CCF20091108011

78 PSYCHOLOGIA l’KA( Y I ORGANI/AIII

tarczy”, na jaw wychodziły ich sliilu-unkly; albo też wdawali się w spory nn ;mal strategii.

Brytyjskie badania nad wypadnięciem torów, reprezentujące podejście zorien-)wane na cechy, przyniosły zbliżone jzultaty. Tyson i współpracownicy (1986) ze Szkoły Zarządzania w Cranfield rozdali kwestionariusz 16PF (znany kweslionu mis/ osobowości uwzględniający 16 czyn ników) ponad dwustu zwolnionym z pracy kierownikom, którzy korzystali z progi a mu doradczego mającego im pomóc w po wtórnym znalezieniu zatrudnienia. Podob

STUDIUM PRZYPADKU 12.1

Finserve

Wielu ludzi uważa, że księgowość jest nudna i jednostajna. Jest to, oczywiście, kwestia subiektywnej oceny - ale prowadzenie monotonnego życia to ostatnia rzecz, jaką w ciągu ostatnich 10-15 lat można byto zarzucić brytyjskim biurom rachunkowym. Zmiany struktury, sktadu personalnego i bazy klientów, jak również częste fuzje i przejęcia nie pozwalały na nudę osobom odpowiedzialnym za kierowanie tymi firmami i za opracowywanie ich strategii.

Zajmiemy się teraz przypadkiem jednej z tych organizacji, nazwijmy ją Finserve. To, o czym opowiemy, zdarzyto się naprawdę, ale nie podajemy prawdziwej nazwy firmy, by zaoszczędzić jej wstydu. W latach osiemdziesiątych przywódcą i dyrektorem naczelnym Finserve został Henry, nowy partner w firmie. Chociaż Henry byt księgowym z zawodu, jednak w niczym nie przypominał konserwatywnego, ostrożnego, skrupulatnego i statecznego osobnika odpowiadającego powszechnemu stereotypowi nudnego księgowego.

Finsen/e była firmą średnich rozmiarów. W większości najważniejszych brytyjskich miast znajdowały się jej przedstawicielstwa, każde liczące około sześciu wspólników, a centrala miała siedzibę w Londynie. Zdaniem Henry’ego owe średnie rozmiary firmy przysparzały jej trudności. Firma była zbyt mała, żeby zdobywać zlecenia od wielkich międzynarodowych korporacji - takich jak BP, Ford czy Marks and Spencer - które ko rzystaty z usług jednego z pięciu światowych po tentatów księgowości. Jednocześnie jednak była zbyt duża, by utrzymywać niskie koszty działalno ści, co wymagałoby ograniczenia się do kilku wspólników w jednym czy w dwóch oddziałach i do miejscowej, lojalnej klienteli.

Źródłem kolejnego problemu byli dla Hen ry'ego jego współpracownicy, to znaczy wspólni cy, będący - podobnie jak on sam - wspótwłaści cielami firmy. Przywykli oni do roli tradycyjnych księgowych zajmujących się swoimi wieloletnimi klientami. Nie interesowało ich promowanie firmy, świadczenie innych usług, ani nawet analizowanie zysków płynących z poszczególnych oddziałów Jak na księgowych, wykazywali zadziwiający brak troski o własne interesy - posunięty do tego stop nia, że czasami wystawiali klientom faktury po la tach od wykonania zlecenia. Lubili swoją pracę i dla większości ich zyski firmy byty sprawą drugo rzędną. Wszystko to należało zmienić.

Henry uznał transformację Finserve za swoją misję. Była to, według niego, kwestia „być albo nie być" firmy. Musiała „narodzić się na nowo" inaczej czekało ją wchłonięcie przez którąś z wielkich korporacji albo plajta. Na rynku nie było już miejsca dla średniej wielkości firm mających lak wysokie koszty utrzymania - i pielęgnujących ta kie postawy - jak Finserve.

nie jak w badaniu Centrum Kreatywnego Przywództwa, przedstawiciele obu grup Okazali się osobami inteligentnymi, nie/,a leżnymi, zrównoważonymi emocjonalnie I przejawiającymi spore zdolności przywódcze. W porównaniu do kierowników, którzy utrzymali się na stanowisku, osoby zwolnione były mniej przebiegle i samo-krylyc/ne, ale obdarzone bujniejszą wyobraźnią, odważniejsze, bardziej bezpośrednie, swobodne i niekonwencjonalne. Inne brytyjskie badanie (Brindle, 1992) z udziałem zwolnionych kierowników, w którym wykorzystano ten sam kwestio-

Henry przystąpi! do walki z problemami na wielu frontach. Niestrudzenie nawofywat do zmiany na konferencjach wspólników, podczas dorocznych spotkań i przy każdej okazji, kiedy widział się z którymś z partnerów. Jego zapał byt porywający. Henry przekonywał o potrzebie:

•    większej przedsiębiorczości;

•    analizowania kosztów i zysków;

•    zracjonalizowania bazy klientów;

•    większej specjalizacji (znalezienia sobie niszy);

•    bardziej wyrafinowanego marketingu.

To określiło pole działania i strategię.

Następnie Henry zlecił firmie konsultacyjnej wykonanie dla wszystkich wspólników serii ocen na warsztaty rozwojowe. Przypominają one centra oceny (zob. rozdział drugi), ale są nastawione na ! ocenę sit, słabości i potrzeb rozwoju (np. potrzeb ] szkoleniowych) uczestników. Dzięki temu każdy wspólnik mógł ocenić, w czym jest dobry, a co musi w sobie zmienić, żeby się dostosować do nowej strategii (np. przyjąć bardziej proaktywny stosunek do klientów). Niektórzy z partnerów na lej podstawie podjęli decyzję o odejściu z „nowej” Finserve. Przeprowadzono ponadto wiele innych zmian w sposobie funkcjonowania spółki, łącznie z przeniesieniem centrali poza Londyn, większym zaangażowaniem w rozwojową dziedzinę doradztwa i przyjęciem nowych wspólników -specjalistów w branżach wybranych na teren niszowej działalności.

Nie należy lekceważyć trudności związanych z przystosowaniem tradycyjnej firmy księgowej do nowego rynku i do nowych postaw wobec prowadzenia interesów. Henry z pewnością byt liderem transformacyjnym, ze śmiałą wizją przyszłości firmy. Swoim stylem zraził jednak do siebie niektórych wspólników. Henry miał szorstki, rzeczowy, bardzo stanowczy sposób bycia. Niektórzy zarzucali mu despotyzm. Jego żywy umysł, wiara w siebie i w swoją wizję, ekscentryczna osobowość, stanowczy i emocjonalny sposób mówienia oraz skłonności do pracoholizmu skłaniały wielu innych do uznania go za charyzmatycznego przywódcę. W tamtym okresie z całą pewnością jako lider Finserve byt właściwym człowiekiem na właściwym miejscu.

W ciągu kilku lat Finserve zaczęta przynosić zyski i się rozrastać. Dziś jest silną, niezależną firmą średniej wielkości. Kiedy proces transformacji został zakończony, wspólnicy przegłosowali dymisję Henry’ego, a na jego miejsce wybrali przywódcę przejawiającego styl transakcyjny i bardziej skłonnego do konsultacji. Henry pozostał w Finserve, ale funkcjonuje trochę na zasadzie autsajdera - utrzymuje liczne kontakty z osobami z zewnątrz, a wśród klientów słynie ze swojego nowatorstwa i radykalnego myślenia.