skanuj0148

28 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Realizacja wytycznych zarządzania zasobami ludzkimi

Za wprowadzanie w życie zasad ZZL odpowiada kierownic Iwo, przy czym przeważająca część odpowiedzialności spada na kierowników liniowych, którzy dzielą swe obowiązki z kierownikami odpowiedzialnymi za obsługę personelu. Kierownicy są całkowicie odpowiedzialni za to, do jakiego stopnia potrafią wykorzystać potencjał twórczy swych podwładnych. W 1989 Legge pisała: „Zarządzanie zasobami ludzkimi jest przypisane kierownictwu liniowemu w takim samym stopniu, jak kierowanie całym zespołem i koordynowanie jego pracy przypisane jest menedżerom firmy; (...) istnieje ścisły związek między rezultatami osiąganymi w danym zespole, a odpowiednim i aktywnym wykorzystaniem energii jego członków".

Należy tu jednakże podkreślić różnicę między takim podejściem, a długo dominującym dogmatem, iż kierownicy liniowi -z racji tego, że kierują ludźmi - są kierownikami ds. personelu w tym sensie, iż realizują założenia sformułowane przez dział personalny. Sugeruje to, że jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, kierownicy liniowi „robią, co im się każe”. Natomiast w zarządzaniu zasobami ludzkimi sugeruje się, by kierownicy robili to, co uważają za słuszne w ramach ogólnych tez opracowanych przez zarząd. Tezy te mogą być oczywiście opracowane przy współpracy działu personalnego, wówczas część odpowiedzialności za monitorowanie ich realizacji (bez możliwości sterowania) spada także na dział personalny. W ten właśnie sposób fakt, że za proces strategicznego kierowania cennymi zasobami ludzkimi odpowiada zarówno kierownictwo liniowe, jak i dyrektorzy, okazuje się najlepszym wyróżnikiem zarządzania zasobami ludzkimi.

Łącznik strategiczny

Jak zasugerował Guest (1989a), cechą wyróżniającą zarządzania zasobami ludzkimi jest zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób. Podkreślił on wagę strategicznej integracji kwestii związanych z personelem oraz strategicznych planów firmy, nadającej spójność różnorakim aspektom ZZL i umożliwiającej kierownikom liniowym podejmowanie decyzji w duchu zgodnym z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi".

Intogracjl strategicznej sprawia, iż „polityka personalna imh |u .1 tylko i wyłącznie biernie zespolona ze strategią ekono-firmy, w tym sensie, że podporządkowuje się jej impul-Incz przeciwnie, staje się integralną częścią strategii eko-Mi <"!• mej podkreślając i ułatwiając dążenie do upragnionego M»Uł (I »'(jge 1989).

"lubniG formułują tę zasadę Beer i Spector (1985): „Każdy •yłinm zarządzania zasobami ludzkimi powinien być zintegrowany by przyciągnąć i utrzymać zespół odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Musi równocześnie ustanowić adekwatny układ wzajemnych stosunków między tymi osobami, któ-i# fonllzują strategiczne założenia organizacji, pod warunkiem, iłożonia te biorą pod uwagę wszystkie istotne szanse i za-U»">«inla. które niesie ze sobą praca w zespole. Innymi słowy: l" *lllykn personalna musi pozostawać w zgodności ze strategią wknfiomiczną zakładu".

Hpójność

lak zaznaczyli Hendry i Pettigrew (1990), „wystarczy, by sy-•f«m zasad polityki personalnej był spójny wewnętrznie oraz by 'ino.Mł się do strategii korporacji, aby można było mówić o ist-Minniu systemu zarządzania zasobami ludzkimi".

Zarządzanie zasobami ludzkimi zmierza do opracowania wew-iwfir/nie spójnego systemu wzajemnie uzupełniających się działań,

'Izlęki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie nie-i" iwiązanych ze sobą pomysłów (np. „najnowszych osiągnięć", ni-' •rnu nieznanych i nie sprawdzonych). Dzięki temu minimalizuje m«; niebezpieczeństwo, że polityka personalna będzie zbiorem -losobnionych działań przypisanych - jak twierdzą Beer i Spec-1»r (1985) - „specjalistom, których zadania ograniczać się będą <io unikania problemów i zapewnienia technicznej ciągłości i dokładności tylko w ramach poszczególnych dziedzin pracy".

„Silna” kultura i tradycja

Zarządzanie zasobami ludzkimi silnie akcentuje potrzebę tworzenia i pielęgnowania trwałej kultury i zespołu wartości •.pajających zespół pracowniczy. Już w 1938 roku Barnard powiedział, że „zadaniem przywódców jest w istocie kształtowanie postaw i określanie wartości”.