skanuj0146

24 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

się wykształconych pracowników umysłowych. Stąd też tradycyjne metody współpracy z pracownikami biurowymi czy sprzedawcami przestały zdawać egzamin.

Wzrastająca decentralizacja oraz zmiany w sposobie sprawowania władzy wewnątrz samych struktur organizacyjnych jasno uświadomiły, iż właściwie całą odpowiedzialność za personel ponoszą kierownicy liniowi. Przykładowo: nie mogą oni dziś liczyć na wsparcie specjalistów w łagodzeniu tarć ze związkami zawodowymi. Ten narastający ciężar odpowiedzialności, który spada na barki kadry kierowniczej niższego szczebla, zmusza jej przedstawicieli do szukania coraz większego wsparcia ze strony podwładnych. Stąd też przed menedżerami pojawiają się możliwości realizacji odrębnych, nowatorskich zasad zarządzania zasobami ludzkimi.

Wspomniana troska o jak najlepsze wykorzystanie zasobów ludzkich dla potrzeb firmy, a także inne czynniki - między innymi tendencja, by redukować, a jednocześnie uelastyczniać szczeble struktury organizacji - oraz pojawienie się niezależnych zespołów wszechstronnie wykwalifikowanych pracowników zmusiło kierowników do bezpośredniego kontaktowania się z personelem na wszystkich szczeblach. Konieczność bliskich kontaktów (np. przez pracę zespołową) wymusiła zarzucenie starych praktyk komunikowania się z podwładnymi jedynie za pośrednictwem związków zawodowych. A zatem zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładach przemysłowych stwarza okazję do drogi „na skróty" i bezpośredniego docierania do każdego pracownika, czego konsekwencją jest odrzucenie praktyki kolektywnego traktowania personelu.

W 1990 Hendry i Pettigrew w ciekawy sposób podsumowali skutki tych przemian stwierdzając, że zwolennicy zarządznia zasobami luszkimi założyli sobie, że doprowadzą do pewnego zwrotu w przemyśle: „stąd też zarządzanie zasobami ludzkimi od samego początku cechowało głębokie przeświadczenie o normatywnym charakterze jego misji: filozofia ta przedstawiła nam diagnozę, a potem zaproponowała wyjście z sytuacji". Ci sami autorzy stwierdzają dalej, że „to, co zrobiono dzięki zarządzaniu zasobami ludzkimi, oznaczało nazwanie już zachodzących zmian, przy jednoczesnym uwypukleniu szalonych braków i niedociągnięć cechujących istniejące modele zarządzania

molom, jeśli chodzi o postawy, zakres, spójność oraz kie-H»Mwk 10/woju".

PODSUMOWANIE

t m urządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia bi-#j/nesu dotycząca kierowania ludźmi w celu jak najefe-HlywMiojszego wykorzystania ich możliwości, a co za tym idzie wyprzedzenia konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku, u »l lo ruch skierowany do zarządów firm, które zdają sobie uprawę, że aby pokonać rywali, trzeba inwestować nie tylko w lochnologię, ale również w ludzi.

Nioktórzy twierdzą jednak, że ZZL to „koncepcja zbyt pojemna, odzwierciedlająca co prawda ogólne tendencje, lecz pozbawiona konkretnego znaczenia” (Guest 1989b). Rzeczywiście, można się skoncentrować, tak jak w tym rozdziale, jedynie na nloowej stronie zagadnienia, podkreślając normatywny charakter /urządzania zasobami ludzkimi, przesuwający akcent z definicji •pisujących, jak kieruje się ludźmi, by zaznaczyć, jakiego kierowania ludźmi się oczekuje. Zdajemy sobie oczywiście sprawę niebezpieczeństwa, iż ów normatywny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi może zdominować retorykę, którą posługuje się kadra kierownicza. Wówczas będzie to tylko wyrażenie dolnych intencji, opartych wyłącznie na przypuszczeniach i pragnieniach, jednak sens tych intencji można poznać tylko i wyłącznie w praktyce. W następnych rozdziałach tej książki przedstawimy praktyczne zastosowania każdego aspektu filozofii ZZL. Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, zaznajomimy się / charakterystycznymi cechami i trendami normatywnej wersji tej metody zarządzania, zamieszczając jednocześnie zastrzeżenia, które pojawiły się w odniesieniu do samej idei ZZL.