i jest stosunkowo atrakcyjny

Analiza okresu przyszłego:

W przyszłym okresie nie przewiduje się żadnych czynników, które w bardzo pozytywnym stopniu wpływały by na rozwój branży budowlanej z szczególnym uwzględnieniem branży konstrukcji stalowych.

Najniższą ocenę otrzymało kryterium:

„Ostrość walki konkurencyjnej” Po wejściu Polski Unii Europejskiej zaostrzy się walka konkurencyjna , co nie będzie korzystne dla rozpatrywanych przedsiębiorstw działających w rozpatrywanej branży.

Nie mniej w przyszłym okresie przewiduje się, że sektor sektora budowlany z uwzględnieniem konstrukcji stalowych nadal będzie atrakcyjny, jednak nie w tak dużym stopniu jak obecnie.

METODA PUNKTOWEJ OCENY PRZEDSIĘBIORSTWA MG POMORZE W OPARCIU O LISTĘ KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU.

(źródło: bezpośredni wywiad z kierownikiem działu analiz marketingowych)

Lp.	Kluczowe czynniki sukcesu	Waga 1-3	Ocena 1-5	Wartość ważona
1.	Jakość wyrobów	3	5	15
2.	Poziom cen	2	4	8
3.	Warunki sprzedaży usług	3	4	12
4.	Udział w rynku	2	5	10
5.	Rentowność firmy	3	3	9
6.	Płynność finansowa	3	1	3
7.	Jakość zarządzania	3	3	9
8.	Wizerunek firmy	2	5	10
		Max 90		76

Analizowane przedsiębiorstwo uzyskało 76 punktów przy maksymalnej ilości 90pt. Oznacza to iż przedsiębiorstwo MG POMORZE, mimo bardzo trudnej gospodarczej, spełnia w dużym stopniu kluczowe czynniki sukcesu.

UPROSZCZONA ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA OPARTA
NA METODZIE „ PIĘCIU SIŁ PORTERA” (źródło: bezpośredni wywiad
z kierownikiem działu analiz marketingowych)

• Ile konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są jego udziały?

Największymi konkurentami są m.in.: Mostostal Zabrze, Mostostal Warszawa, Mostostal Siedlce, Mostostal Gdańsk, Mostostal Kraków

• Jakie kategorie dostawców związane są i jaką mają siłę oddziaływania na badany

sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą wiązać się z dostawcami.

Dostawcy w zasadzie nie wpływają na działania firmy pomijając sytuacje gdzie firma ma problemy z regulowaniem płatności, braki dostaw od strategicznych dostawców wybranych na dany projekt może doprowadzić do załamania projektu i zależnie od jego wielkości nawet do upadku firmy ( w przypadku wart. kontraktu w dziesiątkach mln USD)

• Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w pozyskiwaniu zysków? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenia dla sektora? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną sektora?

Segmenty odbiorców:

Rafinerie ropy naftowej, Gospodarka morska:, Konecranes VLC Corporation, Finlandia

Przemysł celulozowy i papierniczy:

Centra Handlowe

Największym znaczącym odbiorcą jest branża morska dla której w głównej mierze wykonuje się suwnice

• Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia w której znajduje się sektor)?

Istnieje groźba pojawienia się konkurencji w postaci firm zach. z kapitałem będącym
w stanie samodzielnie finansować inwestycje niemalże do chwili ostatecznej sprzedaży klientowi (sprzyja temu sytuacja w polskiej gospodarce)

• Cykl życia firmy.

MG Pomorze znajduje się w fazie wzrostowej. Sytuacja ta daje nadzieję na jeszcze dalszy rozwój, przez co uzyska się duże profity w fazie dojrzałości. Z drugiej jednak strony świetna sytuacja konkurencji inwestorów zagranicznych (będącej w fazie dojrzałości) skłania ku prognozom pesymistycznym, że analizowane przedsiębiorstwo nie osiągnie zysków w fazie dojrzałości

• Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie są lub będą substytuty?

Nie ma możliwości pojawienia się substytutów w branży konstrukcji stalowych. Przewiduje się iż badania nie będą zmierzały ku temu aby pojawiły się substytuty, ale by udoskonalić obecne osiągnięcia.

6. ANALIZA SWOT

SZANSE		ZAGROŻENIA
Spadek wysokości oprocentowania kredytów, Wzrost zamożności społeczeństwa, Zamówienia publiczne (możliwość uzyskania zleceń na budowę mostów i wykonywanie robót drogowych, Rozszerzenie się wpływu globalizacji, Spadek wysokości oprocentowania kredytów, Ożywienie gospodarcze, Spadek siły złotego w stosunku do dolara, Wzrost PKB, Stabilizacja tempa zmian w procesach produkcyjnych, Lepsze wykorzystanie czynników produkcji, Wzrost świadomości społecznej.	4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4	Pojawienie się konkurentów z krajów Unii Europejskiej, Recesja w branży produkcji konstrukcji stalowych, Podniesienie podatku VAT, Zniesienie ulg budowlanych, Ograniczenia administracyjne na zagranicznych rynkach budowlanych, Spadek przyrostu naturalnego, Wzrost wieku potencjalnych klientów, Skracanie cyklu życia technologii, Nieciągłość zmian technologicznych.	4 5 3 3 4 2 2 3 4
MOCNE STRONY		SŁABE STRONY
Dominująca pozycja na rynku Pomorza Posiadanie międzynarodowych certyfikatów, co umożliwia pozyskiwanie odbiorców zagranicznych Wysoka jakość usług Spełnienie norm jakości Dobre referencje uzyskane między innymi od: Rafinerii Gdańskiej, Fluor Daniel, Cone Krains 6.Wysoko wykwalifikowany personel 7. Posiadanie norm technologicznych		1. Możliwość utraty płynności finansowej Koncentracja działalności na terenie Pomorza Wysokie koszty produkcji Konieczność pobierania zaliczek na poczet większych zamówień Brak dostatecznych środków finansowych na nowe technologie

7. WERYFIKACJA MISJI I CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

Na podstawie przeprowadzonych analiz można stwierdzić, że postawiona przez firmę MG POMORZE misja: „Dostarczyć na rynek usługi w branży konstrukcyjno-budowlanej o najwyższej jakości i po konkurencyjnej cenie”, jest poprawna.

Cele, które stawia przed sobą firma:

Dążenie do zdobycia jak największych korzyści i zysków poprzez:

• utrzymanie silnej pozycji na rynku

• ciągłe doskonalenie swoich produktów, procesów technologicznych (bycie konkurencyjnym),

• produkcja wyrobów o wysokiej jakości,

• rozwój i doskonalenie kadry pracowniczej,

• badanie rynku i możliwości konkurencji,

nie ulegają zmianie, firma ciągle dąży do ich realizacji.

8. WARIANTY STRATEGII DLA FIRMY MG POMORZE

WIELKA STRATEGIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

Na podstawie analizy SWOT ustaliliśmy, że najbardziej odpowiednią strategią dla firmy jest strategia konserwatywna (maxi-mini), czyli wykorzystanie mocnych stron, aby poradzić sobie z zagrożeniami lub aby ich uniknąć. Strategia ta wiąże się z selekcją produkcji, redukcją kosztów oraz systematycznym poszukiwaniem nowych kierunków rozwoju.

STRATEGIA FUNKCJONALNA

Firma MG POMORZE nastawiona jest na podnoszenie kwalifikacji pracowników, gdyż oni kreują wizerunek firmy, dlatego wybraną strategią będzie strategia kształtowania potencjału kadr i personelu. W ciągu 5 lat firma pomagać będzie w ustawicznym kształceniu pracowników, zdobywaniu wiedzy i umiejętności przez organizowanie szkoleń i kursów związanych z ciągle rozwijającą się branżą.

Firma nastawiona jest także na kształtowanie potencjału materialnego,
w czym upatruje obniżenie kosztów produkcji. W celu rozszerzenia działalności
i pozyskania nowych klientów firma ma zamiar przeprowadzać badania rynku. Głównym celem firmy jest rozwój zdolności wytwórczych, co gwarantowałoby utrzymanie silnej pozycji konkurencyjnej i wzrost udziału w rynku.

STRATEGIA WOBEC DZIEDZIN AKTYWNOŚCI GOSPODARCZEJ

Na podstawie przeprowadzonych analiz wybieramy strategie penetracji rynku. Firma zamierza rozszerzyć zakres (zwiększyć udział w rynku) i skupić się na polepszeniu jakości oferowanych produktów (modyfikacja, udoskonalanie). W ciągu najbliższych 5 lat firma nie planuje zmiany branży, gdyż duży postęp w rozwoju gwarantuje osiąganie założonych celów.

STRATEGIA DZIEDZINOWA

Najbardziej korzystną dla firmy będzie strategia wojny partyzanckiej (pretendenta rynkowego). Firma będzie traktować swoich klientów indywidualnie, podkreślając elastyczność w zakresie wykonywanych produktów, udzielając rabatów, wprowadzając promocje. W ten sposób spróbuje przechwycić klientów traktowanych przez inne firmy szablonowo i w ciągu najbliższych 5 lat zdobyć dalsze 20% rynku lokalnego.

9. WDROŻENIE STRATEGII

Po akceptacji przez dyrekcję firmy MG POMORZE opracowanych strategii na okres najbliższych pięciu lat nastąpi zebranie kierownictwa, na którym zostanie przedstawiony harmonogram oraz rozdzielone zostaną zadania pomiędzy poszczególnych kierowników, dotyczące obowiązków oraz sposobów kontroli ich realizacji.

Jako pierwsza zostanie wprowadzona strategia funkcjonalna nastawiona na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Przewiduje się podniesienie kwalifikacji spawaczy poprzez przeprowadzanie dodatkowych kursów spawalniczych, jak również podniesienie kwalifikacji Kierownika Działu Analiz Marketingowych do przeprowadzania badań rynkowych.

W ramach utrzymania pozycji konkurencyjnej i wzrostu udziału w rynku przedsiębiorstwo planuje rozwój dystrybucji, poprzez zatrudnienie przedstawicieli handlowych, którzy szukaliby potencjalnych klientów, zapoznawaliby ich z ofetą firmy i jednocześnie ułatwialiby kontakt odbiorcy z producentem. Aby zredukować koszty produkcyje firma ma zamiar zainwestować w nowe procesy technologiczne i nowoczesne urządzenia. Przyczyni się to do podniesienia jakości produkowanych wyrobów, co wiąże się z kolei ze wzrostem konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku.

Firma chcąc zwiększyć swoje udziały w rynku przywiązywać będzie większą wagę do obsługi swoich klientów. Stałym nabywcom, jak również klientom zamawiającym duże partie materiału udzielane będą rabaty np.: darmowy transport towaru do klienta, ulga cenowa 5%, darmowe porady i konsultacje.

10. KONTROLA

Po przedstawieniu oczekiwań przyszłych wskaźników ustalone zostaną obszary
w firmie poddane kontroli:

6. Finansowa - bilans oraz rachunek wyników przedstawiane systematycznie co miesiąc, oraz bardzo dokładne zestawienia raz na rok

7. Sprzedaż - procentowe określenie udziału w rynku dokonywane raz na kwartał, przychody ze sprzedaży - zestawienia miesięczne

8. Rozwój zawodowy pracowników - sugestie pracowników dotyczące zainteresowania kursami i szkoleniami tematycznymi, roczne raporty z odbytych kursów i zdobytych kwalifikacji

9. Jakość usług oraz stopień zadowolenia klientów - założenie koła jakości złożonego z kierowników uczestniczących w obsłudze klienta, przeprowadzanie raz na rok ankiet wśród klientów dotyczących zadowolenia z usług firmy.

Oznacza dla firmy łatwość pozyskiwania taniej siły roboczej

Oznacza wiek potencjalnych klientów

Oznacza poziom wykształcenia potencjalnych klientów

Oznacza możliwość działania na rynkach zagranicznych

Oznacza większe tempo zmian w procesach technologicznych u konkurencji niż w rozpatrywanej firmie

Związane z kosztami spowodowanymi zmianą technologii

Chęć klienta do robienia zakupów w supermarketach

Przekonanie klientów do nowych technologii

Jesteśmy jedyną firmą działającą na Pomorzu

Niskie prawdopodobieństwo pojawienia się substytutów

13

Wariant optymistyczny Wariant pesymistyczny Wariant najbardziej

prawdopodobny

---