Temat 5: Strategia w zarządzaniu produkcją

Warunkiem pomyślnej i ciągłej działalności każdego przedsiębiorstwa jest istnienie w organizacji ogólnej strategii firmy. Oczywiste jest, że skoro ma miejsce w firmie działalność podstawowa, musi istnieć również zdefiniowana strategia zarządzania tą działalnością. Ważne jest jednak, aby strategia zarządzania działalnością podstawową była integralną częścią ogólnej strategii firmy.

Nie każda zmiana jest wskazana. Zmiana nieprzemyślana, wprowadzana tylko po to by coś zmienić, może przynieść w praktyce więcej szkody niż pożytku. Doświadczenia życia gospodarczego wskazują, na istnienie pewnych wytycznych tworzenia strategii zarządzania działalnością podstawową. Są nimi przykładowo:

• identyfikacja zasadniczych dla organizacji celów,

• kontrola różnorodności - gdyż im więcej w przedsiębiorstwie różnorodności tym więcej trudności ze sprawnym zarządzaniem,

• rozbijanie problemów na części - ponieważ łatwiej jest uporać się z kilkoma problemami cząstkowymi niż jednym ale poważnym,

• powstrzymywanie rozrastania się organizacji - wielkość organizacji powinna być regulowana warunkami stawianymi przez rynek oraz stosowanymi technologiami, aby mogła szybko i sprawnie reagować na sygnały z tego rynku,

• struktura organizacji powinna być dostosowana do potrzeb konsumenta - budowanie organizacji „od góry do dołu” powoduje nierzadko powstawanie niepotrzebnych w praktyce i kosztownych poziomów hierarchii.

Ściśle związanymi z powyższymi wytycznymi są tzw. zasady jedności, które również powinno się brać pod uwagę w tworzeniu strategii zarządzania działalnością podstawową. Są to:

• Jedność pozycji rynkowej - funkcjonowanie na dwóch różniących się znacznie rynkach bardzo często skazuje na niepowodzenie.

• Jedność wielkości produkcji - brak w danym momencie na rynku produktu aktualnie reklamowanego powoduje nagłe utracenie jego zwolenników i nabywców.

• Jedność złożoności - proste wyroby i usługi nie powinny być produktami organizacji tworzonych pierwotnie do wytwarzania produktów skomplikowanych lub złożonych.

Każda organizacja działa w jakimś otoczeniu. Zmiany w tym otoczeniu powodują również zmiany w organizacji. Aby przetrwać na rynku przedsiębiorstwa muszą być przygotowane do reagowania na zmiany. Stworzenie organizacji „sztywnej”, z niezmiennymi decyzjami kierowniczymi, nie będącej w stanie szybko reagować na zmiany w otoczeniu jest najlepszą drogą do porażki.

Klasyczna strategia produkcji - Strategia zarządzania zapasami - czyli gromadzenie zapasów w różnych fazach działalności produkcyjnej.

Dostosowanie się zarządzania produkcją w organizacji do zmiennego otoczenia zaowocowało powstaniem 3 odrębnych modyfikacji strategii klasycznej:

1. Odwrotny do przepływu informacji przepływ materiałów oraz taka właśnie kolejność zainicjowania strumienia przepływów - w efekcie powstały dwie strategie:

• Just in Time

• ECR

2. Planowanie na podstawie prognoz - w efekcie powstały następujące strategie:

• MRP - planowanie potrzeb materiałowych (popyt niezależny)

• MRP II - planowanie zasobów produkcyjnych (popyt zależny)

• DRP - planowanie zapotrzebowania dystrybucji

• DRP II - planowanie zasobów dystrybucji

3. Strategia łańcucha dostaw:

• Zintegrowana sieć strategiczna,

• Przedsiębiorstwo wirtualne,

• Zintegrowana sieć operacyjna,

• Zintegrowana sieć regionalna

Logistyka w produkcji

W dużej mierze zależy od rodzaju organizacji procesu produkcji. Wyróżniamy dwa zasadnicze rodzaje organizacji procesów produkcji:

• Procesy aparaturowe

• Procesy obróbczo - montażowe

• Procesy aparaturowe - W procesach aparaturowych „po wejściu” surowców do pierwszej fazy produkcyjnej praktycznie nie mamy wpływu na kształtowanie dalszych przepływów rzeczowych, gdyż są one poddane stosowanej technologii. W tym rozwiązaniu sam proces technologiczny determinuje przepływ strumieni rzeczowych. Logistyka czyli racjonalność przepływów strumieni rzeczowych - w takim przypadku dotyczy jedynie rozwiązań podejmowanych na etapie projektowania przedsiębiorstwa i zatwierdzania odpowiedniej technologii produkcji.

• Procesy obróbczo-montażowe - polegają na tym, iż z wielu surowców i materiałów wytwarza się ograniczony rodzaj produktów gotowych. W takich procesach istnieją liczne strumienie przepływów, różne rodzaje zapasów w toku, a także mnogość strumieni informacyjnych. Dlatego też w tych procesach zarządzanie logistyczne w aspekcie produkcji ma podobny zakres jak w pozostałych podsystemach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najczęściej spotykanymi rozwiązaniami procesów obróbczo-montażowych są:

• Linie potokowe stałe zsynchronizowane - grupa stanowisk roboczych, na których w równych odstępach czasu (liczonych w minutach, godzinach, dniach) wykonuje się jeden rodzaj operacji, składających się na jeden rodzaj wyrobu gotowego.

• Linie potokowe stałe nie zsynchronizowane - od poprzedniej różni się brakiem synchronizacji czasu pracy stanowisk. Stosuje się to rozwiązanie w sytuacjach kiedy jest niemożliwa taka synchronizacja lub nieopłacalna.

• Linia potokowa zmienna - to rozwiązanie polegające na tym iż na jednej linii produkcyjnej można dokonać przezbrojenia i wytwarzać różne przedmioty.

• Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej - grupa stanowisk roboczych zorganizowanych w formie gniazd produkcyjnych, w których praca przebiega zgodnie z wcześniej ustalonymi wzorcami harmonogramów obciążeń stanowisk o powtarzalnej i ustabilizowanej produkcji.

• Gniazda o produkcji niepowtarzalnej - grupa stanowisk roboczych w formie gniazd produkcyjnych, w którym to rozwiązaniu chodzi o to, iż w aspekcie dużej zmienności wykonywanych prac, nie ma stałych przydziałów poszczególnych operacji do konkretnych stanowisk roboczych.

Logistyka procesów aparaturowych

W tym aspekcie w zarządzaniu logistycznym wyróżniamy cztery strategie:

1. Strategię lokalizacji.

2. Strategię rozmieszczenia przestrzennego obiektów.

3. Strategię wyposażenia produkcyjnego.

4. Strategię obsługi eksploatacyjnej.

Strategia lokalizacji

W każdej firmie problem lokalizacji zakładu obejmuje dwa elementy szczegółowe:

• wybór lokalizacji ogólnej, oraz

• wybór lokalizacji szczegółowej.

Rozstrzygnięcia w każdym z etapów zapadają w wyniku rozważenia spełnienia przez potencjalne miejsce szeregu czynników wpływających na wybór lokalizacji, takich jak:

• bliskość rynków zbytu - ma to wpływ zarówno na obniżkę kosztów transportu, a także na lepsze obsłużenie rynku przejawiające się: terminowością dostaw, szybka reakcja na zmiany popytu, itp.,

• integracja z innymi jednostkami danej organizacji,

• dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach,

• dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej (mieszkania, sklepy, usługi komunalne, system łączności, itp.),

• dostępność dróg transportu,

• lokalizacja w pobliżu głównych dostawców,

• uzbrojenie terenu (bierze się pod uwagę 6 głównych rodzajów tego uzbrojenia): doprowadzenie gazu, doprowadzenie energii elektrycznej, zaopatrzenie w wodę, odprowadzenie ścieków, usuwanie odpadów, system łączności,

• dogodność warunków klimatycznych,

• przepisy lokalne - czy aby planowana działalność gospodarcza nie stoi w sprzeczności z lokalnymi przepisami prawnymi,

• miejsce na potencjalną rozbudowę,

• wymagania bezpieczeństwa w odniesieniu do sąsiedztwa firm uciążliwych,

• koszty dzierżawienia terenu,

• sytuacja polityczna, kulturowa i ekonomiczna (chodzi o takie elementy jak: dotacje specjalne, podatki lokalne, bariery importowo-eksportowe, itp.).

Wybór miejsca na lokalizację dokonywany jest w oparciu o zastosowanie określonej metody oceny. Spośród wielu takich metod wymienić można dwie:

• Ocenę miejsca lokalizacji zakładu przy pomocy tzw. formy macierzowej - polegającej na tym, iż przydziela się poszczególnym czynnikom wpływającym na wybór lokalizacji, oceny w formie wag (rang), a następnie przydziela się odpowiednią ocenę atrakcyjności miejsca. Metodę tę przedstawia schemat macierzy:

„Ocena miejsca lokalizacji zakładu przy pomocy formy macierzowej”

Czynnik	Współczynnik	Ocena miejsca
	wagowy	A	B	C	D	E
Dostępność	0,2	3	2	1	5	4
siły roboczej		0,6	0,4	0,2	1,0	0,8
Infrastruktura socjalna	0,1	2 0,2	4 0,4	3 0,3	1 0,1	5 0,5
Bliskość dostawców	0,2	1 0,2	5 1,0	3 0,6	4 0,8	2 0,4
Uzbrojenie terenu	0,1	5 0,5	4 0,4	3 0,3	1 0,1	2 0,2
Warunki klimatyczne	0,1	3 0,3	1 0,1	5 0,5	2 0,2	4 0,4
Przepisy lokalne	0,1	4 0,4	3 0,3	2 0,2	5 0,5	1 0,1
Możliwość rozbudowy	0,1	1 0,1	2 0,2	5 0,5	4 0,4	3 0,3
Koszty dzierżawienia	0,1	5 0,5	2 0,2	4 0,4	3 0,3	1 0,1
Razem	1,0	2,8	3,0	3,0	3,4	2,8

• Zastosowanie techniki programowania liniowego, a zwłaszcza algorytmu transportowego, w którym kryterium optymalności jest ocena całkowitego kosztu transportu.

Strategia rozmieszczenia przestrzennego obiektów

W strategii tej chodzi o poprawne rozlokowanie maszyn i urządzeń w poszczególnych wydziałach, rozmieszczenie wydziałów na terenie zakładu, wielkość obiektów i pomieszczeń dostępnych aktualnie i potencjalnie w przyszłości, terminy ukończenia budowy, okres eksploatacji zakładu lub obiektu, maksymalny koszt, itp.

Każdy proces rozmieszczenia struktury przestrzennej ma pewien charakter twórczy. Istnieją natomiast pewne kryteria, które powinny być spełnione przez daną strukturę przestrzenną. Takimi kryteriami są m. in:

• Maksimum elastyczności - czyli łatwość modyfikacji tej struktury w zależności od zmieniających się okoliczności,

• Maksimum współzależności - czyli zapewnienie aby proces dostaw i odbioru zaspokajał potrzeby współpracujących wydziałów,

• Maksimum wykorzystania przestrzeni - projektowanie w układzie trójwymiarowym,

• Maksimum przejrzystości - czyli optyczna kontrola całego personelu i zasobów rzeczowych,

• Maksimum zabezpieczeń - zarówno dla pracującego personelu, jak i dla klientów. Chodzi tu przykładowo o zabezpieczenie przeciwpożarowe, przeciw włamaniowe, wyciszające hałas, zapewniające klimatyzacje pomieszczeń, itp.

• Minimum odległości i przeładunków - operacje przewozu i przeładunku podnoszą koszty, ale nie zwiększają wartości użytkowej towaru,

• Minimum niewygody - czyli przeciwdziałanie czynnikom utrudniającym pracę człowieka, np. przeciągi, złe oświetlenie, nadmierne nasłonecznienie czy zapach

• Identyfikacja z miejscem pracy - czyli przydzielenie pracownikom ich „własnej” stałej przestrzeni pracy, z którą będą mogły się identyfikować. Przykładowo może to być maszyna, biurko, szafka, itp.

W strategii rozmieszczenia przestrzennego ważną kwestią jest właściwa organizacja transportu wewnętrznego w obrębie którego minimalizację kosztów powinna zapewnić organizacja przemieszczania uwzględniająca następujące rodzaje tych przewozów:

• Przewozy wahadłowe - polegające na przewożeniu między dwoma punktami, z założeniem że z punktu nadania jedzie się z ładunkiem, a z powrotem bez ładunku.

• Przewozy promieniowe - polegające na przewożeniu ładunków z „centralnego” punktu nadania do kilku punktów odbioru.

• Przewozy obwodowe - polegające na przewożeniu ładunków od punktu nadania do punktu odbioru będącego jednocześnie punktem nadania. Są one najefektywniejsze gdy funkcjonują w obwodach zamkniętych.

• Przewozy obwodowe złożone - uzyskiwane przez włączenie do obwodu głównego kilku obwodów bocznych utworzonych z połączenia sąsiadujących ze sobą punktów nadania i odbioru

Szczegółowy wybór rozmieszczenia wydziałów i składników wyposażenia wewnątrz poszczególnych wydziałów dokonywany jest w oparciu o metody:

• analizy „macierzy powiązań transportowych”,

• analizy tzw. „ścieżki krytycznej”.

„Macierz powiązań transportowych” może być sporządzona w dwóch formach:

• macierzy ukierunkowanej,

• macierzy nie-ukierunkowanej.

UKIERUNKOWANA

MACIERZ POWIĄZAŃ TRANSPORTOWYCH

do z	A	B	C	D	E	F	G	H	J	K	L	M
A		10
B			10	4			4					3
C				6	1
D						4	7
E							2
F				3				3	4			2
G						2		6	4
H						6			6
J										12		3
K											10
L												4
M						2

NIE UKIERUNKOWANA

MACIERZ POWIĄZAŃ TRANSPORTOWYCH

	A	B	C	D	E	F	G	H	J	K	L	M
A		10
B			10	4			4					3
C				6	1
D						7	7
E							2
F							2	9	4			4
G								6	4
H									6
J										12		3
K											10
L												4
M

Istnieją dwie fazy rozmieszczania obiektów. Pierwsza - to rozmieszczenie wydziałów na planie zagospodarowania terenu. Druga - to rozmieszczenie składników wyposażenia wewnątrz poszczególnych wydziałów.

W pierwszej fazie do oceny rozmieszczenia przyjmuje się tylko jedno kryterium, na przykład minimum kosztów realizacji przemieszczeń - według następującego algorytmu:

Koszt minimalny =

n	-	Całkowita liczba obiektów
i, j	-	Indeksy (numery) obiektów
xij	-	Liczba jednostek, ładunków lub osób przemieszczanych pomiędzy obiektami „i” „j”
cij	-	Koszt jednego przemieszczenia pomiędzy „i” „j”

W tej pierwszej fazie stosuje się właśnie metodę macierzy ukierunkowanej.

Do macierzy nie-ukierunkowanej można sporządzić wykres tzw. Ścieżki krytycznej. Jej analiza polega na tym że przechodząc kolejno z obiektu do obiektu (umieszczonych chronologicznie) wybiera się najkosztowniejszą trasę. Innymi słowy odcinki, na których proces przemieszczania jest najbardziej kosztowny dla zakładu. Kolejność jaką otrzyma się przechodząc cały cykl wszystkich obiektów to tzw. „ścieżka krytyczna” która stanowi dla zakładu priorytet w kolejności jej rozmieszczania w przestrzeni zakładu. Chodzi o to by obiekty umieszczone na tej ścieżce znajdowały się jak najbliżej siebie. Następnie dla każdego obiektu z tej ścieżki określa się wymaganą powierzchnię. Jeśli to jest możliwe ścieżkę taką organizuje się w kształcie kwadratu. Następnie pozostałe obiekty spoza ścieżki krytycznej dołącza się do schematu kwadratu jako linie boczne.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA

3

4

E

1

C

10 6 4

A B D G H J K L M

10 4 7 6 6 12 10 4

7

F

9

4

4

Ścieżka krytyczna - to: A—B--C—D—F—H—J--K--L—M.

Strategia wyboru wyposażenia produkcyjnego

Zakup wyposażenia produkcyjnego wynika z wystąpienia jednej z następujących sytuacji:

• potrzeby zakupu nowych maszyn potrzebnych do produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług,

• wzrostu wielkości sprzedaży, powodującego konieczność zwiększania zdolności produkcyjnych,

• wzrostu konkurencyjności oraz sytuacja nawiązywania współpracy partnerskiej z innymi podmiotami, stwarzające konieczność podnoszenia jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

Jeszcze przed złożeniem konkretnego zamówienia na zakup, celowe jest przeprowadzenie dwóch rodzajów rozeznania. Pierwsze to tzw. analiza celu wykorzystania (inna nazwa analiza użyteczności lub analiza techniczno-technologiczna). Druga faza rozeznania nosi nazwę analizy kosztów (zwana też analizą ekonomiczną).

Celem przeprowadzenia analizy celu wykorzystania - jest ograniczenie całości ewentualnego wyposażenia do możliwych do ogarnięcia i efektywnych rozmiarów. Rozważania które są w tej fazie poruszane dotyczą:

• zdolności produkcyjnej - chodzi o to aby nie nabywać wyposażenia, które zaraz będzie przeciążone oraz którego zdolności produkcyjne nigdy nie będą w pełni wykorzystane w tym zakładzie,

• kompatybilności ze sprzętem już istniejącym w organizacji - chodzi o ułatwienia i redukcję kosztów związanych z zaopatrzeniem w części zamienne, szkoleniem personelu obsługującego, itp.,

• niezawodności pracy i obsługi po sprzedażowej zakupywanego wyposażenia,

• łatwości obsługi eksploatacyjnej - chodzi o to by koszt tej obsługi maksymalnie obniżyć, zarówno pod kątem szkolenia w obsłudze jak i czasu pomocniczego, związanego z ustawianiem, rozbrajaniem oraz czyszczeniem,

• oddziaływania na istniejącą organizację - gdyż niektóre sprzęty wymagają zmian w istniejącej strukturze i organizacji pracy.

Celem fazy drugiej jest ocena ogólnych kosztów produkcji przy wykorzystaniu danego urządzenia. Innymi słowy jest to analiza wyboru z kilku propozycji technicznych tej najlepszej z ekonomicznego punktu widzenia. Analizę tę dokonuje się oddzielnie dla:

• kosztu stałego, oraz

• kosztu zmiennego.

W analizie kosztu stałego należy rozważyć następujące elementy: odpisy amortyzacyjne, okres oczekiwanego zwrotu zainwestowanego kapitału, wysokość podatków, ubezpieczeń i innych opłat, czynsz za zajmowaną powierzchnię, itp. Powyższe koszty po zsumowaniu z ceną zakupu dają roczne koszty stałe.

W analizie kosztu zmiennego należy wziąć pod uwagę znajomość wielkości całkowitej produkcji. Przeciętny koszt zmienny uzyskuje się po zsumowaniu kosztów energii i paliw, bezpośrednich kosztów produkcji, kosztów prac pomocniczych oraz kosztów konserwacji i remontów, obliczanych na podstawie oczekiwanej wielkości produkcji.

Przy projektowaniu wyposażenia produkcyjnego należy jeszcze wziąć pod uwagę zużycie ekonomiczne i moralne potencjalnego środka. Zużycie ekonomiczne - to zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów, wskutek eksploatacji i/lub wpływu czasu. Zużycie moralne - to zmniejszenie wartości składnika aktywów wskutek kurczenia się rynku na dany produkt, to potrzeba jego zastąpienia innym środkiem.

Jeszcze innym czynnikiem rozpatrywanym przed potencjalnym zakupem jest analiza okresów użytkowania maszyn i urządzeń. Wyróżniamy następujące okresy użytkowania:

• okres fizyczny - to czas w którym wyposażenie jest użytecznie i ekonomicznie eksploatowane,

• okres techniczny - to czas który kończy się w chwili pojawienia się na rynku nowych typów urządzeń, w wyniku czego dotychczasowe są już przestarzałe,

• okres rynkowy - trwa do momentu gdy ustaje zapotrzebowanie klientów na rodzaj produkowanych wyrobów lub świadczone usługi,

• okres księgowy - to czas, w którym wyposażenie się amortyzuje,

• okres ekonomiczny - to najkrótszy z analizowanych okresów, biorący pod uwagę racjonalność obsługi kosztowej.

Strategia obsługi eksploatacyjnej

Najlepsze nawet maszyny i urządzenia nie będą działać satysfakcjonująco, jeżeli nie będzie się o nie odpowiednio dbać. Dbałość ta dotyczy ich stanu technicznego. Jest to niezmiernie ważne gdyż koszty awarii systemu są z reguły bardzo wysokie.

Występują dwa zasadnicze rodzaje strategii obsługi eksploatacyjnej:

1. naprawy awaryjne lub wymiana, wskutek uszkodzenia sprzętu - jest to metoda doraźna, występująca po fakcie zepsucia się urządzenia,

2. przeglądy i profilaktyka obsługowa - ten rodzaj obsługi może przybierać 4 różne formy:

• profilaktykę okresową - polegająca na wykonywaniu tej obsługi w regularnych odstępach czasu, np. raz w miesiącu,

• profilaktyka resursowa - stosowana w sytuacjach gdy psucie się sprzętu zależy raczej od upływu czasu niż od charakteru ich wykorzystania, dokonywana jest po upływie ustalonej liczby godzin pracy,

• profilaktyka według możliwości - gdy naprawa lub wymiana następują dopiero wtedy gdy jest zapewniony dostęp do urządzenia,

• profilaktyka uwarunkowana stanem - opierająca się na wynikach planowanej inspekcji, zależy od monitorowania stanu obiektów.

Pytania do wykładu brzmią tak jak punkty (tytuły poszczególnych fragmentów) tekstu

1

---