psychologia motywacji w organizacji 1 page30 image20

/Jtsisl AWNrtCBA**

/Ml 3/0/OtilA MOTYWACH W OHGANIZAC/l

i jfektów niż zadania łatwiejsze. i>_ni) .

. _prou,ulza do ^leP^ _mo.ywalorów jest własny sukces, osAc trudnij P , najlep^y*-    _wittać wyraźnie, jak duże znacajjty

pfaketezej^ y rudnego zad    _h . _trudnych zadań _Pr_acoWn;>_a

«-1 “>• — IM

- ~v»I

___________-/ — “a efektach. H_ai ''f

.J**, »«^.^WSX    ⁿ’"^l>'^w‘"^:*¹ «*« -Wuj*

rych j'--'’¹    ■ |<(yka zarządzani-    Hackmana i Oldhama'¹² <j_ot

“'&»    cechami pracy . tym

oszukiwania relac;. P^on1,ęd; _{c wyvvo}łane, co ma z kole. bezpośredni w_pty. ^n_Sychicznemogąby^F«^z £. _Q j|e teoria Locka dotyczyła raczej £ _n; os.ągane przez P^raC°^ _nL_h z realizacją celu. o tyle modę chara_ktc Z₍JU    “czególny nac.sk na rol_?

vki Pracy Hackmana l Oldłia    _ebiegu formowania s.ę moty_Wacji

;su* ^ttóT,::: n *. w.....* ?“■«»>* 5

fednostki. Wysoka ^^_nsowności pracy, jest odpow.edz.alny za wy_ni jeśli człowiek ma poczuc e j    _{dz|a)ań oraz} ma silną potrzeb? rozwoju.

^Jki zna rezultaty swoich bieżąj 7    _{są vvta}śnie owe czynmk, psychicz_ne>

W koncepcji g_y^Wj^^y™ykonancj pracy. Jej autorzy wyodrębnili 3 pod_sta.

wowe cechy pracy:    -Chodzi tutaj o sytuację, w której do realiza-

. Różnorodność umiejętne.    _strony posiadanie wielu umiejętności.

Z    ^bę‘^,zie d,J(kl ,ci wlaś"^{ie prKy r}°^zwii‘”'^{ic 1} "*■

bywanie wielu umWnMSk _o    której pracownik może aj.

Tożsamość zadań cno    , _ie wyodrębnionego zadania. Waż-

Uśnie .en pracownik ma arealiaować

całe, wyodrębnione zadanie.

⁴¹ Tubbs M.E. (1986). „Goal-setting...”, op. cit., s. 474-483; Weldon E., Weingard L.R. (1993). Group goals and group performance. Brilish Journal of Social Psycholog, 32, s. 307-334..

wa-

⁴² Hackman J.R., Oldham G.R. (1976). Motivation through the design of Work, orga nizalional. Behaviorand Humań Performance, 16, 250-279; Poster ).). (2003). „Moty cja...”,op.cit.

Ważność zadań ^{chodzi ,u,a}) o ^u>, w jakim zakresie wykonywanie danej ' „racy wpływa na życie zawodowe i osobiste innych ludzi.

Trzy wymienione wyżej elementy odpowiadają za stan psychiczny okre-,| _ny jako poczucie sensowności pracy. Autorzy wyróżniają jeszcze trzy inne ^S iiiy psychiczne: po pierwsze, autonomię, czyli stopień, w jakim pracownik ^Sl oże samodzielnie podejmować bieżące decyzje związane z wykonywaniem "kreślonej pracy, istotnym elementem jest tutaj również zakres jego odpowiedzialności za osiągane wyniki. Autonomia, a właściwie jej zakres, odpowiada ¹ stopień poczucia odpowiedzialności za wyniki pracy. Po drugie, zadaniowe sprzężenie zwrotne. Chodzi tutaj o fakt otrzymywania informacji zwrot-^V • yj trakcie realizacji zadania, umożliwia to podejmowanie ewentualnych "ziałań korygujących, dzięki czemu rośnie prawdopodobieństwo odniesienia aikcesu, oraz otrzymanie informacji zwrotnej związanej z zakończeniem da-■ pracy, wskazuje to pracownikowi, jak ważne było to, co robił. Dzięki temu •Icrnentowi poprawia się orientacja pracownika w otoczeniu zawodowym, bu-lowana na bazie inlormacji o bieżących rezultatach. Na podstawie tego modelu flackman i Oldham stwierdzili, że każda praca charakteryzuje się pewnym potencjałem motywacyjnym (motivating potential score, MPS). Wartość tego potencjału wylicza się, mnożąc średnią wartość różnorodności umiejętności (ItU). tożsamości zadań (1 Z) i ważności zadań (WZ) przez wartość autonomii (A) > sprzężenia zwrotnego (SZ)⁴³:

MPS =

RU + TZ + WZ -x A x SZ

/ wzoru wynika, że jeśli autonomia lub sprzężenie zwrotne będzie równe zeru, to M1’S też będzie iownal się zeru. Widać więc tutaj, jakie znaczenie dla poziomu motywacji ptacowników ma skuteczna komunikacja pomiędzy nim a przełożonym (zwłaszcza w kontekście konkretnego zadania) oraz jak ważne jest przyznawanie pracownikowi pewnego zakresu samodzielności w realizacji zadań. Irzecim stanem psychicznym wyodrębnionym przez autorów jest siła potrzeby rozwoju (growlh need strength, GNS). Pracownicy różnią się pod względem stopnia, w jakim zależy im na zaspokajaniu potrz.eb wyższego rz.ędu. Osoby o wysokim poziomie siły potrzeby rozwoju będą reagować jeszcze pozytywniej na p>acę o wysokim potencjale motywacyjnym. Osoby o wysokim poziomie ( jNS będą pi agnęły znacznie większego zakresu autonomii niż osoby z mniejszym natężeniem GNS. W praktyce może to być cenna wskazówka, jak

⁴³ Foster).). (2003). „Motywacja...”, op. cii., s. 346.