ZT040 (2)

78 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

niezależnych od organizatorów turystyki może mieć wpływ na ich działalność: posunięcia konkurentów, fuzje i przejęcia, zmiany polityczne, wojny, akty terrorystyczne, recesja gospodarcza i epidemie - to tylko niektóre z zagrożeń utrudniających realizację nawet najlepiej przygotowanych planów. Dobrym, choć skrajnym przykładem są zamachy z 11 września 2001 r., które pociągnęły za sobą znaczny spadek ruchu turystycznego oraz redukcję zatrudnienia w branży. Ponieważ tragedia rozegrała się na kilka tygodni przed zakończeniem sezonu letniego, jej następstwa ujawniły się w pełni dopiero po dłuższym czasie. Biura podróży od razu zareagowały zwiększeniem płynności w planowaniu swoich zdolności w zakresie obsługi ruchu turystycznego. Rozmaite kryzysy, jakie dotknęły branżę turystyczną, wraz z pomysłami na przezwyciężanie ich skutków omówiono dokładniej w rozdziale 19.

„Przyszłość należy do przedsiębiorstw skoncentrowanych na kliencie, a nie produkcie czy technologii, których siłą jest biegłość w gromadzeniu i przetwarzaniu informacji rynkowych umożliwiająca dostrojenie całego systemu wytwarzania wartości do potrzeb nabywców. O skuteczności firmy będzie decydować umiejętność zarządzania strategicznymi procesami marketingowymi, których do niedawna w wielu wypadkach w ogóle nie zaliczano do sfery marketingu” (Webster, 1997; cyt. za: Hooley i inni, 1998, s. 3).

Stwierdzenie to odzwierciedla przekonanie wielu teoretyków marketingu o konieczności zmiany orientacji przedsiębiorstw w kierunku silniejszego skupienia na potrzebach klientów. W dziedzinie organizacji imprez turystycznych dotyczy to tylko niektórych konsumentów i niektórych firm w określonych sytuacjach. Nie ma takiego podejścia do strategii marketingowej, które byłoby najlepsze niezależnie od sytuacji. Przedsiębiorstwa wykonują dla swoich klientów rozmaite zadania w różnorodnych okolicznościach, dlatego powinny stosować takie podejście, które najlepiej służy ich misji i celom oraz pozwala w mniejszym lub większym stopniu zaspokoić potrzeby nabywców. W tej sytuacji naiwnością byłoby sądzić, że istnieje uniwersalna metoda działania, doskonała w każdych warunkach.

Jak już wspomnieliśmy, ostra rywalizacja panująca w branży często oznacza, że przedsiębiorstwa walczą przede wszystkim o przetrwanie. Nie lekceważą klienta, ale koncentrują się na zajęciu takiej pozycji strategicznej, która zapewni im przewagę nad konkurentami. W efekcie jakość i potrzeby klientów schodzą na nieco dalszy plan (więcej na ten temat w dalszej części rozdziału).

Hooley, Saunders i Piercy (1998, s. 4) przytaczają następujące stwierdzenie Doyle’a (1997): „Stosunkowo niewielu przedsiębiorstwom udało się wyjść w sferze marketingu poza ciasne ramy błyskotliwych innowacji, reklamy oraz doraźnego wzrostu sprzedaży i zbudować solidną strategię gwarantującą długofalowe sukcesy, a także znaczący przyrost wartości właścicielskiej”. Strategie rozwoju korporacji zazwyczaj zmierzają w kierunku ekspansji lub dywersyfikacji. Firmy dominujące na rynku turystyki zorganizowanej z reguły stosują kombinację tych dwóch podejść.

Strategie ekspansji

Istnieją trzy podstawowe strategie ekspansji:

•    penetracja rynku,

•    rozwój produktu,

•    rozwój rynku.

Penetracja rynku sprowadza się do zwiększania udziału w obecnie obsługiwanym rynku za pomocą reklamy, sponsorowania programów telewizyjnych i innych działań promocyjnych oraz obniżania cen i kosztów. Praktyki te są dobrze znane klientom biur podróży.

Rozwój produktu polega zwykle na wzbogacaniu produktu o dodatkowe elementy lub wprowadzaniu zupełnie nowych produktów. Biuro podróży może zaoferować klientom pakiety obejmujące oprócz noclegów i wyżywienia także przejazdy i różne atrakcje. Inną, coraz powszechniejszą w tej branży innowacją stają się usługi finansowe (np. rozłożenie płatności na raty) oraz sprzedaż takich artykułów, jak torby plażowe i ręczniki.

Rozwój rynku to strategia skupiająca się na rozwijaniu nowych rynków dla obecnie sprzedawanych produktów i często wiąże się z ekspansją zagraniczną. Jej stosowanie znacznie ułatwiają rozrastające się strefy wolnego handlu oraz możliwość swobodnego komunikowania się w skali globalnej przez Internet.

Przykładem połączenia strategii rozwoju produktu i rozwoju rynku jest integracja pozioma polegająca na wzbogaceniu asortymentu przedsiębiorstwa w drodze fuzji lub przejęcia. Jak już wspomnieliśmy, wszystkie czołowe biura podróży korzystały z tej opcji, aby poszerzyć krąg potencjalnych odbiorców. Na przykład pion Independent Travel Specialist Business wchodzący w skład First Choice obejmuje firmy nastawione na zamożniejszych klientów, takie jak Meon Villas i Hayes and Jarvis. Airtours wkroczył na rynek rejsów turystycznych i obecnie posiada cztery statki. Prawdziwa gorączka fuzji i przejęć wybuchła w tej branży w połowie lat 80. ubiegłego wieku, aby wygasnąć dopiero na początku następnej dekady. W tym okresie wiele znanych marek turystycznych, takich jak Horizon, Sunmed czy Wings, zostało podporządkowanych markom spółek matek, aby w końcu zniknąć z rynku.

Nabywanie innych przedsiębiorstw miało głównie na celu zwiększenie własnego potencjału usługowego. Pomocny w tym dążeniu okazał się również upadek kilku dużych firm, w tym International Leisure Group, na początku lat 90. minionego wieku. Zwiększanie potencjału usługowego tą metodą odbywało się jednak kosztem osłabienia wizerunku marek, więc w rezultacie niektóre luksusowe biura podróży straciły wielu lojalnych klientów.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat organizatorzy turystyki zmienili swoje podejście i obecnie stosują powszechnie strategię mieszanej segmentacji, tzn. zachowują markę przejmowanego przedsiębiorstwa, licząc na przejęcie jego stałych klientów. Chodzi o to, aby zdobyć renomę i zaufanie na nowym rynku bez