80,81 (4)

Jak skutecznie negocjować

• Podaj swoje warunki zanim zaczniesz rozmawiać o ustępstwach.

• Nie wdawaj się w szczegóły na temat możliwych ustępstw dopók nie ma wyraźnych oznak, żc warunek jest do wynegocjowania.

Jeśli druga strona dojrzy możliwość ustępstw zanim sformuło wany zostanie warunek, uczepi się jej jako korzystnej oferty i trudno będzie dopiero wtedy wyjaśniać, że oferta jest warunkowa. Podobne ryzyko niesie z sobą podawanie szczegółów ustępstw zanim druga strona okaże chęć rozpatrzenia warunków. Ilustrują to dwa przykłady.

Związek zawodowy wysunął żądanie krótszego tygodnia pracy i dłuższego rocznego urlopu. Przedsiębiorstwo było przygotowane na konieczność pewnych zmian w organizacji czasu pracy, jednak nie chciało zmieniać aktualnie obowiązującego systemu zmianowego. Odpowiedź dyrekcji na postulaty związku brzmiała więc: „Jeżeli jesteście gotowi zrezygnować w tym roku z żądania krótszego tygodnia pracy, będziemy mogli pomówić o dłuższych urlopach”. Warunek -rezygnacja z żądania krótszego tygodnia pracy — przedstawiony został najpierw, więc każde proponowane później ustępstwo było już warunkowe. Żadne szczegóły ustępstwa nie zostały podane, dopóki związki nie zadeklarowały woli rozważenia przedstawionego warunku.

Związek domagał się 5 procentowej podwyżki wynagrodzeń. Kierownictwo przedsiębiorstwa zaproponowało 3 procent, ale związki upierały się przy swoim. Wtedy dyrekcja oświadczyła: „Jeżeli mamy rozważać jakiekolwiek dalsze ustępstwa, musimy przedstawić wam propozycję, którą odkładaliśmy na późniejsze miesiące tego roku: konieczność wprowadzenia soboty jako zwyczajnego dnia pracy, a nie płatnego na zasadzie nadgodzin”. Tak więc wszelkie ustępstwa płacowe (na tym etapie jeszcze nie określone szczegółowo) zostały wyraźnie określone jako warunkowe, uzależnione od porozumienia w zupełnie innej, nowej kwestii.

Posługiwanie się emocjami

Podstawową zasadą w negocjowaniu jest nieangażowanie się emocjonalne. Trudno jest zdobyć się na elastyczność i uruchomić

niezbędną wyobraźnię kiedy jest się mocno przywiązanym emocjo-Hiiliiie do jednego punktu widzenia. Jak już zostało powiedziane, fównie niebezpieczna jest gwałtowna reakcja na czyjś atak personalny. Koncentrować trzeba się na przedmiocie negocjacji, nie na Obronie godności osobistej lub zdobywaniu punktów w dyskusji.

Bywają jednak sytuacje, kiedy kontrolowany pokaz emocji może być bardzo użyteczny. Pod dwoma warunkami: emocje muszą być •/c/cre, zaś decyzja posłużenia się nimi świadoma, a nie wywołana nagle jakimś przypadkowym bodźcem. Oto dwa przykłady:

Negocjacje między dwoma firmami na temat warunków dostawy zamieniły się bardzo szybko w gwałtowną wymianę zdań z mnóstwem niewybrednych argumentów. Kies położył jej dopiero jeden ze starszych kierowników, powszechnie szanowany w branży, który, szczerze obniżony, przerwał kłótnię, każąc stronom rozstrzygnąć osobiste animozje na prywatnym gruncie, a w trakcie negocjacji zająć się poszukiwaniem rozwiązań problemów biznesowych, traktując się nawzajem z należnym zawodowym szacunkiem.

I )zialacz krajowej rady związków zawodowych w trakcie negocjacji na lemat stawek wynagrodzenia zachwiał argumentacją pracodawców, zwracając się z bardzo emocjonalnym, ale niezwykle szczerym apelem o uczynienie czegoś dla poprawienia sytuacji najgorzej opłacanych grup pracowników • głównie kobiet zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin jako sprzątaczki lub w gastronomii. Związkowiec sam przyznał, żc rozpatrywane w kategoriach rynkowych, jego racje są słabe. Jednakże cytując przykłady prawdziwej nędzy i apelując do poczucia uczciwości oraz ludzkich uczuć pracodawców, stworzył taką atmosferę emocjonalną. w której pracodawcom trudno było nie przystać na jego postulaty.