Kierownik projektu w przedsiębiorstwie

Strategia jest to system radzenia sobie,

jest przeniesieniem wiedzy w sferę życia praktycznego

Helmuth von Moltke

Project Manager, to zawód u nas poszukiwany, tak przynajmniej wynika z dorocznego raportu

Manpower. Jeśli to prawda, to znak, że zaczynamy inaczej niż dotąd, organizować swoją
działalność. Kierownicy projektów znajdują dzisiaj zatrudnienie głównie w branży technologii

informatyczno - komunikacyjnej oraz w sektorze bankowym. Otwierają się dla nich firmy
szkoleniowe, konsultingowe, a za sprawą projektów unijnych, także inne przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorcy należą do kategorii ludzi praktycznych i jeśli będą mogli dofinansować swój rozwój
z funduszy unijnych, to to zrobią, tym bardziej w sytuacji ograniczeń, wymuszających
racjonalizację wydatków na inwestycje. Fundusze strukturalne są dostępne, ale jeszcze bardziej
dostępność ta jest rozreklamowana. Tak czy inaczej, są one katalizatorem, wywołują „efekt
zachęty”, a w szerszym wymiarze, pobudzają konkurencyjność. Nic więc dziwnego,
że w sferze decyzyjnej przedsiębiorstw zaczynają funkcjonować takie pojęcia jak: programy

operacyjne, działania, kwalifikowalność podmiotów, projektów i wydatków, wskaźniki produktu,
czy też wskaźniki rezultatu. Zdarza się, że w planowanych przedsięwzięciach,
tuż obok uczestników procesu inwestycyjnego, wymienia się Inżyniera kontraktu lub Kierownika

projektu. O ile ten pierwszy, kojarzony jest raczej z zarządzaniem powierzonymi zasobami, co
należy łączyć z prawie wiekową tradycją industrialną Międzynarodowej Federacji Inżynierów
Konsultantów (FIDIC), o tyle Kierownik projektu postrzegany jest już jako specjalista ery
informacyjnej, fachowiec zarządzający relacjami, dzięki którym budowana jest zespołowa

kompetencja dostosowana do potrzeb danego projektu.

Budowanie potrzebnej kompetencji jest procesem ciągłym i wymaga sprawnej komunikacji, stałego
manipulowania relacjami oraz kontrolowania ich znaczenia. Jeżeli z jakiegoś powodu, np. braku
wiedzy, kontrola nad odchyleniami parametrów projektu nie zostanie utrzymana,
to prędzej czy później dojdzie do przerwania relacji lub utraty do nich zaufania, a w większej skali,
do sytuacji kryzysowej. Komunikacja w projekcie przekłada się zatem wprost na jego jakość.

Przygotowanie wniosku aplikacyjnego, który byłby odpowiednią prezentacją projektu
w kontekście założeń programu operacyjnego, wymaga wiedzy o zasadach i strukturze jego

wdrażania, o procedurach aplikacyjnych, o technice wypełnienia wniosku, a przede wszystkim, o
regułach i dobrych praktykach sporządzania biznesplanu lub studium wykonalności.

Celem artykułu, jest przedstawienie obszaru wiedzy fachowej w jakim będzie poruszać się
Kierownik projektu w przedsiębiorstwie. A pretekstem do tego będzie wskazanie niektórych
elementów parametrów „projektu unijnego”, które pozostawione bez kontroli, mogą wywołać
sytuacje kryzysowe. Można nimi zarządzać podejmując odpowiednie działania zapobiegawcze,
korygujące lub naprawcze.

Wydaje się, że dobrym narzędziem do identyfikacji odchyleń od standardów procesu projektowego,
może być tutaj Analiza Zagrożenia i Zdolności Działania (Hazard and Operability Study –

HAZOP). Jest to metoda sformalizowana, a przez to rozległa, oparta na przesłance, że odstępstwa
od założeń projektu generują dla niego zagrożenia. Podstawą do jej prowadzenia powinna być

norma PN-IEC 61882 : 2005. Zwykle stosuje się ją w badaniach systemów, w których realizowane
będą procesy technologiczne cechujące się jasno zdefiniowanymi i mierzalnymi parametrami

fizycznymi. Badania prowadzi zespół specjalistów wykorzystujących logiczny schemat, zgodnie z
którym potencjalne odchylenie parametru procesu, opisywane przy pomocy „słów kluczowych”

(np. brak, mniej, więcej, lepiej), ma swoją przyczynę oraz skutek. Identyfikując je na etapie

projektu, można przedsięwziąć odpowiednie działania składające się na tzw. profilaktykę
bezpieczeństwa procesowego, dzięki której system utrzymuje zdolność do funkcjonowania. Jest to
podstawowy walor anlizy HAZOP. Właśnie z tego względu jej wybór uznano za celowy oraz
dostosowano do potrzeb badania sytuacji projektów unijnych w przedsiębiorstwach.

Każdy projekt można zdefiniować wykorzystując następujące parametry: koszt, czas, zakres

i jakość. R. K. Wysocki dodaje piąty parametr, czyli zasoby. Wydaje się, że ze względu na
specyfikę projektów unijnych , a zwłaszcza mocno sformalizowny kontekst, celowym będzie
zastosowanie do ich opisu jeszcze jednego, szóstego parametru, a mianowicie - zgodności.

Wśród wymienionych parametrów tylko jeden, jakość, należy do grupy „rozmytych”, a przez to,
trudnomierzalnych. Nie stanowi to jednak przeszkody w wykorzystaniu podstawowych założeń

metody HAZOP dla potrzeb niniejszej pracy.

Parametr zgodności, opisuje cechy organizacji, która może wziąć udział w konkursie

o dofinansowanie projektu, a także wymagania jakie musi spełniać, bądź jakim powinien
odpowiadać wniosek o dofinansowanie. Warunki te są zawarte w dokumentacji konkursowej,
stanowiącej grupę załączników do ogłoszenia o naborze wniosków o dofinansowanie projektu w

ramach programu operacyjnego. Warunki aplikacyjne projektów na ogół obejmują:

1.

wymagania formalne tj. kryterium sumy walidacyjnej, kryteria dopuszczalności, kryteria

administracyjne;

2.

wymagania wykonalności (merytoryczne) tj. kryterium wykonalności techniczno-
technologicznej, kryterium wykonalności finansowo-ekonomicznej, kryterium wykonalności
środowiskowej;

3.

wymagania strategiczne tj. kryteria zgodności z programami, lokalnymi strategiami

i politykami horyzontalnymi.

Zapewne R.K. Wysocki i J.P. Lewis zakwalifikowaliby przedsięwzięcia przedsiębiorców
realizowane z wykorzystaniem dotacji unijnych, do IV lub III kategorii, a więc do typu projektów
prostych lub co najwyżej, do złożonych technicznie i umiarkowanie zawiłych pod względem

organizacyjnym. Tym niemniej, wydaje się, że kluczowe znaczenie dla zrozumienia czym w istocie
jest

projekt

unijny

i

czym

się

wyróżnia

spośród

innych,

ma uświadomienie sobie asymetrii wpływu na to przedsięwzięcie jednego z interesariuszy.
O skali wpływu Instytucji Wdrażającej świadczy fakt, że to ona ostatecznie kwalifikuje projekt do
realizacji, określając przy tym jakie będą jego ramy czasowe, budżet, zakres oraz warunki realizacji
i zamknięcia. Natomiast przedsiębiorca, który zamierza zrealizować swój pomysł przy pomocy

wsparcia unijnego, musi się pogodzić z rolą uczestnika konkursu, cierpliwego petenta oraz
zdyscyplinowanego wykonawcy, na którym spoczywa odpowiedzialność za przygotowanie
projektu, za zgromadzenie całości środków koniecznych do jego realizacji, za zapewnienie mu
płynności finnasowej i „bezpieczeństwa procesowego”.

Jeśli przedsiębiorca podejmuje się już tzw. interwencji, bo zidentyfikował problem i chciałby go
rozwiązać, dla dobra ogółu i własnej korzyści, powinien wiedzieć, że projekt unijny,

to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel,
przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu,
zgodnie z założonymi wymaganiami (R. K. Wysocki) i, że może go zrealizować w całości jedynie

wówczas kiedy otrzyma dofinansowanie, czyli refundację części wydatków kwalifikowanych
poniesionych w związku z jego realizacją. Otrzyma dofinansowanie jeśli przygotuje, zrealizuje i
rozliczy projekt, unikając przy tym odstępstw takich jakie wskazano niżej, w Analizie zagrożeń i
zdolności działania. Przedsiębiorca nie musi tego robić osobiście, wystarczy jeśli powoła
odpowiednią osobę do bieżącego kierowania przedsięwzięciem, a sam będzie je monitorował. W
ten sposób zachowa wpływ na projekt. Powierzenie zadania kierowania projektem specjaliście,
może być działaniem oczekiwanym przez oceniających wniosek. Fachowiec „od projektów”, nawet
jeśli nie będzie stosował się do szablonu w opisie problemu i zaproponuje rozwiązanie pełne
specjalistycznych terminów, to będzie ono odpowiadało rzeczywistym potrzebom rozwojowym
firmy i będzie, a przynajmniej powinno być, dostosowane do jej możliwości. A wszystko to co
świadczy o samodzielnej pracy przedsiębiorstwa nad projektem powinno zyskać uznanie.

Problemem tutaj może być efektywność wykorzystania kierownika projektu unijnego, który nie
może tylko czekać na rostrzygnięcia Instytucji Wdrażającej, a powinien czynnie funkcjonować w
przedsiębiorstwie wykonując zadania właściwe dla jego kompetencji.

Taka jest teza, a jakie mogą być zagrożenia, przedstawiono niżej.

Analiza zagrożeń i zdolności działania w projekcie unijnym

parametr: zakres

1.

Odchylenie: brak danych wyjściowych do ustalenia zakresu projektu

Przyczyna: zjawisko ochrony swoich tajemnic przez firmy, zwłaszcza na wczesnym etapie

współpracy z kierownikiem projektu

Skutek: - znaczny wysiłek i długi czas przygotowania danych do analiz,



wprowadzanie założeń i szacowanie obarczone błędami,



niedostateczna orientacja w sytuacji na rynku - błędnie identyfikowana konkurencja,



podejmowanie błędnych decyzji.

Działania do podjęcia:



zbierać dane o sytuacji na rynku; w razie potrzeby, zlecić audyt marketingowy lub

badanie rynku,



prowadzić okresową ocenę rynku i sytuacji w przedsiębiorstwie,



wnioski z tych ocen wykorzystać do podejmowania decyzji o uruchomieniu nowego

projektu,



podjąć decyzję, która powinna być wyborem jednego ze scenariuszy rozwojusytuacji

na rynku po wdrożeniu nowych produktów, czy osiągnięciu zamierzonych
rezultatów projektu,



przygotować biznesplan, który powinien być detalizacją tej decyzji.

2.

Odchylenie: brak analizy wykonalności projektu na etapie ustalenia jego zakresu

Przyczyna: ograniczony dostęp do danych wyjściowych i/lub niedocenienie znaczenia analizy

sytuacji projektowej w oparciu o dostępne lub założone informacje,

Skutek: niepewność, czy projekt ma techniczny i ekonomiczny sens oraz czy należy go inicjować.

Działania do podjęcia:



przeprowadzić analizę wykonalności finansowej stosując założenia; jeśli przy tych

założeniach projekt będzie generował zysk, będzie zachowywał dodatnią



płynność gotówkową i wzrośnie przy tym wartość firmy, to projekt można inicjować,



ocenić czy zakładane rozwiązania organizacyjne i technologiczne są już

wykorzystywane oraz czy wpisują się one w procedury firmowe.

3. Odchylenie: brak dokumentu definiującego zakres projektu (rama logiczna lub statut projektu

albo inny, np.: karta projektu, oświadczenie o porozumieniu, specyfikacja funkcjonalna, lub

po prostu koncepcja).

Przyczyna: niedocenienie znaczenia strony formalnej w ocenie sytuacji projektowej,

Skutek:



błędy w ocenie sytuacji w otoczeniu i identyfikacji problemów,



błędy w tworzeniu relacji przyczynowo -skutkowych pomiędzy problemami,



skierowanie interwencji w kierunku tzw. „niedostępnych rozwiązań”,



trudności w tworzeniu obrazu pożądanej sytuacji,



rozdźwięk pomiędzy propozycjami wyniesionymi z analiz, sugestiami inwestora, a

jego rzeczywistymi potrzebami.

Działania do podjęcia:



zidentyfikować fakty określające sytuację przedsiębiorstwa na rynku,



ustalić zakres skutków i konsekwencji ewentualnych zmian w działalności

przedsiębiorstwa,



przeformułować problemy w cele,



zaplanować działania, które w założonej sytuacji w otoczeniu projektu, przyniosą

oczekiwane produkty, rezultaty i konsekwencje, dające się potwierdzić przy pomocy
ustalonych wskaźników kontrolnych,



opracować dokument, który po zatwierdzeniu (kamień milowy) będzie podstawą do

planowania

4. Odchylenie: zbyt dużo (więcej niż potrzeba) wskaźników kontroli produktu i rezultatu projektu

Przyczyna: koncentracja na zapewnieniu środków kontroli nad realizacją projektu

Skutek: niepotrzebne utrudnienia w realizacji i rozliczaniu projektu, generujące ponadto, dodatkowe

koszty

Działania do podjęcia:



zdefiniować cele projektu tak, by można je było zmierzyć ilościowo, jakościowo lub

czasowo w sposób obiektywnie weryfikowalny,



ograniczyć liczbę wskaźników do niezbędnych,



wykorzystać typy wskaźników przewidzianych dla odpowiednich działań programu

operacyjnego

5. Odchylenie: więcej (zbyt wiele) cech różnicujących projektowany produkt lub usługę

Przyczyna: uleganie „efektowi scyzoryka szwajcarskiego” w ustalaniu granic projektu i jego

rezultatów

Skutek: trudności z klasyfikacją projektowanej działalności wg PKD, PKWiU itp.

Działania do podjęcia:



spośród wielu pomysłów na projekty, do realizacji wybierać jedynie te, których

produkty lub usługi posiadają jedną, dwie cechy pozwalające na wyróżnienie firmy

na rynku,



nie sklasyfikowaną usługę opisać w formie procedury operacyjnej lub procedury

zapewnienia jakości, a jeśli to możliwe, certyfikować w organizacji branżowej.

6. Odchylenie: mniej pewności (brak przekonania) czy projekt jest dobrym pomysłem dla firmy

Przyczyna:



brak dobrych pomysłów w fimie,



ustalanie zakresu projektu i działań niezbędnych do osiągnięcia kryteriów jego

ukończenia bez wskazówek kierownictwa firmy,



uwolnionienie kreatywności „projektanta”

Skutek: nie powiązanie projektu ze strategią rozwoju firmy

Działania do podjęcia:



rozwijać w firmie kulturę innowacyjności,



gromadzić „dobre pomysły”, czyli takie które są odpowiednie dla rozwoju firmy,



testować nowe rozwiązania organizacyjne, prototypy nowych produktów, procedury

nowych usług oraz nowe metody kształtowania rynku, ewentualne dowody

akceptacji nowych produktów i usług (licencje, patenty, wzory przemysłowe,
świadectwa zgodności, raporty z badań rynku itp.) wykorzystać do ustalenia zakresu

projektu,



inicjować projekty wykorzystujące „dobre pomysły”.

7. Odchylenie: lepiej przeprowadzić analizę strategiczną SWOT przed ustaleniem zakresu projektu

Przyczyna: brak strategii projektu, czyli przyjętego sposobu wykorzystania różnych segmentów

działalności firmy, po to by zakończył się on sukcesem

Skutek: zapewnienie zgodności zakresu projektu z misją firmy

Działania do podjęcia:



zdefiniować projekt w aspekcie atutów i słabości firmy oraz możliwości i zagrożeń

dla jej działalności, jakie wiążą się z realizacją nowego przedsięwzięcia,



wskazać powody, dla których podjęcie projektu w sytuacji firmy jest niezbędne,



pokazać, że projekt jest reakcją na problem, który dotyka jego odbiorców,



uzasadnić, że jest zapotrzebowanie na produkty bądź rezultaty projektu,



określić cele i strategię ich osiągnięcia,



powiązać projekt z celami lokalnej strategii rozwoju oraz celami osi priorytetowych

programu operacyjnego,



uzyskać akceptację dla wyznaczonych celów i dla zamierzonych działań.

8. Odchylenie: lepiej zaplanować procedury przetargowe na dostawy lub/ i usługi

Przyczyna: dowolna interpretacja zakresu stosowania ustawy PZP

Skutek: udowodnienie uczciwości konkurencji i zapobieganie ewentualnym restrykcjom

finansowym

Działania do podjęcia: przestrzgać ogólnych zasad organizacji przetargów, tak jak to ustalono w

ustawie PZP oraz postępować zgodnie z umową o dofinansowanie projektu w ramch

programu operacyjnego.

9.

Odchylenie: w części (częściowa) zmiana zakresu

Przyczyna: dostosowywanie zakresu projektu do możliwości jego wykonania po rozpoczęciu etapu

realizacji

Skutek: zarządzanie zmianą do ustalonego progu (np.15% ) wartości wskaźników produktu lub

całkowitej wartości wydatków kwalifikowanych bez wprowadzenia aneksu do umowy; przy
wyższych odchyleniach, wymagany jest aneks

Działania do podjęcia:



budować projekt na miarę możliwości finansowych, wykorzystując przy tym

dostępne rozwiązania, których zastosowanie zapewni stabilność wskaźników
produktu, rezultatu i kosztów,



uwzględniać ryzyko zmian w kosztach realizacji projektu.

10.

Odchylenie: odwrotnie niż zakładano wyniki analizy wykonalności są negatywne

Przyczyna: błędne założenia lub zbyt szeroki zakres projektu

Skutek: ograniczenie zakresu projektu i ponowne wykonanie analiz pod kątem: technologicznym,

finansowo-ekonomicznym i środowiskowym (OOŚ)

Działania do podjęcia:



wyniki anliz należy potraktować jako bazę wyjściową do formułowania scenariusza

pesymistycznego, jako wariantu do rozważań przy podejmowaniu decyzji; być może
wystarczy zmienić w niewielkim stopniu zakres projektu,



nie należy inicjować projektu z negatywnym wynikiem analizy wykonalności; zakres

projektu ubiegającego się o dofinansowanie, będzie bowiem weryfikowany przez
Zespół Ekspertów podczas tzw. Oceny wykonalności,



analizując

wykonalność

projektu

należy

przyjąć

kryteria

ujęte

w wymaganiach ustalonych dla poszczególnych działań programu operacyjnego.

11.

Odchylenie: inaczej niż ustalono, utrzymanie ustalonego zakresu projektu będzie niemożliwe

Przyczyna: odchylenia od planu przekraczające przewidziane w projekcie środki budżetowe na

działania korygujące lub naprawcze

Skutek: naruszenie zobowiązania do realizacji projektu w oparciu o wniosek, który jest integralną

częścią umowy o dofinansowanie projektu

Działania do podjęcia:



założyć w projekcie granice dopuszczalnych zmian, a po ich przekroczeniu

uzgadniać sposób reakcji z Instytucją Wdrażającą,



za jej zgodą możliwe będzie wprowadzenie zmian w zakresie projektu, jeżeli:

zostaną utrzymane cele projektu lub sposób ich osiągnięcia będzie bardziej
skuteczny, zostanie zachowana lub poprawiona jakość produktów lub usług, zostanie

zapewniona racjonalność i celowość wydatkowania środków publicznych, zmiany
nie naruszą warunków umowy o dofinansowaniu oraz będą zgodne z prawem
polskim i wspólnotowym.

parametr: jakość

12.

Odchylenie: lepiej chronić prawnie własny produkt

Przyczyna: zaniechania lub brak wiedzy na ten temat

Skutek:



wzmocnienie pozycji negocjacyjnej w kontaktach ze źródłami finansowania,



czasowe ograniczenie konkurencji

Działania do podjęcia:



uregulować kwestie ochrony prawnej produktu,



certyfikować nowe usługi w organizacji branżowej (np. SEP, PZIiTB itp.).

13.

Odchylenie: lepiej zachować jakość rezultatów realizacji projektu

Przyczyna: zakłócenia w trakcie realizacji projektu i w okresie 3 lat od daty jego zakończenia.

Skutek: działanie zapobiegające niedotrzymaniu warunków umowy o dofinansowaniu, w części

regulującej jej zakres rzeczowy, gdyż znacząca modyfikacja rezultatów projektu, może
skutkować zwrotem dofinansowania.

Działania do podjęcia:



zrealizować projekt w terminie bez przekraczania budżetu i naruszania warunków

umowy o jego dofinansowaniu,



dbać o zachowanie cech rezultatów projektu przez okres jego trwałości; jest to

istotna instrukcja dla projektów, w wyniku których zakupiono używane środki
trwałe.

14.

Odchylenie: lepiej zapewnić jakość procesu zarządzania projektem

Przyczyna: przygotowanie projektu przez firmę zewnętrzną bez udziału pracowników firmy,

którym później powierza się jego realizację.

Skutek:



zapobieganie kłopotom z rozliczeniem projektu,



zabezpieczenie prawidłowej realizacji umowy nie będzie zwrócone jeśli nie zostaną

wypełnione

wszystkie

zobowiązania

określone

w

umowie

o dofinansowaniu projektu.

Działania do podjęcia:



zorganizować system monitorowania projektu w oparciu o zapisane

w harmonogramie działania związane z pomiarem wskaźników,



reagować na czas i odpowiednio do stwierdzonych odchyleń,



utrzymywać komunikację z Instytucją Wdrażającą w celu zapewnienia odpowiedniej

reakcji na stwierdzone nieprawidłowości.

parametr: koszty

15.

Odchylenie: brak środków finansowych na realizację projektu

Przyczyna: znaczna liczba dobrych pomysłów, których szacowane koszty przekraczają możliwości

finansowe przedsiębiorstwa

Skutek: problemy z pozyskaniem środków do wypełnienia luki kapitałowej

Działania do podjęcia:



ocenić dostępność i ryzyko następujących form wypełnienia luki kapitałowej: kapitał

własny, rodzina, przyjaciele, kredytowanie bankowe, fundusze poręczeniowe,
Aniołowie Biznesu (inwestorzy prywatni), fundusze venture capital, fundusze

unijne,



wykonać montaż finansowy i uzyskać akceptację poszczególnych inwestorów,



pomysły, które nie znalazły finansowania rozwijać na poziomie modelu lub czasowo

zamrażać.

16.

Odchylenie: więcej dobrych koncepcji niż możliwości ich sfinansowania

Przyczyna: pożądana kreatywność pracowników

Skutek: problemy z wyborem odpowiednich projektów do realizacji

Działania do podjęcia:



wybierać projekty wpisujące się w strategię rozwojową przedsiębiorstwa oraz dające

się sfinansować,



chronić prawnie inne wartościowe projekty, testować prototypy, wdrażać lub

odsprzedawać do wdrożenia.

17.

Odchylenie: mniej środków finansowych niż zakładano w prognozie przychodów

Przyczyna: nieuzasadniony optymizm w prognozowaniu sprzedaży nowych produktów lub usług

lub ich ceny

Skutek: problemy z utrzymaniem wskaźników projektu

Działania do podjęcia:



założyć monitorowanie wydatkowania,



ostrożnie prognozować korzyści, które powinny być zbliżone do wartości

występujących w danych sektorach.

18.

Odchylenie: lepiej spełniać oczekiwania podmiotów finansujących

Przyczyna: różne podmioty kredytujące wymagają różnego rodzaju zabezpieczenia swoich

zasobów, a także pewności co do czasu zwrotu pieniędzy wraz z odsetkami

Skutek: zmniejszenie ryzyk wynikających z różnych form dofinansowania projektu, a tym samym

poprawa pozycji w kontaktach z podmiotami kredytującymi

Działania do podjęcia:



zapewnić w planie biznesowym dywersyfikację źródeł finansowania oraz dążyć do

ich zrównoważenia,



dostosować montaż finansowy do oczekiwań banku kredytującego wg reguły: „stały

napływ gotówki od początku uruchomienia działalności przez odpowiednio długi
czas” oraz do oczekiwań funduszy np.venture capital, liczących na gwałtowny
wzrost

kapitału

wynikającego

z

wdrożenia

projektu,

a co za tym idzie, na szybki zwrot inwestycji; natomiast, dofinansowaniu ze środków
programu operacyjnego podlegają jedynie wydatki kwalifikowane do refundacji

zgodnie z wytycznymi w tej sprawie,



wykazać, że bez dotacji unijnej realizacja projektu będzie utrudniona (potwierdzenie

„efektu zachęty”),



zaplanować kontrolę i monitorowanie przedsięwzięcia,



rozważyć wprowadzenie do przedsięwzięcia udziałowca.

19.

Odchylenie: przeszacowanie lub niedoszacowanie kwot w części pozycji kosztorysu

Przyczyna: brak wiedzy o bieżącej sytuacji na rynku

Skutek: zły budżet projektu

Działania do podjęcia:



ujmować w budżecie koszty uzasadnione i kwoty wyliczone na podstawie cen

bieżących.

20.

Odchylenie: wykorzystanie środków finansowych inaczej niż to ujęto w umowie

o dofinansowaniu

Przyczyna: wykorzystanie części lub całości środków publicznych: niezgodnie z przeznaczeniem,

bez zachowania procedur, w sposób blokujący zrealizowanie zakresu rzeczowego projektu
lub środki finansowe otrzymano w sposób nienależny albo w nadmiernej wysokości.

Skutek: zwrot środków wraz z odsetkami w wysokości jak dla załegłości podatkowych w

nakazanym terminie

Działania do podjęcia:



wydatkować środki efektywnie i w sposób zapewniający osiągnięcie celów,

produktów i rezultatów w ustalonym terminie,



stosować przepisy dotyczące zamówień publicznych w zakresie ustalonym

w umowie o dofinansowaniu,



o problemach z celowym i oszczędnym wykorzystaniem środków informować

Instytucję Wdrażającą.

parametr: czas

21.

Odchylenie: mniej (niewiele) czasu na sporządzenie planu biznesowego

Przyczyna: zbyt późna decyzja o przygotowaniu projektu

Skutek: ryzyko popełnienia błędów, zwłaszcza w planie marketingowym oraz sytuacji

ekonomiczno – finansowej firmy

Działania do podjęcia: uwzględniać w działalności fakt, że przygotowanie biznesplanu wymaga

czasu co najmniej 200 – 400 roboczogodzin; oznacza to, że inicjowanie projektu powinno
nastąpić w terminie nie późniejszym niż 4 tygodnie przed ogłoszeniem konkursu.

22.

Odchylenie: mniej (niewiele) czasu na przygotowanie procedur przetargowych

Przyczyna: uruchominie procedur przetargowych już następnego dnia po złożeniu wniosku

Skutek: działanie podjęte na własne ryzyko, gdyż nie ma pewności czy projekt otrzyma

dofinansowanie.

Działania do podjęcia: zaplanować takie ryzyko jeśli rezultaty projektu mają być szybko dostępne

bez względu na koszty

23.

Odchylenie: lepiej zaplanować bufor czasowy w działaniu związanym z oceną wniosku o

dofinansowanie projektu

Przyczyna: rozmyte ramy czasowe oceny wniosku

Skutek: mniejsze zagrożenie przekroczenia czasu i naruszenia terminu: rozpoczęcia realizacji

projektu; z reguły data rozpoczęcia realizacji projektu nie jest wcześniejsza niż data
otrzymania pisma z informacją, że zakwalifikowano go do otrzymania dotacji

Działania do podjęcia:



ująć w harmonogramie czasy przewidziane w warunkach konkursu na poprawki w

dokumentacji. np. dla projektów w ramach RPO WP na poprawę sumy walidacyjnej
pomiędzy wersją papierową a elektroniczną wniosku (np.3 dni robocze, a na
poprawę błędów stwierdzonych podczas oceny aministracyjnej (5 dni roboczych),

podobnie jak na przedstawienie wyjaśnień w sprawie wykonalności (5 dni

roboczych),



ująć w harmonogramie czas 60 dni roboczych przewidzianych na ocenę

wykonalności oraz ocenę strategiczną projektu; informacja o pozytywnej ocenie
projektu (kamień milowy) z reguły uruchamia etap realizacji.

24.

Odchylenie: inaczej niż należy, dostosowany (niedostosowany) harmonogram rzeczowo-

finansowy

Przyczyna: utrata kontroli nad planowaniem działań i brak zarządzania zmianą

Skutek: dryfowanie projektu

Działania do podjęcia:



wprowadzać zmiany do harmonogramu pamiętając, że okres realizacji projektu

ustalony jest w umowie o dofinansowaniu i może go zmienić, aneksem, jedynie
Instytucja Wdrażająca,



zaktualizowany harmonogram traktować jako punkt odniesienia do monitorowania

projektu.

parametr: zasoby

25.

Odchylenie: brak (nie utworzenie) zespołu kierowania projektem

Przyczyna: powierzenie zadania przygotowania wniosku firmie konsultingowej

Skutek: realizacja projektu oraz jego rozliczenie poza kontrolą

Działania do podjęcia:



nawet jeśli wniosek przygotowany jest przez firmę zewnętrzną, powołać zespół do

kierowania projektem,



przydzielić mu zadania wsparcia firmy zewnętrznej wiedzą o rynku

i działalności przedsiębiorstwa, a także zadania kierowania realizacją oraz
zakończniem projektu,



powołać na kierownika zespołu powołać osobę mającą zdolności komunikacyjne,



zadbać o wyodrębnienie dokumentacji projektu do ewaluacji, kontroli

i archiwizacji wg wymagań programu operacyjnego.

26.

Odchylenie: mniej niż przewidziano, dostępnych zasobów

Przyczyna: niedbałe wyliczenie wydatków związanych z rzeczywistymi potrzebami co do wielkości

zasobów.

Skutek: zużywanie zasobów, w sytuacji wyłączenia możliwości aplikowania o zwiększenie

przyznanego wsparcia w trakcie realizacji projektu

Działania do podjęcia:



wyliczyć wydatki związane z utrzymaniem zasobów w oparciu o dane

przedsiębiorstwa,



zaplanować bufory zasobów,



kontrolować kwalifikowalność kosztów zużywanych zasobów.

27.

Odchylenie: lepiej wybrać odpowiednie zabezpieczenie prawidłowej realizacji umowy

dofinansowanie projektu

Przyczyna: wymagania prawne co do ustanowionego zabezpieczenia

Skutek: działanie zapobiegające zakwestionowaniu zabezpieczenia prawidłowej realizacji umowy

Działania do podjęcia:



przeanalizować formę ustanowiena zabezpieczenia prawidłowej realizacji umowy o

dofinansowaniu projektu przez okres jego trwałości (3 lata),



dostarczyć Instytucji Wdrażającej zabezpieczenia w ustalonym terminie (najczęściej

30 dni) od dnia zawarcia umowy o dofinansowaniu.

parametr : zgodność

28.

Odchylenie: brak spełnienia kryterium oceny formalnej: zgodność sumy kontrolnej

Przyczyna: wnoszenie poprawek powodujące brak zgodności wersji elektronicznej

z wydrukiem wniosku

Skutek: odrzucenie wniosku o dofinansowanie projektu jeśli w ciągu trzech dni roboczych, nie

zostanie on poprawiony pod względem sumy kontrolnej

Działania do podjęcia:



staranne

sporządzenie

wniosku

przy

pomocy

generatora

ustalonego

w wymaganiach konkursowych,



zweryfikowanie sumy kontrolnej.

29.

Odchylenie: brak spełnienia kryterium oceny formalnej: dopuszczalność projektu

Przyczyna: nie zachowanie kryterium dopuszczalności wniosku

Skutek: odrzucenie wniosku o dofinansowanie bez możliwości złożenia uzupełnienia

Działania do podjęcia:



złożyć wniosek w czasie i miejscu ustalonym w ogłoszeniu konkursowym,



przygotować dokumentację wniosku w wymaganej formie (formularz, język polski),



zachować wymagania konkursowe co do kwalifikowalności firmy, typu projektu,

zakresu, budżetu oraz czasu projektu,



zapewnić zgodność projektu z obowiązującym prawem w szczególności

w zakresie oddziaływania na środowisko i pozwoleń na budowę,



powiązać projekt z celami osi priorytetowej danego programu operacyjnego.

30.

Odchylenie: brak spełnienia kryterium oceny formalnej: poprawność administracyjna

Przyczyna: nie zapewnienie kryterium oceny formalnej

Skutek: odrzucenie wniosku, jeśli w ustalonym terminie (do pięciu dni roboczych) nie zostanie on

poprawiony

Działania do podjęcia:



złożyć wniosek na właściwym formularzu, kompletny, zawierający wymagane

kompletne oraz aktualne załączniki; kopie dokumentów muszą być potwierdzone „za
zgodność”,



zachować spójność danych we wszystkich dokumentach,



przyjąć w projekcie wskaźniki do jego monitorowania zgodne z programem

operacyjnym,



złożyć oświadczenie w sprawie pomocy publicznej,



zachować wymagania co do kwalifikowalności wydatków i poziomu

dofinansowania,



przedstawić potwierdzenia źródeł o możliwości sfinansowania projektu.

31.

Odchylenie: brak zgodności projektu z unijnymi dyrektywami o ochronie środowiska

Przyczyna: zlekceważenie problemu ocen oddziaływania na środowisko

Skutek: nieprzyznanie lub niewypłacenie unijnych dotacji

Działania do podjęcia:



ocenić wpływ inwestycji przewidzianej do realizacji w projekcie na środowisko

naturalne zgodnie z wytycznymi w tej sprawie,



jeśli będzie taka potrzeba, przeprowadzić konsultacje społeczne,



jeśli będzie taka potrzeba, przeprowadzić wariantowanie lokalizacji inwestycji pod

względem wyboru miejsca najbardziej korzystnego dla środowiska,



złożyć wymagane oświadczenie, nawet jeśli projekt nie będzie negatywnie wpływał

na środowisko naturalne.

32.

Odchylenie:

więcej

dbałości

o

zgodność

rozwiązań

projektowych

z politykami horyzontalnymi UE

Przyczyna: obszar pomijany w projektach, ale oceniany

Skutek: lepsza ocena strategiczna projektu na poziomie zgodności z politykami horyzontalnymi:

zrównoważony rozwój, równość mężczyzn i kobiet oraz niedyskryminacji

Działania do podjęcia:



pokazać pozytywny wpływ rezultatów projektu na jakość środowiska

przyrodniczego,



wykazać w opisie projektu rozwiązania, które wynikają z polityki równości szans i

niedyskryminacji.

33.

Odchylenie: mniej wiedzy (niewielka wiedza) o warunkach zgodności projektów

Przyczyna: informacje rozproszone w wielu dokumentach

Skutek: nie zapewnienie zgodności wniosku z wymaganiami strony dofinansowującej w zakresie

odpowiedzialności przedsiębiorcy, płatności, rozliczania wydatków, prowadzenia
dokumentacji, zachowania trwałości projektu, zabezpieczenia umowy, stosowania procedur

przetargowych, kontroli projektu i archiwizacji dokumentacji

Działania do podjęcia:



przed przygotowaniem wniosku przestudiować umowę o dofinansowaniu, która

stanowi jeden z załączników do ogłoszenia o konkursie,



przygotować wniosek zgodnie z instrukcją załączoną do dokumentów

konkursowych.

34.

Odchylenie: lepiej zweryfikować zgodność firmy wg kategorii definiujących MŚP, głównie w
zakresie powiązań z innymi podmiotami

Przyczyna: pominięcie w ocenie kategorii firmy powiązań z innymi podmiotami

Skutek: działanie zapobiegające niepotrzebnym wydatkom związanych z przygotowaniem wniosku

Działania do podjęcia:



sklasyfikować firmę wg kategorii dla MŚP: liczba pracowników, przychód netto ze

sprzedaży

lub

suma

aktywów

bilansu

(€),

zależność

(powiązania

z innymi podmiotami - głosy lub kapitał); można, w tym celu wykorzystać

parametry na stronie PARP – Kwalifikowalność MŚP.



ocenić dopuszczalność do otrzymania wsparcia na podstawie działalności

wg PKD,



sprawdzić zgodność kategorii firmy z wymaganiami działań programu operacyjnego.

35.

Odchylenie: inaczej niż w standardowych projektach inwestycyjnych, zaplanowano zakup
używanych środków trwałych

Przyczyna: sytuacja wyjątkowa; tylko środki używane mogą zapewnić osiągnięcie celu

unowocześnienia firmy, która je zakupiła

Skutek: istotne ryzyko techniczne i możliwość wystąpienia podwójnego finansowania

Działania do podjęcia:



sprawdzić czy cena używanych środków trwałych nie przekracza ich wartości

rynkowej, określonej na dzień nabycia i jest niższa od ceny nowych środków,



sprzedający powinien złożyć oświadczenie, gdzie i kiedy zakupił środki, które

zamierza zbyć oraz, że nie były one współfinansowane ze środków publicznych

(UE) w okresie ostatnich 7 lat,



przygotować oświadczenie, że środki są niezbędne w tym projekcie i spełniają

wymagania techniczne, środowiskowe i bezpieczeństwa,



potraktować wydatek jako inwestycyjny,



zaewidencjonować nabyte środki trwałe i traktować zgodnie z ustawą

o rachunkowości,



zapewnić by zakupione środki trwałe mogą być wykorzystane jedynie dla potrzeb

firmy.

Tabela 1. Struktura zagrożeń w procesie przygotowania i realizacji projektu unijnego na podstawie
liczby zidentyfikowanych odchyleń

Przyczyna

brak

działań

zmiany ilościowe

w działaniach

zmiany jakościowe

w działaniach

inne zmiany

w działaniach

Wskaźnik

udziału

parametru

słowo klucz brak

więcej

mniej

lepiej

w części odwrotnie inaczej

niż

parametr

zakres

3

2

1

2

1

1

1

31%

jakość

3

8%

koszty

1

1

1

1

1

1

17%

czas

2

1

1

14%

zasoby

1

1

1

8%

zgodność

4

1

1

1

1

22%

Wskaźnik

udziału

przyczyny

25,7%

28,6%

31%

14,7%

100%

Wnioski:

1.

Przygotowanie i realizacja projektu unijnego jest procesem. Kierowanie projektem polega na
regulowaniu jego parametrów. Istotą regulacji jest właściwa reakcja na ich odchylenia.

2.

Wstępnie zidentyfikowano 35 zagrożeń, które nie kontrolowane mogą wywołać sytuacje
kryzysowe w projekcie, aż do jego zawieszenia, a nawet przerwania włącznie. Ponad 25% z
nich, wynika z braku wymaganych działań, blisko 29% ma związek

3.

z wprowadzaniem zmian w wymaganych działaniach, 31% z utrzymaniem ich jakości,
a około 15 % z zastosowaniem innych działań. Udział procentowy poszczególnych przyczyn i

parametrów stanowiących zagrożenie dla projektu można dodatkowo zweryfikować w
oparciu o regułę Pareto.

4.

Bazując na analizie Pareto można stwierdzić, że zaniechanie wymaganego działania stanowi
problem w 85,3% wadliwych projektów.

5.

31% ogółu wskazanych zagrożeń powstaje w związku z formułowaniem zakresu projektu.

22% wszystkich zidentyfikowanych zagrożeń wiąże się z potrzebą zachowania zgodności
projektu z wymaganiami konkursowymi. Szacując według analizy Pareto, wymóg zgodności
stanowi problem w 53% wadliwych projektów.

6.

Dążenie do spełnienia wymagań jakościowych w konkursach, też generuje zagrożenia.
Łącznie na poziomach wszystkich parametrów opisujących projekt w obszarze słów kluczy:
lepiej, w części, wskazano ich 11.

7.

Zidentyfikowane sytuacje powinny być poddane analizie jakościowej obejmującej

szacowanie prawdopodobieństwa i skutków ich wystąpienia, by następnie stać się materiałem
wyjściowym do planowania reakcji na ryzyka. W niektórych przypadkach, zaproponowane
tutaj działania mogą być już uznane za właściwą reakcję na ryzyko.

Wnioski końcowe:

8.

W sytuacjach kryzysowych warunkiem przetrwania jest wiedza. Przedsiębiorstwo, które nie
będzie dbało o jej zgromadzenie, skazane jest na porażkę. „Know–how” już samo

9.

w sobie jest wartością, w którą należy inwestować. Wiedza o sytuacji na rynku i w branży, o

programach wspierających przedsiębiorczość w zderzeniu z rzetelną oceną własnej firmy
może zaowocować wyborem właściwej strategii rozwojowej.

10. Wiedza o tym, na jakich warunkach przedsiębiorca może skorzystać ze środków unijnych nie

jest dość powszechna. Informacje o wymaganiach co do projektów unijnych jest rozproszona
w wielu kilkusetstronicowych programach, uszczegółowieniach, przewodnkach, w licznych
instrukcjach i innych wytycznych. Jeśli w planach długofalowych firmy, tych, które wynikają

z jej strategii rozwojowej, przewidziano wykorzystanie projektów, to należy podjąć starania o

to

by

w przedsiębiorstwie pojawiła się kompetencja Kierownika projektu (utworzenie stanowiska
lub powierzenie obowiązków).

11. Jeśli projekt jest technicznie i organizacyjnie prosty, a takie z reguły są projekty polegające na

zakupach inwestycyjnych, może nim zarządzać wyznaczony Team Leader. Jednakże w
przypadku projektu technicznie złożonego, nawet jeśli pod względem organizacyjnym jest
umiarkowanie zawiły, powinien już zarządzać wykwalifikowany Project Manager.

12. Dysponowanie wykwalifikowanym Kierownikem projektu nie gwarantuje sukcesu

w projekcie.

13. Kierownik projektu powinien rozumieć i stosować w zarządzaniu projektem unijnym reguły

PCM. Nie kolidują one z zasadami skutecznego zarządzania projektami według PMBOK®

Guide, czy normą DIN 69901, a być może pozostaną w zgodzie z obecnie przygotowywaną
normą ISO 21500.

14. Kierownik projektu nie musi być nośnikem kompleksowej wiedzy o przedsiębiorstwie.

Powinien jednak wiedzieć kto wie i posiadać umiejętność zagregowania dostępnej wiedzy
oraz spożytkowania jej w sposób zapewniający projektowi końcowy sukces.

15. Kierownikowi

projektu

należy

pomóc

w

określeniu

granic

przedsięwzięcia

i wyodrębnieniu go z ogólnej działalności przedsiębiorstwa. Zakres projektu może być
ustalony wg matrycy logicznej, a mieć formę statutu projektu (karty projektu, oświadczenia o
zakresie projektu, czy po prostu, założeń do przygotowania projektu). Efekty projektu muszą
być opisane zgodnie ze wskaźnikami produktu i rezultatu narzuconymi przez program

operacyjny.

16. Fachowy zespół projektowy (2-4 osoby) w celu przygotowania projektu, biznesplanu

i wniosku o dofinaansowanie potrzebuje około 100 godzin intensywnej pracy. Jest to czas, w
którym należy przygotować projekt, sprawdzić jego opłacalność, „wtłoczyć” go w ramy
formalne właściwe dla poszczególnych programów i konkursów, zaopatrzeć
w odpisy, oświadczenia, promesy, oceny oddziaływania na środowisko i inne wymagane

dokumenty.

17. Ramy czasowe projektu, po części wyznaczają założenia konkursowe i procedury oceny

wniosków. Inicjowanie projektu powinno nastąpić jeszcze przed ogłoszeniem naboru
wniosków. Rozpoczęcie realizacji projektu ma związek z datą otrzymania informacji
potwierdzającej zakwalifikowanie projektu do udzielenia pomocy. Zakończenie realizacji
projektu to termin poniesienia ostatniego wydatku z puli kosztów kwalifikowanych w etapie
realizacji

projektu.

Jednak

jego

zamknięcie

wiąże

się

z przeprowadzeniem rozliczenia przez Instytucję Wdrażającą. Ranga tego działania jest na

tyle istotna, że często przesądza o wyznaczeniu przez organizację osoby do osiągnięcia celów

projektu” (PMBOK® Guide).

18. Jeżeli wniosek o dofinansowanie projektu ma być skuteczny, a całe przedsięwziecie

zakończone sukcesem, to działania składające się na bezpieczeństwo procesowe projektu
powinny mieć szczególną rangę, zwłaszcza te związane z definiowaniem jego zakresu oraz
zapewnieniem zgodności formalnej wniosku z wymaganiami konkursowymi.

19. Świadomość sytuacji zagrożeń pozwoli skoncentrować się na merytorycznej stronie projektu.

20. Treść umowy o dofinansowanie projektu określa jego kontekst, ustala okres realizacji,

a także definiuje wymagania, które podczas realizacji projektu i w okresie jego trwałości
muszą być zachowane. To jest powód, dla którego należy umowę przedstawić pracownikom
zangażowanym w przygotowanie, realizację i rozliczenie projektu.

21. Kierownik projektu obok zadań, dla których został powołany, może w przedsiębiorstwie

pełnić funkcje doradcze i szkoleniowe. Może zarządzać wiedzą o rynku, proponować wzorce
negocjacyjne (BATNA), a nawet stymulować innowacyjność załogi. Nade wszystko jednak,
powinien wspierać najwyższe kierownictwo w podejmowaniu decyzji związanych z

wykorzystaniem projektów, również tych, które będą mogły być zrealizowane dzięki

dotacjom unijnym, do osiągnięcia zamierzonych celów strategicznych.

22. Przytoczone wcześniej jako motto, zdanie feldmarszałka Moltke wydaje się najlepiej oddawać

sposób radzenia sobie Kierownika projektu w przedsiębiorstwie. Feldmarszałek mocno
stawiał na rozwój wiedzy swoich oficerów. Korzystał z tej wiedzy budując zbiorową
kompetencję Sztabu Generalnego Armii. Organizacji, jak na ówczesne czasy, doskonałej, w
której przez dziesiątki lat powstawały znakomite projekty, w tym najsłyniejszy, znany jako
„Plan Schlieffena”.

Zalecana literatura i przydatne strony internetowe:

1. C. Barrow: Biznesplan w małej firmie; Wydanie II, HELION Gliwice 2009 r.

2. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami PMBOK® Third Edition; MTDC Warszawa

2006 r.

3. R. K. Wysocki, R. McGary: Efektywne zarządzanie projektami; Wydanie III, HELION

Gliwice 2005 r.

4. R.K. Wysocki, J.P. Lewis i D, DeCarlo: The World Class Project Manager – a professional

development guide; PERSEUS PUBLISHING, Cambridge, Massachusetts 2001 r.

5. A. Zielińska: Jak sporządzić dobry biznesplan?(1); Przegląd Techniczny 2/2006.

6. PN-IEC 61882:2005 Badanie zagrożeń i zdolności do działania (badania HAZOP).

Przewodnik zastosowań, Warszawa 2005 r.

7. Raport White Paper Manpower: 10 najbardziej poszukiwanych zawodów w 2009 r.;

www.manpower.pl

8.

www.parp.gov.pl

9.

www.arp.gda.pl

Tadeusz Węsierski