skanuj0432

trów oceny pozycji konkurencyjnej firmy, wraz z ocenami wagi poszczególnych czynników, przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 6. Czynniki determinujące pozycję konkurencyjną firmy w sektorze

Cenniki	Wagi	Ocena intensywności (skala 1-5)	Wartość
Udział w rynku	0,15	5	0,75
Umiejętności technologiczne	0,25	5	1,25
Jakość produktu	0,15	4	0,60
Obsługa posprzedażna	0,20	5	1,00
Konkurencyjność cenowa	0,05	2	0,10
Koszty operacyjne	0,10	3	0,30
Produktywność	0,10	3	0,30
Razem	1,00	-	4,30

Jak widzimy, najwyższą ocenę (0,25) nadano umiejętnościom technologicznym, a dalej poziomowi obsługi posprzedażnej (0,20) oraz udziałowi w rynku (0,15) i jakości produktu (0,15)ⁿ.

Macierz atrakcyjności sektorów tworzą dwa wymiary: stopień atrakcyjności sektora oraz pozycja konkurencyjna jednostki w sektorze. Ocena atrakcyjności sektora jest oceną prospektywną, dotyczy wieloletniej perspektywy (np. 5 lat), natomiast ocena pozycji konkurencyjnej jest oceną obecnej sytuacji firmy w sektorze. Stopień atrakcyjności sektora oraz siły konkurencyjnej firmy skaluje się trzystopniowo. W rezultacie otrzymujemy postać macierzy atrakcyjności sektorów jak na rysunku 23¹².

W polu macierzy atrakcyjności sektorów umiejscawiane są poszczególne jednostki strategiczne firmy, przy czym współrzędne środka koła stanowią syntetyczną ocenę stopnia atrakcyjności danej branży (np. 2,9,1j. nieco powyżej średniej) oraz sity konkurencyjnej jednostki (np. 4,3, tj. ocena znacznie powyżej średniej). Pole koła obrazującego daną jednostkę jest proporcjonalne do skali rynku danej branży, czyli jest inaczej określone niż w macierzy BCG. Zaznaczona część koła przedstawia udział jednostki strategicznej w danym rynku.

Z punktu widzenia planowania strategicznego wyodrębnia się trzy obszary, a mianowicie: obszar obejmujący trzy pola o kombinacji silnej i sil-

¹¹    Ch. Hill, G. Johnes, Strategie Management, s. 282.

¹²    Por. np. A. Hax, N. Mąjluf, Strategie Management..., s. 156.

150