Przewodnik ISO 9000

Materiały informacyjne nt. wdrażania systemu

zarządzania jakością

wg norm ISO serii 9000

Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki w Warszawie

GŁÓWNY INSTYTUT GÓRNICTWA

40-166 KATOWICE, Plac Gwarków 1

skr. poczt. 3672 tel. [phone], fax [phone]

e-mail:

[e-mail]

2 / 57

SPIS TREŚCI

I.

WPROWADZENIE DO JAKOŚCI

3

1. Jakość, zapewnienie jakości i zarządzanie jakością

3

2. Rys historyczny systemów jakości

5

3. Zarządzanie jakością w gospodarce wolnorynkowej

7

4 Powody wdrażania systemów jakości. Promocja jakości

7

II.

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – NORMY ISO SERII 9000

9

1. Powstanie norm jakościowych

9

2. Podstawowe pojęcia i definicje

13

3. Przegląd wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001

i pozostałe normy ISO serii 9000:2000

15

III.

DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

24

1. Zasady dokumentowania systemu zarządzania jakością

24

2. Rodzaje dokumentów i ich charakterystyka

25

IV.

AUDITY SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA

32

1. Podstawowe pojęcia i definicje

32

2. Rodzaje auditów

33

3. Cechy auditów systemu jakości

34

4. Realizacja auditów

35

5. Niezgodności

40

6. Prowadzenie rozmów auditowych

41

V.

WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W ORGANIZACJI

43

1. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością

43

2. Podejście procesowe. Identyfikacja i opis procesów (mapy procesów)

45

3. Problemy związane z wdrażaniem systemu

48

4. Podstawy TQM

49

5. Metody statystyczne i koszty jakości

51

6. Korzyści z funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji

54

7. Certyfikacja systemu zarządzania jakością

55

Materiały źródłowe

57

3 / 57

I. WPROWADZENIE DO JAKOŚCI
1. Jakość, zapewnienie jakości i zarządzanie jakością

Jakość jest słowem używanym powszechnie przez wielu ludzi, w różnych

sytuacjach. Towarzyszy ono ludzkości już od czasów starożytnych. Jest to termin
ogólnie zrozumiały, każdy wie co on oznacza, jednakże jednoznaczne i precyzyjne
zdefiniowanie tego pojęcia sprawia wiele problemów. Trudność zdefiniowania jakości
wynika głównie z różnic w jego interpretacji przez poszczególnych użytkowników. Na
przestrzeni wieków powstało wiele definicji jakości, jednak do chwili obecnej nie ma
definicji uniwersalnej, mogącej zadowolić wszystkich. W poszczególnych definicjach
dominują różne aspekty (filozoficzny, techniczny, ekonomiczny, prawny czy
psychologiczny) w zależności od tego dla potrzeb jakiej branży, czy dziedziny wiedzy
były tworzone.
Jedną z pierwszych definicji jakości jest definicja Platona z IV wieku p.n.e., w której
przeważa z pewnością aspekt filozoficzny:

„Jakość jest to pewien stopień doskonałości”

Według współczesnych autorytetów w dziedzinie jakości:

„Jakość to zgodność z wymaganiami” (P.B. Crosby)

„Przewidywalny stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich

kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku” (E.W. Deming)

„Przydatność użytkowa” (J.M. Juran)

W definicjach tych zwraca się uwagę na takie elementy jak zgodność

z wymaganiami (przepisy, dokumentacja techniczna, ustalenia kontraktowe),
niezawodność, koszt oraz przydatność dla użytkownika (dostosowanie do jego potrzeb i
oczekiwań). Jest oczywiste, że pojęcie „jakość” związane jest nierozerwalnie z obiektem
(wyrobem, usługą). Podkreślone jest to wyraźnie w definicji zawartej w normie PN-ISO
8402 :1996 „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości – Terminologia”:

“Jakość - ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do
zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych”. (PN-ISO
8402:1996)

Z powyższej definicji wynika, że sam producent nie jest w stanie ocenić jakości wyrobu,
do pełnej oceny potrzebne jest potwierdzenie użytkownika w zakresie stopnia
zaspokojenia jego potrzeb.

Jakość trzeba więc rozpatrywać w kontekście potrzeb (wymagań) klienta, czyli
w aspekcie zewnętrznym, przeniesionych do specyfikacji dostawcy (aspekt
wewnętrzny). Oznacza to, że o jakości nie decydują same wymagania, ale możliwie
najlepsze ich ustalenie oraz stopień ich spełnienia.

Pomimo różnic w definicjach dotyczących jakości, wynikających z dominacji w nich

różnych aspektów oraz różnych potrzeb dla jakich definicje te były tworzone, wynika
z nich ścisły związek pomiędzy terminem „jakość” a konkretnym wyrobem (usługą),
niezależnie od tego, czy wyrób ten ma charakter materialny czy też niematerialny.
Innym podstawowym pojęciem występującym w terminologii jakościowej jest
„zapewnienie jakości”.

„Zapewnienie jakości – wszystkie planowane i systematyczne, a także,

4 / 57

jeśli to konieczne, udowodnione działania realizowane w ramach systemu
jakości, służące do wzbudzenia należytego zaufania co do tego, że obiekt
spełni wymagania jakościowe.” (PN-ISO 8402:1996)

Norma terminologiczna PN-ISO 8402:1996 definiująca zapewnienie jakości

zwraca uwagę na wewnętrzne i zewnętrzne cele zapewnienia jakości. Chodzi tutaj
o wzbudzenie

zaufania

wewnątrz

organizacji

(np.

zaufanie

kierownictwa

przedsiębiorstwa) oraz wzbudzenie zaufania klientów do producenta wyrobu
(wykonawcy usługi). Warunkiem koniecznym do zapewnienia jakości jest jednak
spełnienie przez wyrób wymagań jakościowych odzwierciedlających potrzeby
użytkownika.

Zapewnienie jakości bezpośrednio odnosi się do organizacji (przedsiębiorstwo,

firma usługowa) i jest częścią procesu zarządzania jakością.

Praktyczne zarządzanie jakością nie jest możliwe bez określenia przez

organizację jej „polityki jakości”. Polityka jakości ma dać odpowiedź na pytanie:
„W jaki sposób organizacja (producent, wykonawca usługi) ma sprostać wymaganiom
klienta?” Chodzi tutaj o określenie kierunków działań i środków, dzięki którym
produkowany wyrób lub realizowana usługa wzbudzi zaufanie określonego odbiorcy.
Prawidłowo zdefiniowana i zaakceptowana przez kierownictwo polityka jakości
przedsiębiorstwa wyraża ogólne cele, kierunki działań i środki, jakie należy podjąć
w celu spełniania oczekiwań klientów, sprostania konkurencji i utrzymania korzystnej
pozycji na rynku. Zasady określania i redagowania polityki jakości przedstawione są
w rozdziale dotyczącym księgi jakości.

Polityka jakości jest jednym z elementów procesu zarządzania jakością, które to

pojęcie należy rozumieć następująco:

„Zarządzanie jakością – wszystkie działania z zakresu zarządzania, które
decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich
realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak:
planowanie

jakości,

sterowanie

jakością,

zapewnienie

jakości

i doskonalenie jakości.” (PN-ISO 8402:1996)

Zarządzanie jakością obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów

i inne systematyczne działania na rzecz jakości, takie jak: planowanie jakości,
sterowanie jakością oraz doskonalenie czyli ciągłą poprawę. W praktyce zarządzanie
jakością sprowadza się do wdrożenia i rozwoju systemu jakości, przy czym

„System jakości – struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby
niezbędne do zarządzania jakością.” (PN-ISO 8402:1996)
System jakości powinien być na tyle rozbudowany, na ile jest to potrzebne do

osiągnięcia założonych celów jakościowych w konkretnym przedsiębiorstwie.

Relacje, obowiązujące jeszcze i dziś w odniesieniu do normy terminologicznej PN-

ISO 8402:1996, pomiędzy zapewnieniem jakości, systemem jakości oraz
zarządzaniem jakością przedstawić można na następującym rysunku:

5 / 57

Obecnie stosowane i docelowo (od 15 grudnia 2003 r.) obowiązujące

w systemach zarządzania jakością terminy i definicje zgodne z nową normą
terminologiczną PN-EN ISO 9000:2001 podano w rozdziale II w punkcie 2.


2. Rys historyczny systemów jakości

Za pierwsze wzmianki dotyczące jakości przyjmuje się często zapisy w Kodeksie

Hammurabiego z roku 1750 p.n.e., gdzie ustalone zostały kary dla budowniczych
w przypadku zawalenia się domu z powodu nieodpowiedniej jakości. Według tego
kodeksu nakazuje się np. ukarać śmiercią budowniczego, jeśli zbudowany przez niego
dom zawali się i spowoduje śmierć właściciela. Kodeks ten zawierał w istocie zasady
odpowiedzialności za wyrób.

Równie stare są pierwsze opisy metod kontroli i oceny wykonania wyrobów (Egipt,

Ameryka Środkowa).

Koncepcja jakości rozwijała się wraz z rozwojem sposobów produkcji.

W 1910 r. w zakładach Forda w Ameryce zastosowano zasady opracowane przez
Fryderyka Taylora, które pozwoliły na seryjną produkcję samochodów przez
pracowników niewykwalifikowanych. Oddzielona została wówczas funkcja kontroli od
funkcji produkcji.

W latach 70-tych kryzys paliwowy i konkurencja japońska stały się główną siłą

napędową zmian w podejściu do problemów jakości. Wzorem przedsiębiorstw
japońskich zaczęto wprowadzać zmiany w metodach pracy i podejściu do roli człowieka
w przedsiębiorstwie. W pewnych sektorach, takich jak: przemysł kosmiczny, nuklearny
nastąpił szybki rozwój koncepcji jakości. Problemy jakości stały się integralną częścią
strategii wielkich przedsiębiorstw korporacji.

Od 1979 roku przy ISO działa Komitet Techniczny ISO/TC 176 „Zapewnienie

jakości” powołany do życia z inicjatywy strony niemieckiej. Efektem prac tego komitetu
było m.in. opracowanie norm jakościowych serii EN 45000 oraz ISO 9000,
a w późniejszym okresie ich nowelizacja.

Osobistością, która bez wątpienia wywarła zasadniczy wpływ na jakość produkcji

przemysłowej był Amerykanin - Wiliam Edwards Deming (1900 – 1992).
W.E. Deming – doktor matematyki, uważany jest w Japonii (spędził tam 30 lat jako
doradca rządu i firm) za jednego z twórców sukcesu gospodarki japońskiej.

Zasadnicze pojęcia sformułowane przez Deminga są w istocie bardzo proste

i prawie oczywiste, ale mają rewolucyjne znaczenie dla dotychczasowego sposobu
myślenia nie tylko o wytwarzaniu, ale i całości działań prawie każdej organizacji.
Najważniejsze problemy zostały przez Deminga sformułowane w postaci 14 zasad,
które ulegają z biegiem czasu pewnym zmianom, jednak ich sens pozostaje
niezmienny. Tezy Deminga przytoczone zostały w poniższej tabeli.

1

Uporczywie i nieustannie dążyć do ulepszania produktów i usług tak,
aby były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawały
zatrudnienie.

2

Aby zapewnić ekonomiczno-gospodarczą stabilność niezbędny jest
nowy sposób rozumowania, gdyż znajdujemy się w nowej erze
gospodarczej.

3

Przestać polegać na pełnej kontroli końcowej.

4

Zrezygnować z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny
zakupu, żądać natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów.

5

Ulepszać ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy.

6

Organizować szkolenia w pracy.

7

Dobierać kierownictwo, które przejmie rolę przewodzenia.

8

Stwarzać warunki do pracy bez obaw i strachu.

6 / 57

9

Usuwać bariery oraz granice między działami przedsiębiorstwa.

10

Eliminować slogany i nawoływanie robotników do zlikwidowania
braków czy nowego poziomu wydajności.

11

Eliminować ilościowe normatywy wykonania.

12

Usuwać wszystkie przeszkody zabierające pracownikom prawo do
dumy z dobrze wykonanej pracy.

13

Ustalać skuteczny program dokształcający związany z pracą
i służący także rozwojowi osobistemu (od najniższego do
najwyższego szczebla).

14

Realizacja

powyższych

wskazówek

wymaga

zapewnienia

warunków, w których cała załoga będzie dostrzegać potrzebę
działania.

Z powyższych wskazówek wynika jasno, że największe znaczenie dla poprawy

jakości ma nowoczesne i sprawne kierowanie. Rola kierownictwa nie polega na
rozliczaniu pracowników z pracy, lecz przede wszystkim na rozpoznawaniu
rzeczywistych problemów i ich rozwiązywaniu, wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań
i udoskonaleń oraz określania długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz na
określaniu strategii i na przejęciu przywództwa.

Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na

osiągnięcie efektów. Im metoda jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse na
uzyskanie pozytywnych wyników jej stosowania. Deming zaproponował przejrzystą
i powszechnie zrozumiałą zasadę doskonalenia jakości, nazwaną od nazwiska jego
twórcy „kołem Deminga” lub modelem P-D-C-A (planuj – wykonaj – sprawdź – koryguj).

Jeśli na etapie sprawdzania okaże się, że występują rozbieżności między

zamierzeniami i efektami, to wówczas należy uruchomić działania korygujące,
prowadzące do ich likwidacji. Często, pierwsze działania korygujące mogą być
niewystarczające, dlatego też po powtórnym sprawdzeniu musimy przystąpić do
kolejnych działań korygujących. Postępujemy w ten sposób tak długo, aż uzyskamy
satysfakcjonujące wyniki. Dopiero wówczas przechodzimy do następnego etapu
określanego mianem - działaj.

Zorganizowanie ciągłej poprawy jakości w oparciu o zasadę „koła Deminga”

przyniosło sukcesy firmom japońskim, amerykańskim oraz europejskim i stało się
podstawą doskonalenia wszelkich działań realizowanych w ramach nowego podejścia
do systemów zarządzania jakością, odzwierciedlonego w znowelizowanych normach
jakościowych z roku 2000, uwzględniających podejście procesowe.

K O R Y G U J

P L A N U J

S P R A W D Ź

W Y K O N A J

7 / 57

3. Zarządzanie jakością w gospodarce wolnorynkowej

W krajach przechodzących proces transformacji gospodarczej z gospodarki

nakazowo-rozdzielczej do gospodarki rynkowej (z gospodarki rynku producenta na
rynek konsumenta) w organizacjach muszą nastąpić radykalne, czasami bardzo
dramatyczne zmiany kulturowe. Odstąpienie od starego systemu zarządzania na rzecz
procesu ciągłej poprawy jakości i kompleksowego zarządzania jakością (TQM) wymaga
generalnych przewartościowań, zmiany mentalności wszystkich zatrudnionych
i tworzenia nowej prorynkowej i projakościowej świadomości oraz nadziei, że zmiany te
doprowadzą do rozwoju organizacji i wzrostu stopy życiowej oraz podniesienia jakości
życia zatrudnionych w tej organizacji. Reforma systemu zarządzania organizacją
wymaga nie tylko przewidywania ze strony zatrudnionych, ale przede wszystkim ich
głębokiego zaangażowania w tworzenie nowego systemu zarządzania organizacją oraz
określenia ich miejsca w nowej rzeczywistości. Decydującą rolę w zapewnieniu
świadomego wdrażania zarządzania jakością w organizacji odgrywają organizacje
pracownicze oraz najwyższe kierownictwo kreujące strategię i pełniące rolę
przywódczą.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) jest w najwyższym stopniu nastawione

pozytywnie do pracy. Zwiększa udział pracy w kluczowych decyzjach operacyjnych,
możliwości pracowników w kierowaniu wewnętrznymi procesami swojej pracy oraz
niezależność w jej wykonywaniu. Stwarza zatrudnionym dostęp do decyzji
kształtujących jakość pracy i wynagrodzenia. Wdrożenie TQM powoduje likwidację
przestojów w pracy, zwiększa produktywność pracy, co prowadzi do wzrostu
wynagrodzenia i poprawia samopoczucie pracowników. Jednocześnie maleją koszty, co
pozwala właścicielom zwiększyć zyski i przeznaczyć większą ich część na inwestycje,
w tym w nowe miejsca pracy. Wzrost efektywności nakładów pozwala organizacjom na
zwiększenie akumulacji przeznaczonej na rozwój i dalszy wzrost jakości ich pracy.
Wdrożenie zarządzania jakością zgodnie z wyżej przedstawionym schematem przynosi
korzyści, które są większe niż koszty wprowadzenia. Właściwie monitorowane koszty
jakości na przestrzeni dłuższego przedziału czasowego ukazują ich tendencje
spadkowe wraz z rozwojem i doskonaleniem wdrożonego systemu zarządzania
jakością.

Największe praktyczne korzyści organizacyjne i materialne przy wdrażaniu

systemów zarządzania jakością przynosi seria znowelizowanych norm ISO serii 9000
z roku 2000.



4. Powody wdrażania systemów jakości. Promocja jakości.

Coraz większa liczba przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych pragnie dowodu

zdolności jakościowej swoich dostawców, tzn. ich zdolności do systematycznego
spełniania stawianych im wymagań, inaczej mówiąc dowodu, że funkcjonuje u nich
skuteczny system zapewnienia jakości, a właściwie zarządzania jakością. Wielu
odbiorów dochodzi do wniosku, że system zapewnienia jakości ich dostawców należy
poddać ocenie na podstawie auditu (auditu drugiej strony), by stwierdzić, czy
wymagania systemu jakości, znormalizowane w normach ISO serii 9000, są spełnione.
Klient przez swój nacisk wywiera silny wpływ na wewnętrzny system zapewnienia
jakości dostawcy. Doświadczyło tego wiele polskich firm w kontaktach z firmami
zachodnimi, które system jakości wg ISO 9000 wdrożyły wcześniej. W chwili obecnej
przedstawicielstwa firm zagranicznych działających na terenie Polski są poddane
dużym naciskom swoich centrali odnośnie konieczności wdrożenia systemu jakości.

Głównymi motywami kierownictwa przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu

systemu jakości są oczekiwania związane z:

8 / 57

• obniżeniem kosztów braków zewnętrznych i wewnętrznych,

• zmniejszeniem strat wynikających z niedopasowania wyrobu do wymagań rynku,

• ograniczeniem poczucia zagrożenia w obliczu działań konkurencji,

• obniżeniem strat spowodowanych opóźnieniami nowych uruchomień,

• ugruntowaniem lub rozszerzeniem pozycji na rynku.

Uświadomienie powyższych faktów prowadzi do zainteresowania się kierownictwa

nowoczesnymi zasadami zarządzania jakością i zarządzania jakością totalną (TQM),
gdzie wdrożenie odpowiedniego systemu jakości wg ISO 9000 jest elementem
niezbędnym.

Praktyczne korzyści wynikające z wdrożonego systemu jakości w organizacji

przedstawiono w rozdziale V punkt 6.

Orientacja na jakość w przedsiębiorstwie polega na wprowadzeniu i utrzymaniu w

mocy działań i form zachowań, będących wyrazem poczucia odpowiedzialności za
sprawy jakości i znajduje zastosowanie we wszystkich środowiskach pracy, bez
względu na wielkość przedsiębiorstwa czy też rodzaj i różnorodność jego produkcji lub
usług.

W praktyce oznacza to:

• dalsze rozwijanie wydolności jakościowej danego przedsiębiorstwa,

• poprawę możliwości osiągania celów jakościowych i spełnienia wymogów

jakościowych we wszystkich fazach produkcji i użytkowania danego wyrobu.

Utrzymanie jakości wymaga stosowania akcji w miejsce reakcji tj.:

-

osiągania wysokiej jakości działań i operacji podejmowanych wewnątrz
przedsiębiorstwa i wysokiej jakości wyrobów ,

-

rezygnacji z wyczekiwania do chwili gdy do udoskonalenia jakości zmuszą nas
żądania klientów, działania konkurencji lub odniesione niepowodzenia.

W szczególności utrzymanie jakości winno odnosić się do procesów:

-

technicznych,

-

organizacyjnych,

-

socjologicznych,

względnie ulepszeń podnoszących jakość.

Celem utrzymania i doskonalenia jakości jest zachęcanie pracowników do

podejmowania w ramach procesów produkcyjnych inicjatyw własnych, zarówno
twórczych jak też zapobiegających powstawaniu wad, skutecznie oddziaływujących na
jakość i wykraczających poza stosowane dotychczas sprawdzone metody zapewnienia
jakości.

W działaniach tych biorą udział wszyscy pracownicy uczestnicząc aktywnie:

-

w kształtowaniu wyrobów i procesów,

-

we wczesnym rozpoznawaniu potencjalnych źródeł wad i ryzyka pogarszania
jakości i przeciwdziałaniu ich powstaniu,

-

w systematycznym i świadomym zapobieganiu wadom i innym niepożądanym
sytuacjom.

9 / 57

II. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – NORMY ISO SERII 9000
1. Powstawanie norm jakościowych

Największy rozwój systemów jakości nastąpił w latach po drugiej wojnie światowej.

Na początku tego okresu dominował rynek producenta, lecz wkrótce zorientowano się,
że zapewnienie jakości nie może polegać jedynie na kontroli wyrobów finalnych a
jakość jest kształtowana w różnych fazach życia produktu.

Jak większość nowinek technicznych tak również systemy jakości miały swój

pierwowzór w szeroko rozumianej wojskowości. I tak w roku 1959 Departament Obrony
USA ustanowił normę MIL-Q-9858 pt. Wymagania Programu Jakości. Norma ta
znowelizowana w roku 1963, a nieco później przyjęta również przez NATO, obligowała
dostawców dla armii, lotnictwa, marynarki do wdrożenia programu jakości
zapewniającego spełnianie ustalonych wymagań we wszystkich fazach powstawania
wyrobu, tj. od fazy przedprodukcyjnej, poprzez produkcyjną do poprodukcyjnej. Do
rządowych agend zapewnienia jakości należała ocena, czy program został wdrożony
i czy jest efektywny, tzn. czy realizowane są ustalone cele. Do wdrożenia takich
programów zobligowani zostali również podwykonawcy tych dostawców. Poszerzało to
znacznie krąg zainteresowanych na przemysł metalurgiczny, chemiczny, elektroniczny
itp. Z czasem podobne programy wdrażane były w firmach nie związanych z wojskiem,
jak np. w energetyce jądrowej zgodnie z normą wydaną przez Międzynarodową
Agencję Energii Atomowej - A Code of Practice 50-C-QA.

Podobnie rozwijała się sytuacja w innych krajach. Cieszące się coraz większą

popularnością systemy jakości były normalizowane. W latach 1978/9 wydane zostały
pierwsze normy państwowe: kanadyjskie CSA 3-Z299 i brytyjskie BS 5750 dotyczące
zapewnienia jakości.

W końcu lat 70-tych zrodziła się potrzeba uporządkowania w skali

międzynarodowej norm dotyczących zapewnienia jakości. W tym celu, na wniosek
strony niemieckiej, w roku 1979 powołany został Komitet Techniczny ISO/TC 176
Zapewnienie jakości. W wyniku prac tego Komitetu w roku 1986 ustanowiona została
terminologiczna norma ISO 8402, a następnie, w roku 1987 seria norm ISO 9000
dotycząca systemów zapewnienia jakości.

1959

MIL-Q-9858

Wymagania Programu Jakości.

1971

ANSI-N45-2

Wymagania dotyczące programu zapewnienia jakości dla
elektrowni atomowych.

1978

50-C-QA

A code of Practice 13 kryteriów zapewnienia jakości
i bezpieczeństwa elektrowni atomowych (Międzynarodowa
Agencja Energii Atomowej).

1979

BS5750: 1979

Normy brytyjskie.

1978/9

CSA 3-Z299

Normy kanadyjskie.

1979

ISO/TC 176

Komitet Techniczny - zapewnienie jakości

1986

ISO 8402

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia.

1987

ISO 9000

Seria norm dotyczących systemów jakości.

1994

ISO 9000

Nowelizacja norm dotyczących systemów jakości.

Normy ISO serii 9000, wraz z normą terminologiczną ISO 8402, opracowane zostały

w celu harmonizacji wymagań odnośnie systemów jakości w skali międzynarodowej
i umożliwienia certyfikacji tychże systemów prowadzonej przez jednostki niezależne,
tzw. trzeciej strony. Normy te były jednak przewidziane przede wszystkim do
wykorzystywania w kontaktach dwustronnych pomiędzy dostawcami a odbiorcami.

Normy serii ISO 9000 stanowiły istotny czynnik rozwoju handlu wewnętrznego

i międzynarodowego i stały się wkrótce bardzo popularne w krajach rozwiniętych
gospodarczo, a dalej również w krajach rozwijających się i tzw. „trzeciego świata”.

Serię norm ISO 9000 uzupełniono w latach 1991, 1993, 1994, o kolejne normy.

Można powiedzieć, że obecnie jeszcze funkcjonująca rodzina „starych” norm
dotyczących systemów jakości składa się z 5 grup norm:

10 / 57

1. Norma terminologiczna ISO 8402,
2. Modele systemu zapewnienia jakości (ISO 9001, 9002, 9003),
3. Przewodniki zapewnienia jakości (ISO 9000-1, 9000-2, 9000-3, 9000-4),
4. Wytyczne zarządzania jakością (ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3, 9004-4),
5. Techniki wspomagające (normy serii ISO 10000).

Wykaz norm jakościowych zaliczanych do rodziny norm ISO serii 9000 wraz z ich

polskimi odpowiednikami (PN-ISO), które mogą być jeszcze wykorzystywane w tzw.
okresie przejściowym trwającym do grudnia 2003 r., przedstawia poniższa tablica (bez
uwzględnienia norm znowelizowanych w roku 2000).

Rodzina norm ISO serii 9000 i ich odpowiedników PN-ISO

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości – Terminologia

ISO 8402:1994

PN-ISO 8402:1996

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.
Wytyczne wyboru i stosowania.

ISO 9000-1:1994

PN-ISO 9000-1:1997

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Ogólne
wytyczne dotyczące ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003

ISO 9000-2:1997

PN brak

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.
Wytyczne do stosowania normy ISO 9001 podczas opracowywania,
dostarczania i obsługiwania oprogramowania.

ISO 9000-3:1994

PN-ISO 9000-3:1994

Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.
Przewodnik dotyczący zarządzania programem niezawodności.
Zarządzanie niezawodnością.
Zarządzanie programem niezawodności.

ISO 9000-4:1993

PN-ISO 9000-4:1996

PN-IEC 300-1:1996

Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu,
pracach rozwojowych , produkcji, instalowaniu i serwisie.

ISO 9001:1994

PN-ISO 9001:1996

Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji,
instalowaniu i serwisie.

ISO 9002:1994

PN-ISO 9002:1996

Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach
końcowych.

ISO 9003:1994

PN-ISO 9003:1996

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne.

ISO 9004-1:1994

PN-ISO 9004-1:1996

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Wytyczne dotyczące usług.

ISO 9004-2:1991

PN-ISO 9004-2:1994

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w procesach
ciągłych.

ISO 9004-3:1993

PN-ISO 9004-3:1996

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Wytyczne doskonalenia jakości.

ISO 9004-4:1993

PN-ISO 9004-

4+AC1:1996

Zarządzanie jakością. Wytyczne dotyczące planów jakości.

ISO 10005:1995

PN-ISO 10005:1998

Zarządzanie jakością.
Wytyczne dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem.

ISO 10006:1995

Zarządzanie jakością.
Wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją.

ISO 10007:1995

PN-ISO 10007:1998

Wytyczne do auditowania systemów jakości. Auditowanie.

ISO 10011-1:1990

PN-ISO 10011-1:1994

Wytyczne do auditowania systemów jakości.
Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości.

ISO 10011-2:1991

PN-ISO 10011-2:1994

Wytyczne do auditowania systemów jakości.
Zarządzanie programami auditów.

ISO 10011-3:1991

PN-ISO 10011-3:1994

Wymagania dotyczące zapewnienia jakości wyposażenia
pomiarowego. System potwierdzania metrologicznego wyposażenia
pomiarowego.

ISO 10012-1:1992

PN-ISO 10012-1:1998

Zapewnienie jakości wyposażenia pomiarowego.
Wytyczne nadzorowania procesów pomiarowych.

ISO 10012-2:1997

Wytyczne opracowywania ksiąg jakości.

ISO 10013:1995

PN-ISO 10013:1998

11 / 57

Zakres wymagań - w ramach tego samego ciągle systemu jakości – przedstawiony

w trzech modelach ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 jest różny i uzależniony przede
wszystkim od charakteru działalności organizacji oraz wymagań klienta, którego może
interesować np. zdolność organizacji do zapewnienia jakości w działaniach związanych
z projektowaniem czy tylko dotyczących badań ostatecznych. Nie można jednak
kojarzyć trzech wspomnianych modeli z różnym poziomem jakości wyrobów
wytwarzanych w danych organizacjach. Różnice w zakresie wymagań przedstawia
następująca tablica:

Zakres wymagań norm PN - ISO 9001, 2 i 3.

PN - ISO 9001

•

Sterowanie projektowaniem

PN - ISO 9002

•

Zakupy

•

Sterowanie procesem

•

Serwis

PN - ISO 9003

•

Odpowiedzialność kierownictwa

•

System jakości

•

Przegląd umowy

•

Nadzór nad dokumentacją i danymi

•

Nadzorowanie wyrobu dostarczonego

•

przez klienta

•

Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu

•

Kontrola i badania

•

Nadzorowanie wyposażenia do kontroli pomiarów i badań

•

Status kontroli i badań

•

Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami

•

Działania korygujące

•

Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie,
zabezpieczanie i dostarczanie

•

Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości

•

Wewnętrzne audity jakości

•

Szkolenie

•

Metody statystyczne

Norma PN-ISO 9000:1996 pt. „Zarządzanie jakością i zapewnienia jakości.

Wytyczne wyboru i stosowania" wyjaśnia różnice i wzajemne zależności pomiędzy
podstawowymi pojęciami, dotyczącymi zagadnień ujętych w tytule normy oraz zawiera
wytyczne wyboru i stosowania normy do celów zarządzania jakością wewnątrz
organizacji (PN-ISO 9004) i zapewnienia jakości (PN-ISO 9001, PN-ISO 9002, PN-ISO
9003) – trzy modele zapewnienia jakości.

Norma PN-ISO 9001:1996 „Systemy jakości. Model zapewnienia jakości

w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie.” jest
najbardziej znaną normą jakościową. Opisuje ona pełny model systemu jakości, jaki
organizacja musi przyjąć wówczas, gdy zachodzi konieczność udokumentowania jej
zdolności do zapewnienia jakości w zakresie: projektowania, produkcji, instalowania
i serwisu. Norma ta zawiera 20 kryteriów – wymagań systemu jakości jakie musi
organizacja spełnić, aby można było mieć zaufanie do jej produktów.

12 / 57

Norma PN-ISO 9002:1996 „Systemy jakości. Model zapewnienia jakości

w produkcji, instalowaniu i serwisie” zawiera wymagania dotyczące systemu jakości
tylko w fazie produkcji i w trakcie instalowania. System ten ma zapewnić odbiorcę, że
organizacja zapobiega występowaniu niezgodności (wad), ujawnia je i likwiduje.
Decyzję o zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu według normy PN-ISO 9002 należy
podjąć, gdy odbiorca żąda w umowie udokumentowania zdolności zapewnienia jakości
przez dostawcę w zakresie produkcji i instalowania.

Norma PN-ISO 9003:1996 „Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli

i badaniach końcowych” jest najrzadziej stosowaną normą jakościową. Ten model
systemu zapewnienia jakości stosuje się wówczas, gdy zachodzi potrzeba
udokumentowania zdolności organizacji do wykrywania niezgodności wyrobu
z wymaganiami jakościowymi podczas kontroli i badań ostatecznych oraz do
właściwego postępowania z produktami niezgodnymi z wymaganiami.

Norma PN-ISO 9004-1:1996 „Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.

Wytyczne.” Jest normą pozwalającą organizacji na zaprojektowanie i wdrożenie
wewnętrznego systemu zarządzania jakością, który jednocześnie sprzyja budowie
systemu zapewnienia jakości według modeli przedstawionych powyżej. Norma ta jest
zestawem proponowanych elementów niezbędnych do tworzenia i wprowadzania
systemów zarządzania przez jakość wewnątrz organizacji. Wybór spośród tych
elementów oraz zakres w jakim zostaną przez organizację zastosowane zależy
w praktyce od wielu czynników. Do nich należą w szczególności stopień nasycenia
rynku, rodzaj produktów i wymagań użytkowników z jednej strony, a charakter
organizacji i jej zasoby z drugiej.

Norma PN-ISO 8402:1996 pt. „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości –

Terminologia" definiuje terminy zgrupowane w 4 kategoriach: terminy ogólne, terminy
związane z jakością, terminy odnoszące się do systemu jakości oraz terminy odnoszące
się do środków i metod.

Normy PN-ISO serii 9000 obejmują wszystkie wzajemnie połączone działania

mające związek z wytwarzaniem produktu, począwszy od badania i zidentyfikowania
potrzeb rynku, aż po stwierdzenie, czy zostały one zaspokojone. Ważnymi czynnikami
kształtującymi optymalny poziom jakości produktów jest według tych norm koordynacja i
analiza wszystkich działań podejmowanych w organizacji na rzecz jakości, prowadzenie
różnego rodzaju badań i ocen oraz współzależność tych czynników. Opisane przez
normy PN-ISO serii 9000 modele systemów jakości powodują konieczność tworzenia
jednolitych znormalizowanych procedur i działań projakościowych, którymi praktycznie
są wszystkie działania podejmowane w organizacji.

Omawiane powyżej normy przyjmują, że organizacja jest odpowiedzialna za jakość

wytworzonych produktów (wyrobów i usług) i zobowiązana do podejmowania
wielokierunkowych

działań

technicznych,

organizacyjnych,

ekonomicznych

i motywacyjnych , wchodzących w skład systemu jakości.

System jakości proponowany przez normy PN-ISO serii 9000 stwierdza, że

zadowolić klienta można tylko wtedy, gdy istnieje harmonijne powiązanie pomiędzy
odpowiedzialnością kierownictwa, zasobami materialnymi i ludzkimi a strukturą systemu
jakości. System ten można wdrażać w całej organizacji (fabryce, urzędzie administracji
publicznej lub innej jednostce użyteczności publicznej) bądź jasno wyodrębnionej jej
części np. na wybranych wydziałach, zakładach, itp.

Kolejna nowelizacja norm jakościowych w postaci nowej rodziny norm ISO serii

9000:2000 określanej mianem „wizja 2000” została zatwierdzona przez
Międzynarodową Organizację ds. Normalizacji (ISO) 15 grudnia 2000 r. W naszym kraju
opublikowano polską wersję tych norm pod koniec roku 2001. Poniżej przedstawiono
zestawienie najważniejszych, podstawowych zmian dokonanych w tych dokumentach
oraz osiem zasad zarządzania

jakością stanowiących zupełnie nowe

13 / 57

spojrzenie na system jakości:
-

istota zmian:

zmiany wprowadzone w normach ISO serii 9000:2000 odzwierciedlają
i uwzględniają potrzeby użytkowników norm i doświadczenie zdobyte podczas
stosowania dotychczasowych norm, np. przez producentów, twórców norm,
konsultantów, jednostki certyfikujące. Mają na celu ułatwienie stosowania norm oraz
uzyskanie maksymalnych korzyści dla stosujących je organizacji, bez konieczności
dodatkowej interpretacji i uczynienie z nich standardów ukierunkowanych na zysk
przedsiębiorstwa;

-

najistotniejsze zmiany:
1) ograniczenie liczby norm ISO serii 9000,
2) możliwość powiązania systemu zarządzania jakością z procesami organizacji,
3) większa orientacja na ciągłe doskonalenie i zadowolenie klienta,
4) skorygowanie relacji między stosowaniem norm do celów certyfikacji

a stosowaniem norm do doskonalenia jakości,

5) ułatwienie stosowania przez małe i średnie przedsiębiorstwa oraz organizacje

usługowe i administracje publiczne,

6) ułatwienie przejścia od ISO 9000 do krajowych nagród jakości i TQM,
7) poprawa "spójności" między normami ISO 9001 i ISO 9004,
8) kompatybilność z innymi systemami zarządzania (np. systemem zarządzania

środowiskowego czy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy);

- osiem zasad zarządzania jakością:

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU

PRZEWODZENIE

WŁĄCZENIE PERSONELU

SŁUCHANIE KLIENTA

WZAJEMNIE KORZYSTNE RELACJE Z DOSTAWCAMI

PODEJŚCIE OPIERAJĄCE SIĘ NA FAKTACH

CIĄGŁA POPRAWA

Szczegóły przybliżające znaczenie i zrozumienie powyższych zasad podano

w punkcie 0.2 normy PN-EN ISO 9000:2001.


2. Podstawowe pojęcia i definicje

Wraz z modyfikacją podejścia do systemów zarządzania jakością (przejście

z podejścia „proceduralnego” na podejście „procesowe”) nastąpiła zmiana w stosowanej
terminologii. Przede wszystkim zmieniła się definicja „jakości”, która w obecnym
podejściu traktowana jest jako „stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia
wymagania”. Wymagania o których mowa w tej definicji to zarówno potrzeby jak
i oczekiwania, które zostały ustalone (jednoznacznie wyspecyfikowane, np. w zawartej
z klientem umowie), przyjęte zwyczajowo (wynikające z powszechnej praktyki,
profesjonalizmu), obowiązkowe (ustawy, przepisy prawne).

W systemach zarządzania jakością stosowane są również inne obowiązujące

terminy i definicje jak np.:
Wyrób - wynik działań lub procesów albo wynik pewnego procesu.

Wyrób może obejmować usługę, przedmiot materialny, materiał wytwarzany
w procesach ciągłych, wytwór intelektualny albo stanowić ich kombinację.
Wyrób może być materialny (np. zespoły lub przetworzone materiały),
niematerialny (np. wiedza lub koncepcje) albo stanowić ich kombinację.
Termin „wyrób” odnosi się wyłącznie do wyrobu zamierzonego, a nie do
wyrobu niezamierzonego, „ubocznego”, oddziaływującego na środowisko.

Oferta - propozycja

przedstawiona przez organizację w

14 / 57

odpowiedzi na propozycję zawarcia umowy dotyczącej dostarczenia wyrobu.

Umowa - uzgodnione pomiędzy organizacją a klientem wymagania, przekazane

w dowolnej formie.

Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które

przekształcają wejścia w wyjścia.

Usługa - wynik bezpośredniego współdziałania dostawcy i klienta oraz wewnętrznej

działalności organizacji, w celu zaspokojenia potrzeb klienta.

Wyrób, który może stykać się z klientem;

- usługa może być związana z produkcją i dostawą wyrobu materialnego,
- organizację lub klienta może reprezentować we wzajemnych kontaktach

personel, do kontaktów mogą służyć także urządzenia techniczne,

- organizacja lub wykorzystanie wyrobów materialnych może stanowić

część wykonania usługi.

Organizacja - grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności,

uprawnień i powiązań.

Najwyższe kierownictwo - osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu

kierują organizacją i ją nadzorują.

Struktura organizacyjna - przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań

między ludźmi.

Infrastruktura - system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do działania

organizacji.

Środowisko pracy -

warunki, w jakich praca jest wykonywana (czynniki fizyczne,
społeczne, psychologiczne i środowiskowe takie jak
temperatura, ergonomia, skład atmosfery itp.).

Klient - organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób.
Dostawca - organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób.
Zgodność - spełnianie wyspecyfikowanych wymagań.

Niezgodność - niespełnienie wyspecyfikowanych wymagań.

Wymagania jakościowe - wyrażenie potrzeb lub ich przełożenie na zbiór wymagań

wyrażonych ilościowo lub jakościowo odnoszących się do
właściwości obiektu w celu umożliwienia jego realizacji
i sprawdzenia.

Polityka Jakości - ogół zamierzeń i celów organizacji dotyczących jakości i w sposób

formalny wyrażonych przez najwyższe kierownictwo.

System jakości - struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do

zarządzania jakością.

Zapis - dokument dostarczający obiektywnego dowodu wykonania działań lub

osiągnięcia wyników.

Audit jakości - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces, mający na celu

uzyskanie dowodów oraz dokonanie ich oceny tak, aby możliwe było
określenie ich zdolności do spełnienia warunków danego dokumentu
odniesienia (ustalonego na potrzeby auditu).

Dokument odniesienia - całość, na którą składają się polityki, procedury lub

wymagania przyjęte za punkt odniesienia.

15 / 57

Skuteczność

- mierzenie stopnia wykonania zaplanowanych działań oraz

osiągnięcia spodziewanych rezultatów.

Efektywność

- stosunek pomiędzy uzyskanym wynikiem i wykorzystywanymi

środkami.

Kompetencja

- jest to wiedza będąca kumulacją własnych środków, jakie

mobilizuje pracownik w celu zapanowania nad nowymi sytuacjami,
wobec których staje.

3. Przegląd wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001 i pozostałe normy ISO serii

9000:2000

Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zebrane są w normie PN-EN

ISO 9001:2001 w pięciu rozdziałach noszących numery 4 do 8. Niniejszym dokonano
przeglądu tych wymagań ze zwróceniem uwagi na najistotniejsze tzw. kluczowe
elementy poszczególnych rozdziałów normy.

4. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
4.1 WYMAGANIA OGÓLNE

> ORGANIZACJA POWINNA USTANOWIĆ, UDOKUMENTOWAĆ, WDROŻYĆ,

UTRZYMYWAĆ SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, KTÓREGO GŁÓWNE

ELEMENTY OPISUJE NORMA

> ORGANIZACJA

POWINNA

W

SPOSÓB

CIĄGŁY

DOSKONALIĆ

SKUTECZNOŚĆ TEGO SYSTEMU

4.2 WYMAGANIA DOTYCZĄCE DOKUMENTACJI
4.2.1 Postanowienia ogólne
Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna ujmować:
* udokumentowane oświadczenia dotyczące polityki jakości i celów jakości,
* księgę jakości,
* udokumentowane procedury,
* dokumenty potrzebne organizacji dla efektywnego:
- planowania procesów,
- prowadzenia procesów,
- sterowania procesami,
* zapisy jakości.

4.2.2 Księga jakości
Księga jakości powinna obejmować:
* zakres systemu zarządzania jakością oraz uzasadnienie wszelkich wyłączeń,
* udokumentowane procedury lub odwołanie do nich,
* opis współoddziaływania procesów systemu zarządzania jakością.

4.2.3 Nadzór nad dokumentami
Udokumentowana procedura powinna obejmować:
• zatwierdzanie dokumentów,

• przeglądów dokumentów,

• identyfikację zmian,

• powszechną dostępność,

• czytelność i identyfikowalność dokumentów,

• identyfikację dokumentów zewnętrznych,

• zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu.

16 / 57

4.2.4 Nadzór nad zapisami
> Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać procedury identyfikacji,

przechowywania, zabezpieczania, archiwizowania i dysponowania zapisami jakości.

> Zapisy powinny być:
* czytelne,
* identyfikowalne,
* łatwo dostępne,
* zabezpieczone przed zniszczeniem lub utratą.

5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA
5.1 ZAANGAŻOWANIE KIEROWNICTWA
Najwyższe Kierownictwo powinno wykazać istnienie swojego zobowiązania do rozwoju i
doskonalenia systemu zarządzania jakością poprzez:
* ustanowienie polityki jakości,
* zapewnienie, że ustalone są cele dotyczące jakości,
* komunikowanie wewnątrz organizacji ważności spełnienia wymagań klienta oraz

wymagań ustawowych i przepisów prawnych,

* przeprowadzanie przeglądów systemu zarządzania jakością,
* zapewnienie dostępności zasobów i środków.

5.2 ORIENTACJA NA KLIENTA
Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że wymagania klienta są:
* ustalone,
* spełnione
w celu zwiększenia zadowolenia klienta.

5.3 POLITYKA JAKOŚCI
Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że POLITYKA JAKOŚCI:
* jest odpowiednia do potrzeb organizacji,
* zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności

systemu zarządzania jakością,

* daje ramy do ustalenia i przeglądania celów jakości,
* jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,
* jest przeglądana aby ciągle była odpowiednia.

5.4 PLANOWANIE
5.4.1 Cele dotyczące jakości
> Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że cele jakości są ustalone dla

stosownych funkcji oraz poziomów w organizacji. Cele jakości powinny być mierzalne
i spójne z polityką jakości.

5.4.2 Planowanie systemu zarządzania jakością
> Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że:

* planowanie systemu jest przeprowadzane dla spełnienia wymagań systemu oraz

realizacji celów jakości,

* utrzymana jest integralność systemu zarządzania jakością, gdy zmiany w systemie

są planowane i wdrażane.

5.5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ, UPRAWNIENIA I KOMUNIKACJA
5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia
> Najwyższe Kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są

określone i zakomunikowane w całej organizacji.

17 / 57

5.5.2 Przedstawiciel kierownictwa
> Najwyższe Kierownictwo winno ustanowić Pełnomocnika posiadającego obowiązki

i uprawnienia do:

* zapewnienia, że procesy systemu są ustalone, wdrożone i utrzymywane,

* powiadamiania Kierownictwa o skuteczności systemu i potrzebach dla jego

doskonalenia,

* uświadamiania o wymaganiach klienta w całej organizacji.

5.5.3 Komunikacja wewnętrzna
> Organizacja powinna ustalić procesy wewnętrznego komunikowania się i zapewnić,

że są one realizowane w sprawach dotyczących systemu zarządzania jakością.

5.6 PRZEGLĄD ZARZĄDZANIA
5.6.1 Postanowienia ogólne
> Najwyższe Kierownictwo winno w planowanych odstępstwach czasu przeprowadzać

przegląd systemu zarządzania jakością dla zapewnienia jego ciągłej przydatności,
odpowiedniości i skuteczności.

5.6.2 Dane wejściowe do przeglądu
> Dane wejściowe dla przeglądu winny zawierać informacje dotyczące:

* wyników auditów,
* sprzężeń zwrotnych od klientów,
* funkcjonowania procesów oraz zgodności wyrobów,
* statusu działań korygujących i zapobiegawczych,
* działań wynikających z wcześniejszych przeglądów systemu,
* planowanych zmian,
* zaleceń do doskonalenia.

5.6.3 Dane wyjściowe z przeglądu
> Dane wyjściowe z przeglądu winny ujmować decyzje i działania dotyczące:
* doskonalenia skuteczności systemu i jego procesów,
* ulepszeń wyrobu związanych z wymaganiami klienta,
* potrzebnych środków.

6. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
6.1 ZAPEWNIENIE ZASOBÓW
> Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby dla:

- wdrażania i utrzymywania systemu,
- doskonalenia jego skuteczności,
- zwiększenia zadowolenia klientów poprzez spełnienie ich wymagań.

6.2 ZASOBY LUDZKIE
6.2.1 Postanowienia ogólne
> Osoby wykonujące prace wpływające na jakość winny być kompetentne w zakresie

wykształcenia, szkolenia, umiejętności, doświadczenia.

6.2.2 Kompetencje, świadomość i szkolenie
> Organizacja powinna:

* określić kompetencje dla personelu,
* zapewnić szkolenie personelu,
* oceniać skuteczność podjętych działań,
* uświadomić personel o korzyściach wynikających z ulepszenia działalności

18 / 57

osobistej,

* utrzymywać zapisy dotyczące kompetencji i szkoleń.

6.3 INFRASTRUKTURA
> Organizacja powinna określić, zapewnić i utrzymywać infrastrukturę potrzebną do

uzyskania zgodności wyrobów z wymaganiami.

6.4 ŚRODOWISKO PRACY
> Organizacja powinna planować i zarządzać środowiskiem pracy koniecznym dla

uzyskania zgodności wyrobu z wymaganiami.

7. REALIZACJA WYROBU
7.1 PLANOWANIE REALIZACJI WYROBU
> Organizacja powinna planować i rozwijać procesy potrzebne dla realizacji wyrobu.
Przy planowaniu należy ustalić:

- cele jakościowe i wymagania dla wyrobu,
- potrzebę określenia procesów, dokumentacji oraz środków specyficznych dla

wyrobu,

- wymaganą weryfikację, walidację, monitorowanie, działania kontrolne, badania

specyficzne, kryteria przyjęcia wyrobu,

- zapisy niezbędne do dostarczenia dowodu, że realizacja procesów i wyrób

spełniają wymagania.

7.2 PROCESY ZWIĄZANE Z KLIENTEM
7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu
> Organizacja powinna ustalić:

* wymagania klienta łącznie z wymaganiami dotyczącymi dostawy i działań po

dostawie,

* wymagania nie określone przez klienta, ale konieczne dla określonego lub

znanego i zamierzonego przeznaczenia wyrobu,

* wymagania przepisów i prawne dla wyrobu,
* wszelkie dodatkowe wymagania ustalone przez organizację.

7.2.2 Przegląd wymagań dotyczących wyrobu
> Organizacja powinna przeglądać wymagania odnoszące się do wyrobu,
> Przegląd wyrobu powinien być zakończony przed podjęciem zobowiązania
o dostarczeniu wyrobu klientowi i zapewniać, że:

* wymagania dla wyrobu są określone,
* rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi w umowie a określonymi

wcześniej,

* organizacja posiada zdolność do spełnienia określonych wymagań,

> Należy utrzymywać zapisy z przeglądu,
> W przypadku braku udokumentowania wymagań przez klienta organizacja powinna

je zatwierdzić przed przyjęciem do realizacji.

7.2.3 Komunikacja z klientem
> Organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komunikacją

z klientami w zakresie:
* informacji o wyrobie,
* postępowania z zapytaniami ofertowymi, kontraktami i zamówieniami łącznie

z dokonywaniem uzupełnień,

* informacji zwrotnych od klientów łącznie z reklamacjami klientów.

19 / 57

7.3 PROJEKTOWANIE I ROZWÓJ
7.3.1 Planowanie projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna planować oraz sterować projektowaniem wyrobu.
> Podczas planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określić:

* etapy projektowania i rozwoju,
* przeglądy, weryfikację i walidację - odpowiednie na każdym etapie projektowania i

rozwoju,

* odpowiedzialność i uprawnienia dla projektowania i rozwoju.

7.3.2 Dane wejściowe do projektowania i rozwoju
> Dane wejściowe odnoszące się do wymagań dla wyrobu powinny obejmować:

* wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów,
* obowiązujące wymagania przepisów oraz prawne,
* jeśli to ma zastosowanie, informacje wynikające z wcześniejszych projektów,
* inne wymagania istotne dla projektowania i rozwoju.

> Wymagania powinny być kompletne, jednoznaczne i wzajemnie nie sprzeczne.

7.3.3 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju
> Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny:

* spełniać wymagania określone w danych wejściowych,
* dostarczać informacji dla zakupów, produkcji i serwisu,
* zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na nie,
* specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego bezpiecznego

i prawidłowego użytkowania.

> Dane wyjściowe powinny być dostarczone w formie umożliwiającej ich weryfikację w

odniesieniu do danych wejściowych oraz zatwierdzone przed zwolnieniem.

7.3.4 Przegląd projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna przeprowadzać przeglądy etapów projektowania i rozwoju dla:

* oceny zdolności projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań,
* identyfikowania powstałych problemów i proponowania niezbędnych działań.

7.3.5 Weryfikacja projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna przeprowadzać weryfikację projektowania i rozwoju dla

zapewnienia, że dane wyjściowe spełniły wymagania danych wejściowych.

Należy utrzymywać zapisy z przeglądu i weryfikacji.

7.3.6 Walidacja projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna przeprowadzać, zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami,

walidację projektowania i rozwoju dla zapewnienia, że wyrób jest zdolny spełnić
wymagania związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym
użyciem,

> Jeśli to możliwe walidację należy zakończyć przed dostawą lub wdrożeniem wyrobu.

7.3.7 Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju
> Zmiany do projektowania i rozwoju powinny być przeglądane, weryfikowane,

walidowane i zatwierdzane przed wdrożeniem,

> Przegląd zmian powinien ujmować ocenę ich wpływu na części składowe oraz

dostarczany wyrób.

Należy utrzymywać zapisy z wyników walidacji, przeglądu zmian oraz niezbędnych
działań.

20 / 57

7.4 ZAKUPY
7.4.1 Proces zakupu
> Organizacja powinna oceniać i wybierać dostawców w oparciu o ich zdolności do

dostarczania wyrobów zgodnie z wymaganiami organizacji,

> Powinny być określone kryteria dla wyboru, oceny i ponownej oceny.

7.4.2 Informacje dotyczące zakupów
> Informacja dotycząca zakupów powinna opisywać wyrób i ujmować:

* wymagania dotyczące przyjęcia wyrobu - procedury, procesy i wyposażenie,
* wymagania dla kwalifikacji personelu,
* wymagania dla systemu jakości.

Należy utrzymywać zapisy z wyników oceny oraz wszelkich niezbędnych działań.

7.4.3 Weryfikacja zakupionego wyrobu
> Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne działania

niezbędne dla zapewnienia, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane
wymagania dotyczące zakupu,

> Jeżeli organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy,

wówczas w informacji dotyczącej zakupów należy podać odpowiednie ustalenia
dotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu.

7.5 PRODUKCJA I DOSTARCZANIE USŁUGI
7.5.1 Nadzorowanie produkcji i dostarczanie usługi
> Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję oraz dostarczanie usługi

w warunkach nadzorowanych,

> Nadzorowane warunki powinny obejmować:

* dostępność informacji, które określają właściwości wyrobu,
* dostępność instrukcji roboczych,
* użycie odpowiedniego wyposażenia,
* dostępność i stosowanie urządzeń do monitorowania pomiarów,
* wdrożenie monitorowania i pomiarów,
* wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem, dostawą i po dostawie.

7.5.2 Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi
> Organizacja powinna walidować wszelkie procesy dla produkcji i zabezpieczenia

serwisu jeżeli wynikające z nich wyjście nie może być zweryfikowane przez następne
monitorowanie lub pomiar.
Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do zaplanowanych wyników.

> Organizacja powinna określić ustalenia dotyczące tych procesów, obejmujące:

* określone kryteria dla przeglądu i zatwierdzania tych procesów,
* zatwierdzanie wyposażenia i kwalifikowanie personelu,
* stosowanie określonych metod i procedur,
* wymagania dotyczące zapisów,
* ponowną walidację.

7.5.3 Identyfikacja i identyfikowalność
> Organizacja powinna identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez

cały czas jego realizacji,

> Organizacja powinna identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań

dotyczących monitorowania i pomiarów.

21 / 57

7.5.4 Własność klienta
> Organizacja powinna sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy jest

ona pod nadzorem organizacji lub jest używana przez organizację,

> Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, zabezpieczać i chronić własność

klienta.

Należy utrzymywać zapisy odnośnie identyfikacji, identyfikowalności oraz własności
klienta

7.5.5 Zabezpieczenie wyrobu
> Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu w czasie wewnętrznego

przetwarzania oraz dostarczania do miejsca przeznaczenia,

> Zabezpieczenie to powinno obejmować identyfikację, przenoszenie, pakowanie,

przechowywanie i zabezpieczanie.
Dotyczy to również części składowych wyrobu.

7.6 NADZOROWANIE WYPOSAŻENIA DO MONITOROWANIA I POMIARÓW
> Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary oraz urządzenia do

monitorowania i pomiarów dla wykazania zgodności wyrobu z wymaganiami,

> Organizacja powinna ustanowić procesy dla zapewnienia przeprowadzania

monitorowania i pomiarów,

> Wyposażenie pomiarowe powinno być:

- kalibrowane lub sprawdzane w odniesieniu do wzorców jednostek miary,
- regulowane lub ponownie regulowane, gdy jest to konieczne,
- identyfikowalne dla umożliwienia określenia statusu wzorcowania,
- zabezpieczone przed regulacjami, które mogą unieważnić wyniki pomiarów,
- zabezpieczone przed uszkodzeniem lub zniszczeniem w czasie przenoszenia

konserwowania lub przechowywania.

Należy utrzymywać zapisy odnośnie nadzorowania wyposażenia.

8. POMIARY, ANALIZY I DOSKONALENIE
8.1 POSTANOWIENIA OGÓLNE
> Organizacja powinna planować i wdrożyć monitorowanie, pomiary, analizy i procesy

doskonalenia potrzebne dla:
* wykazania zgodności wyrobu,
* zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością,
* doskonalenia w sposób ciągły systemu zarządzania jakością.

> Należy określić stosowne metody, włączając techniki statystyczne oraz zasięg ich

użycia.

8.2 MONITOROWANIE I POMIARY
8.2.1 Zadowolenie klienta
> Organizacja powinna określić metody monitorowania informacji dotyczących

zadowolenia klienta.

8.2.2. Audit wewnętrzny
> Organizacja powinna planować oraz przeprowadzać audity wewnętrzne celem

określenia czy system:
* spełnia wymagania normy oraz wymagania dla systemu ustalone przez

organizację,

* jest skutecznie wdrożony i utrzymywany,

22 / 57

> Program auditów powinien być planowany przy uwzględnieniu statusu i ważności

procesów oraz wyników wcześniejszych auditów,

> Należy określić kryteria, zakres, częstość oraz metody prowadzenia auditów,
> Należy zapewnić obiektywność oraz bezstronność procesu auditu.

8.2.3 Monitorowanie i pomiary procesów
> Organizacja powinna stosować odpowiednie metody dla monitorowania, a gdzie

stosowne, pomiarów procesów systemu,

> Metody te powinny wykazywać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych

wyników,

> Jeżeli planowane wyniki nie są osiągane, należy dokonać korekt i podjąć działania

korygujące dla zapewnienia zgodności wyrobu.

8.2.4 Monitorowanie i pomiary wyrobu
> Organizacja powinna monitorować i mierzyć charakterystyki wyrobu dla

zweryfikowania spełnienia wymagań dla wyrobu.
Monitorowanie i pomiary należy wykonywać na odpowiednich etapach procesu
realizacji wyrobu zgodnie z zaplanowanymi środkami,

> Należy utrzymywać zapisy dotyczące zgodności wyrobu z kryteriami. Zapisy powinny

wskazywać osoby odpowiedzialne za zwolnienie wyrobu,

> Zwolnienie wyrobu i dostawa usługi powinny następować po zakończeniu wszelkich

zaplanowanych działań.

8.3 NADZÓR NAD WYROBEM NIEZGODNYM
> Organizacja powinna zapewnić, że wyrób nie spełniający wymagań jest

zidentyfikowany i nadzorowany dla zapobiegnięcia jego nieumyślnemu użyciu lub
dostawie,

> Postępowanie z wyrobem niezgodnym powinno obejmować:

* podjęcie działań dla wyeliminowania niezgodności,
* autoryzację jego użycia, zwolnienia lub przyjęcia po wyrażeniu zgody osoby

odpowiedzialnej lub klienta,

* podjęcie działań dla zapobiegnięcia jego początkowemu zamierzonemu użyciu lub

zastosowaniu,

> Zapisy o rodzaju niezgodności i podjętych działaniach powinny być przedmiotem

weryfikacji celem wykazania zgodności z wymaganiami,

> W przypadku wykrycia wyrobu niezgodnego po dostawie lub rozpoczęciu

użytkowania należy podjąć działania odpowiednie do rzeczywistych lub
potencjalnych efektów niezgodności.

8.4 ANALIZA DANYCH
> Organizacja powinna określić, zbierać i analizować dane dla:

- określenia stosowności i efektywności systemu,
- podjęcia działań doskonalących system,

> Analiza danych powinna dostarczyć informacji odnoszących się do:

* zadowolenia klientów,
* zgodności z wymaganiami wyrobu,
* charakterystyk oraz trendów w procesach i wyrobach włączając okoliczności

działań zapobiegawczych,

* dostawców.

8.5 DOSKONALENIE
8.5.1 Ciągłe doskonalenie
> Organizacja powinna w sposób ciągły doskonalić skuteczność systemu zarządzania

23 / 57

jakością poprzez realizowanie:
- polityki jakości,
- celów jakości,
- auditów,
- analizy danych,
- działań korygujących i zapobiegawczych,
- przeglądów dokonywanych przez Kierownictwo.

8.5.2 Działania korygujące
> Organizacja powinna podejmować działania korygujące dla eliminowania przyczyn w

celu zapobiegania ich powtarzaniu się,

> Działania korygujące powinny być odpowiednie do oddziaływania problemów,

których one dotyczą,

> Organizacja powinna ustanowić procedurę działań korygujących celem określenia

wymagań dla:
* przeglądania niezgodności i reklamacji klientów,
* określania przyczyn niezgodności,
* oceniania potrzeby działań korygujących celem zapobiegania ponownemu

wystąpieniu niezgodności,

* określenia i wdrożenia koniecznych działań,
* zapisywania wyników podjętych działań,
* przeglądania podjętych działań korygujących.

8.5.3 Działania zapobiegawcze
> Organizacja powinna określić działania dla eliminowania potencjalnych przyczyn

niezgodności w celu zapobiegania ich pojawieniu się,

> Działania zapobiegawcze powinny być odpowiednie do oddziaływania potencjalnych

problemów,

> Organizacja powinna ustanowić procedurę działań celem określenia wymagań dla:

* określania potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,
* oceniania potrzeby działań celem zapobiegania pojawieniu się niezgodności,
* określenia i wdrożenia wymaganego działania,
* zapisów wyników podjętych działań,
* przeglądania podjętych działań zapobiegawczych.

Spójny zbiór norm dotyczących systemu zarządzania jakością ułatwiający

wzajemne zrozumienie wśród organizacji wdrażających system jakości lub dla
organizacji posiadających już taki system oprócz wyżej zinterpretowanej normy
stanowią:

• PN-EN ISO 9000:2001, w której opisano podstawy systemu zarządzania jakością i

określono terminologię,

• PN-EN ISO 9004:2001, w której podano wytyczne, wskazówki do doskonalenia

systemu jakości uwzględniające skuteczność i efektywność,

• ISO 19011 (projekt), w której zawarto wytyczne dotyczące auditowania systemu

zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego; po pewnych adaptacjach
może być podstawą auditowania innych systemów, np. zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy.

24 / 57

III. DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
1. Zasady dokumentowania systemu zarządzania jakością.

Normy dotyczące systemów jakości wymagały i nadal wymagają sformalizowania

tego systemu w postaci udokumentowanej.
Przy dokumentowaniu systemu zarządzania jakością organizacji należy kierować się
następującymi zasadami:

- wielkością zatrudnienia,
- charakterem prowadzonej działalności,
- stopniem skomplikowania i rodzajem realizowanych procesów,
- umiejętnościami i kompetencjami pracowników oraz przydzielonych im uprawnień,
- istnieniem w danej organizacji zwyczajów, norm postępowania,
- sposobem dotychczasowego komunikowania się i skutecznością tych sposobów.

Do korzyści wynikających z opracowania dokumentacji systemu jakości można

zaliczyć:
-

przejrzystość i racjonalizację w zakresie organizacji funkcjonowania,

-

rozwój współpracy między działami organizacji dzięki jasnemu podziałowi
kompetencji,

-

zachowanie zdolności funkcjonalno-organizacyjnych niezależnie od zmian
personalnych,

-

poprawę struktury personalnej dzięki ustalonym metodom doboru personelu, jego
kwalifikacji i szkoleniom,

-

uaktywnienie motywacji pracowników do poprawnej pracy oraz do współpracy,

-

ułatwienie wprowadzenia pracowników w ustalone procesy, operacje i działania,

-

możliwość szybkiego wykrywania słabych punktów, usterek, przeoczeń
i prześledzenie ich wpływu na jakość produktu,

-

wczesne rozpoznanie skutków wprowadzonych zmian,

-

tworzenie dowodów wypełnienia przez organizację obowiązków związanych
z odpowiedzialnością producenta za swój wyrób, a także za ochronę środowiska,

-

możliwość samokontroli systemu jakości, a więc spełnienie obowiązków nadzoru,

-

powstanie dodatkowego narzędzia zbierania danych i informacji niezbędnych do
analiz statystycznych procesu, wad, niezgodności, itp.,

-

spełnienie warunków uznania przez organy certyfikujące i klientów systemu jakości
za godny zaufania.

Hierarchia dokumentów składających się na opis systemu zarządzania jakością

może wyglądać w sposób następujący:

Najważniejsze i odgrywające podstawową rolę w systemie zarządzania jakością

dokumenty zostaną przybliżone w punkcie następnym.

25 / 57

2. Rodzaje dokumentów i ich charakterystyka
2.1 Polityka jakości

Zgodnie z definicją podaną w normie terminologicznej PN-EN ISO 9000:2001

polityka jakości to „intencje i kierunki działania organizacji odniesione do jakości,
wyrażone w sposób formalny przez najwyższe kierownictwo”. Dokument ten powinien
określać:

pożądaną pozycję organizacji w odniesieniu do klientów i konkurencji,

ogólne cele związane z jakością,

zasady postępowania w zakresie jakości dla pracowników,

priorytety w zakresie jakości,

poziom wymagań jakościowych,

formy współpracy z klientem i dostawcami,

metody i sposoby oceny jakości,

zwracać uwagę na stałe przeglądania jej treści pod kątem przydatności i bieżącej
aktualności

oraz zawierać:

zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i rozwoju skuteczności systemu
zarządzania jakością,

deklarację do spełniania wymagań klientów, ustaw, przepisów prawnych czy
własnych wymagań.

Prawidłowo sformułowana polityka jakości powinna zawierać sformułowania

dające odpowiedź na następujące zagadnienia:
• jak w naszym przedsiębiorstwie rozumiane jest pojęcie jakości,
• dlaczego jakość jest ważna,
• jak mierzymy jakość,
• kogo dotyczy i obchodzi jakość,
• zakres odpowiedzialności za jakość:

- pracy,
- wyrobów i usług.

Należy pamiętać, że polityka jakości powinna być tak sformułowana, aby można

było z niej wyznaczać ambitne, ale realne i wymierne cele strategiczne i operacyjne,
które muszą zabezpieczać zarówno potrzeby klienta, ale też i interesy pracowników.

2.2 Księga jakości

Podstawowym i najważniejszym dokumentem w systemie jakości jest Księga

jakości. Stanowi ona źródło informacji do wprowadzania i utrzymania systemu.
Księga jakości według definicji podanej w normie PN-EN ISO 9000:2001 jest to
dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Termin ten
używany jest wówczas, gdy księga jakości stosowana jest na potrzeby zarządzania
jakością i stosowana jest zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.
Księga jakości powinna zawierać:
-

politykę jakości,

-

mierzalne cele jakości (strategiczne, operacyjne),

-

opisy procesów i ich wzajemne powiązania,

-

strukturę organizacji, w tym zakresy odpowiedzialności i uprawnień,

-

opis systemu jakości, w tym wszystkie elementy i ustalenia będące częścią tego
systemu,

-

działania jakościowe w organizacji,

-

strukturę i zasady dystrybucji dokumentacji systemu jakości.

Przykładową stronę tytułową Księgi Jakości i formę graficzną kolejnych stron tego
dokumentu - na podstawie spisu treści - przedstawiono poniżej:

26 / 57

K S I Ę G A

J A K O Ś C I

wg PN-EN ISO 9001:2001

Podlega aktualizacji

Data edycji: czerwiec 2001 r.

Egzemplarz nr ..........

EDYCJA Nr 1

NAZWA

LOGO FIRMY

27 / 57

LOGO FIRMY

K S I Ę G A J A K O Ś C I

Rozdział :

0. Spis treści Księgi Jakości

Numer edycji Księgi : 1

Data edycji : ……..

Edycja rozdziału

Nr : 1 Data : …….

Strona : 4 Stron : 4

Numer

rozdziału

T y t u ł r o z d z i a ł u

Numer

edycji

rozdziału

Data

edycji

rozdziału

Karta tytułowa

0

Strony początkowe

1

…….

1

Wprowadzenie

1

1.1

Deklaracja kierownictwa

1

1.2

Cel i zakres stosowania Księgi Jakości

1

1.3

Opis Księgi Jakości

1

2

Terminologia i normy związane

1

3

Informacje wstępne

1

3.1

Prezentacja spółki

1

3.2

Historia spółki

1

3.3

Lokalizacja

1

3.4

Oferowane wyroby i usługi

1

3.5

Stan zatrudnienia

1

4

System zarządzania jakością

1

4.1

Wymagania ogólne

1

4.2

Wymagania dotyczące dokumentacji

1

4.3

Nadzór nad dokumentacją i zapisami

1

5

Odpowiedzialność kierownictwa

1

5.1

Zaangażowanie kierownictwa

1

5.2

Orientacja na klienta

1

5.3

Polityka Jakości

1

5.4

Planowanie

1

5.5

Odpowiedzialność i uprawnienia

1

5.6

Komunikacja wewnętrzna

1

5.7

Przegląd zarządzania

1

6

Zarządzanie zasobami

1

6.1

Zapewnienie zasobów

1

6.2

Zasoby ludzkie

1

6.3

Infrastruktura

1

6.4

Środowisko pracy

1

7

Realizacja wyrobu

1

7.1

Planowanie realizacji wyrobu

1

7.2

Procesy związane z klientem

1

7.3

Projektowanie i rozwój

1

7.4

Zakupy

1

7.5

Produkcja i dostarczanie usługi

1

7.6

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

1

8

Pomiary, analiza i doskonalenie

1

8.1

Zadowolenie klienta

1

8.2

Audit

1

8.3

Monitorowanie i pomiary procesów oraz wyrobu

1

8.4

Nadzór nad wyrobem niezgodnym

1

8.5

Analiza danych

1

8.6

Doskonalenie

1

9

Karta zmian Księgi Jakości

1

Załącznik nr 1 - Mapa procesów realizowanych w …….. wraz z kartami opisującymi procesy

Załącznik nr 2 - Cele strategiczne i operacyjne wynikające z polityki jakości

Załącznik nr 3 - Schemat organizacyjny ……….

Załącznik nr 4 - Wykaz procedur/instrukcji/procesów

Z A T W I E R D Z A M:

......................................................

Pełnomocnik

Dyrektora ds. Systemu Zarządzania Jakością

28 / 57

Format i objętość Księgi jakości zależą od potrzeb przedsiębiorstwa, a decyzję

w tej sprawie podejmie zespół powołany do jej redagowania. Księga jakości powinna
być zredagowana zwięźle, a wszystkie sformułowania powinny być jasne
i jednoznacznie interpretowane. Budowa Księgi jakości, podział na rozdziały, układ
graficzny stron, ich numeracja, powinny zapewniać możliwość łatwego wprowadzania
zmian lub wymiany kart.

Księga jakości powinna dokładnie opisywać wszystkie elementy systemu zarządzania
jakością. Może ona być zredagowana w sposób opisujący poszczególne procesy
zidentyfikowane w organizacji, może też być zredagowana według wymagań kolejnych
punktów normy, co przedstawiono powyżej.

Stwierdzenia zawarte w księdze jakości obowiązują w skali całej organizacji. Nie
zawiera ona jednak tego, co jest objęte tajemnicą lub stanowi własność firmy i jej know-
how.


2.3 Procedury

Procedura (np. systemowa, ogólna, organizacyjna) według definicji podanej

w normie PN-EN ISO 9000:2001 jest to „ustalony sposób przeprowadzenia działania lub
procesu”.
Jej zadaniem jest umożliwienie wykonania działania zgodnie z wcześniejszymi
ustaleniami. W odróżnieniu od instrukcji, procedura nie ogranicza się do danej
czynności lub określonego wyrobu. Według wymagań norm dotyczących jakości
procedury systemu jakości muszą być udokumentowane. Zwykle procedura pisemna
(udokumentowana) zawiera:
-

cele i zakres stosowania,

-

co powinno być zrobione i przez kogo,

-

kiedy, gdzie i w jaki sposób powinno to być wykonane,

-

jakie materiały, wyposażenie i dokumenty powinny być użyte oraz

-

w jaki sposób powinno to być kontrolowane i zapisane.

Praktyczne rozwiązanie szaty graficznej strony tytułowej procedury systemowej

ilustruje następujący rysunek :

29 / 57

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

……………………………….

Edycja nr: ……
Data:

NAZWA

LOGO FIRMY

PX.-Y.ZZ

Strona: ../ ...

Egzemplarz nr:

Spis treści:

1.

Cel procedury

2.

Przedmiot procedury

3.

Zakres stosowania procedury

4.

Terminologia

5.

Tryb postępowania

6.

Schemat graficzny procedury

7.

Odpowiedzialność

8.

Dokumenty przywołane

9.

Wykaz załączników

10.

Wykaz zapisów

11.

Rozdzielnik procedury

12.

Karta zmian procedury

O p r a c o w a ł :

S p r a w d z i ł :

Z a t w i e r d z i ł :

Nazwisko i imię:

....................................................

Podpis: ........................................

Data: ...........................................

Nazwisko i imię:

...........................................................

Podpis: ..............................................

Data: .................................................

Nazwisko i imię:

.......................................................

Podpis: ...........................................

Data: ..............................................

30 / 57

Procedury powinny być uzgodnione, dostępne dla personelu i zrozumiałe dla

wszystkich, których dotyczą. Procedury powinny posiadać jednakową formę graficzną
oraz oznaczenia pozwalające na ich łatwą identyfikację, aktualizację i nadzorowanie
(tytuł, numer identyfikacyjny, data wydania, edycja itp.).

2.4 Instrukcje

Instrukcje wykonawcze, czyli instrukcje robocze, instrukcje kontrolne i instrukcje

badawcze mają charakter dokumentów wyłącznie wewnętrznych. Zawierają zwykle
uregulowanie zaleceń dotyczących konkretnej pracy (instrukcje robocze) oraz
specyfikacje. Przykładowo może to być "Instrukcja wzorcowania urządzenia
pomiarowego" lub "Instrukcja dotycząca realizacji prac projektowych". Na ich podstawie
można krok po kroku wykonać daną pracę. Instrukcje powinny zawierać:
-

sposób wykonania operacji,

-

niezbędne materiały, urządzenia, narzędzia,

-

osoby wykonujące poszczególne czynności lub stanowiska na których prace są
wykonywane,

-

warunki, jakie muszą być spełnione do zachowania powtarzalności operacji,

-

zasady udokumentowania operacji, rejestracji, oceny itp.
Stopień uszczegółowienia instrukcji nie jest z góry zdefiniowany i powinien być

dostosowany do poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników.

2.5 Plany jakości

Plan jakości wg PN-EN ISO 9000:2001 to „dokument specyfikujący, które procedury

i związane z nimi zasoby należy stosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu
do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy”. Plan jakości jest
zazwyczaj jednym z wyników planowania jakości i może powoływać się na części Księgi
Jakości lub dokumenty procedury.
Plan jakości może być także użyty do wskazania szczególnego zastosowania systemu
jakości do określonego przedsięwzięcia dotyczącego rozwoju, np. wyrobu
przeznaczonego na rynek. Plan jakości może być również zastosowany przez
przedsiębiorstwo podczas zawierania umowy w celu zademonstrowania klientowi, w jaki
sposób będą spełnione szczególne wymagania jakości dotyczące danej umowy. W
wielu przypadkach uzyskanie informacji o oczekiwaniach klienta może wpłynąć
korzystnie na rozwój planu jakości. Zaleca się, aby plan jakości był zgodny z innymi
planami, które mogą być opracowywane.
Należy mieć na uwadze, że plan jakości stanowi uzupełnienie ogólnej dokumentacji
systemu jakości i nie powinien być jej powtórzeniem. Plany jakości stanowią
mechanizm, który wiąże wymagania szczególne, dotyczące danego wyrobu,
przedsięwzięcia lub umowy z istniejącymi procedurami ogólnymi systemu jakości.


2.5 Zapisy

Zapisy - „dokumenty, w których przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody

przeprowadzonych działań” (PN-EN ISO 9000:2001) - stanowią rezultaty
przeprowadzonych operacji, czynności czy działań. Zapisy dotyczące jakości
dostarczają informacji:
-

o stopniu osiągnięcia celów jakości,

-

o stopniu zadowolenia lub niezadowolenia klienta ,

-

o wpływie systemu jakości na doskonalenie usługi,

-

do analiz mających na celu określenie tendencji w zakresie jakości,

-

do podejmowania działań korygujących i oceny ich skuteczności,

-

o prawidłowym wykonywaniu pracy przez dostawców,

31 / 57

-

o umiejętnościach i szkoleniu personelu,

-

o pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Do obowiązkowych zapisów wymaganych przez normę możemy zaliczyć zapisy

wynikające z następujących punktów normy PN-EN ISO 9001:2001: 5.6.1, 6.2 e), 7.1
d), 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6, 8.2.2, 8.2.4,
8.3, 8.5.2 i 8.5.3.
Przykładowe dodatkowe zapisy, które organizacja uznać może za istotne z punktu
widzenia spełnienia wymagań klienta to: karty kontroli procesów, atesty jakości,
świadectwa kalibracji, listy kwalifikowanych dostawców, wyniki badań rynkowych.
Zaleca się aby zapisy były:
-

zatwierdzone,

-

łatwe do odszukania,

-

przechowywane przez ustalony czas,

-

chronione przed zniszczeniem, zaginięciem i uszkodzeniem w trakcie

przechowywania.
Zaleca się, aby kierownictwo określiło zasady dostępności do zapisów dotyczących
jakości.

32 / 57

IV. AUDITY SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA
1. Podstawowe pojęcia i definicje

Słowo „audit” jest w ostatnim czasie używane do określenia czynności, której

cechą charakterystyczną jest sprawdzanie poprzez porównanie wartości założonych
i rzeczywistych, niezależnie od tego co jest przedmiotem auditu (wskaźniki
gospodarcze, finanse, plany marketingowe, system jakości, system zarządzania
środowiskowego itp.).

Audity jakości, czyli audity stosowane do badania systemów jakości, rozwinęły się

wraz z ukształtowaniem się nowych, zupełnie odmiennych od dotychczasowych
stereotypów relacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami materiałów, elementów
kooperacyjnych, wyrobów i usług. Rozwój gospodarki rynkowej sprawił, że odbiorcy
i zleceniodawcy chcąc upewnić się co do solidności swoich kooperantów, zaczęli
przeprowadzać u nich badania i oceny możliwości utrzymania ustabilizowanego
poziomu jakości dostaw, zgodnie z wymogami technicznymi zawartymi w umowie.
Z czasem z tych badań i ocen wykształciła się praktyka auditów jakości. Znaczenie
auditów jakości wzrosło po przyjęciu w 1987 r. przez ISO norm jakościowych serii 9000:
„Zarządzanie jakością, systemy zapewnienia jakości".

Norma terminologiczna PN-ISO 8402:1996 definiowała audit jakości

w następujący sposób :

„audit jakości to usystematyzowane i niezależne badanie mające stwierdzić, czy
działania odnoszące się do jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi
ustaleniami oraz, czy ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na
osiągnięcie celów".

Po ostatniej nowelizacji norm jakościowych preferujących „podejście procesowe”

w zarządzaniu organizacją, audit został zdefiniowany w normie PN-EN ISO 9000 : 2001
„Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia” jako:

„systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu
z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia
kryteriów auditu".

Ta sama norma definiuje dalej :

kryteria auditu – zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako

odniesienie;

dowód z auditu – zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla

kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania.

Norma

PN-EN ISO 9001:2001

obliguje

organizację

do

prowadzenia

systematycznych auditów jakości wewnątrz własnej firmy (pkt. 8.2.2) natomiast norma
PN-EN ISO 9004:2001 sugeruje auditowanie swoich dostawców (pkt. 7.4.3). Formalne
udowodnienie posiadania przez organizację systemu zarządzania jakością lub
środowiskowego) również następuje m.in. poprzez audit, wykonywany przez instytucję
niezależną mającą uprawnienia do wydawania certyfikatów potwierdzających zgodność
takiego systemu z normą ISO 9001 i/lub 14001 (PCBC, DQS, RW TÜV itp.).

Rozpowszechnienie się auditu, jako narzędzia do badania i oceny systemów

zarządzania, stało się powodem do ujednolicenia metodyki przeprowadzania auditów.
Opracowana została w 1990 r. międzynarodowa norma ISO 10011: „Wytyczne do
auditowania systemów jakości" ( polska wersja PN-ISO 10011:1994 ), składającą się
z trzech zeszytów:

1 - „Auditowanie",
2 - „Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości",
3 - „Zarządzanie programami auditów".

33 / 57

Normy te są szczególnie istotne w odniesieniu do auditów zewnętrznych

certyfikacyjnych, w wyniku których następuje potwierdzenie zgodności systemu
zarządzania organizacji z wymaganiami normy, w celu wydania certyfikatu systemu
zarządzania jakością i/lub środowiskowego przez uprawnioną jednostkę. Zawarte w
nich wytyczne mogą być jednak pomocne przy organizowaniu systemu auditów
wewnętrznych w firmie.
UWAGA :
1) Jeżeli systemy zarządzania jakością i środowiskowego są auditowane razem,

mówi się, że jest to „audit połączony” (PN-EN ISO 9000:2001).

2) Audit nie jest formą nadzorowania, inspekcją czy kontrolą.

Te działania są elementem monitorowania i sterowania systemem i wykonywane
są przez personel odpowiedzialny za dany obszar (dziedzinę). Audit jest
przeprowadzany przez osoby (auditorów), które nie są bezpośrednio
zaangażowane w pracach auditowanego obszaru, mogą więc obiektywnie dokonać
jego oceny. Auditorem systemu jest osoba posiadająca odpowiednie kompetencje
do przeprowadzania auditu.
Kojarzenie auditu z kontrolą wynika z braku zrozumienia podstawowych zasad jego
przeprowadzania oraz efektu jaki poprzez audit chcemy osiągnąć, którym jest
ocena skuteczności systemu w celu jego ciągłej poprawy.

2. Rodzaje auditów

Audity systemów zarządzania mogą być wykonywane dla celów wewnętrznych

i zewnętrznych. W związku z tym wykształcił się następujący podział organizacyjny
auditów, uwzględniający osoby auditujące i osoby auditowane :
-

audit pierwszej strony, zwany również auditem wewnętrznym,

-

audit drugiej strony, będący auditem zewnętrznym,

-

audit trzeciej strony (audit przez jednostkę niezależną), będący również auditem

zewnętrznym (np. audit certyfikujący).

Audit pierwszej strony (wewnętrzny) przeprowadzany jest z inicjatywy

kierownictwa danej firmy dla własnych potrzeb i z reguły przez własnych auditorów,
chociaż nie wyklucza się możliwości zlecania wykonania auditu wewnętrznego innym
osobom.

Przeprowadzanie auditów wewnętrznych jest wymagane przez normę

PN-EN ISO 9001:2001. Zgodnie z pkt. 8.2.2 audity wewnętrzne i wynikające z nich
działania powinny być prowadzone na podstawie udokumentowanych procedur.

Ten rodzaj auditów przeprowadza się z reguły w celach zapobiegawczych lub

korekcyjnych. Poprzez wykonywanie zaplanowanych auditów wewnętrznych uzyskuje
się obraz aktualnego stanu systemu zarządzania w przedsiębiorstwie, co pozwala na
zapobieganie ewentualnym odchyleniom w przyszłości. Ponadto audit dostarcza
kierownictwu odpowiedzi na pytanie, czy produkcja, procesy technologiczne czy usługi
realizowane są zgodnie z założeniami i wymaganiami zawartymi w dokumentacji.

W przypadku informacji o niezgodnościach w wyrobie uzyskiwanych np. od

odbiorców i użytkowników, kierownictwo decyduje często o przeprowadzeniu auditu
wewnętrznego pozaplanowego (doraźnego), którego zadaniem jest ustalenie przyczyn
ujawniających się niezgodności i ich eliminacja. Przyczyny niezgodności mogą być
różne: niewłaściwie realizowany proces technologiczny, nieprzestrzeganie procedur,
wada konstrukcyjna czy kwalifikacje personelu.

Rezultatem auditów pierwszej strony jest wzrost zaufania przedsiębiorstwa do

samego siebie.

34 / 57

Audit drugiej strony (audit dostawcy) ma miejsce wówczas, gdy

przedsiębiorstwo przeprowadza audit jakości u swoich aktualnych lub potencjalnych
dostawców, występując w roli zamawiającego. Wykorzystuje do tego najczęściej własny
zespół auditorów lub zleca wykonanie auditów wyspecjalizowanej firmie.

Szczególnego znaczenia audity drugiej strony nabierają w przedsiębiorstwach,

które posiadają wdrożony system zapewnienia jakości. Norma PN-EN ISO 9004:2001 w
punkcie 7.4.3 sugeruje organizację oceny zdolności dostawcy do spełniania wymagań
zawartych w umowach, w tym wymagań dotyczących systemu jakości i określonych
wymagań związanych z zapewnieniem jakości poprzez audit. Rodzaj i zakres takiego
nadzoru określa sama organizacja, biorąc pod uwagę wiele czynników (rodzaj wyrobu,
jego wpływ na jakość wyrobu gotowego itp.). Jednym ze sposobów takiego nadzoru
mogą być regularne audity zewnętrzne, wykonywane przede wszystkim w firmach nie
posiadających certyfikowanych systemów jakości.

Audit trzeciej strony (audit certyfikujący) jest badaniem zdolności jakościowej

organizacji przeprowadzanym przez niezależnych i obiektywnych auditorów jednostki
certyfikującej. Wniosek o jego przeprowadzenie zgłasza do upoważnionej instytucji (np.
do PCBC, DQS, RW TÜV) przedsiębiorstwo, które pragnie podbudować swoją renomę i
ugruntować pozycję na rynku. Może to być także skutkiem żądań potencjalnego
kontrahenta. Pozytywny rezultat auditu trzeciej strony pozwala na uzyskanie certyfikatu
(oficjalnego dokumentu) potwierdzającego zgodność systemu jakości przedsiębiorstwa
z wymaganiami normy ISO 9001.

Efektem pomyślnie zakończonego auditu trzeciej strony jest wzrost zaufania

zleceniodawców do danego przedsiębiorstwa.

3. Cechy auditów systemu jakości.

Niezależnie od rodzaju, audit systemu jakości jest niezależnym badaniem działań

odnoszących się do jakości i uzyskiwanych wyników. W wyniku tego badania ocenia się
zgodność tych działań z zaplanowanymi ustaleniami, skuteczność ich realizacji oraz
stopień osiągania celów jakościowych na podstawie uzyskiwanych wyników.

W zależności jednak od tego, czy jest to audit wewnętrzny, audit drugiej strony czy

certyfikujący, inne jest jego podstawowe zadanie, zróżnicowany jest przebieg (stopień
sformalizowania) oraz kwalifikacje wymagane od jego wykonawców (auditorów).

Podstawowym zadaniem stawianym auditom wewnętrznym jest poprawa i ciągłe

doskonalenie systemu jakości własnego przedsiębiorstwa. Muszą o tym pamiętać
auditorzy wewnętrzni, którzy w przedsiębiorstwie są postrzegani jako element
zarządzania i rozwoju systemu. Ich praca powinna w maksymalnym stopniu pomagać
we wdrażaniu i doskonaleniu systemu. Auditor wewnętrzny ma często ograniczone
możliwości oddziaływania, ale posiada większą wiedzę o działaniu przedsiębiorstwa.

W odróżnieniu,

audity

zewnętrzne

(drugiej

i

trzeciej

strony)

służą

udokumentowaniu stanu systemu jakości przedsiębiorstwa w celu podjęcia konkretnych
decyzji: wyboru i klasyfikacji dostawców lub przyznania certyfikatu systemu jakości.
Auditorzy wykonujący audity zewnętrzne w mniejszym stopniu angażują się do
udzielania porad dotyczących formy działań korygujących (audit drugiej strony) lub
z reguły ich nie udzielają (audit certyfikujący).

35 / 57

Przebieg typowego auditu systemu jakości określony jest w normach

zawierających wytyczne do auditowania - PN-ISO 10011. Poszczególne etapy każdego
z trzech omówionych rodzajów auditów są podobne. Można tu wyróżnić w kolejności:

o

inicjowanie auditu,

o

przygotowanie auditu,

o

przeprowadzenie auditu,

o

sporządzenie raportu,

o

podjęcie działań korygujących (działania poauditowe).

4 Realizacja auditów
4.1 Fazy auditu

Realizacja auditów systemu zarządzania jakością i/lub środowiskowego powinna

być działaniem systematycznym, a więc zaplanowanym i realizowanym w oparciu
o opracowany program (harmonogram). Wynika to z samej definicji auditu oraz
wymagań

norm,

które

zobowiązują

także

organizację

do

opracowania

udokumentowanych procedur planowania i prowadzenia auditów. Dotyczy to zwłaszcza
auditów wewnętrznych (pierwszej strony), chociaż audity zewnętrzne również
prowadzone są w sposób planowy i udokumentowany.

Działania związane z realizacją auditów można przedstawić w postaci schematu

obrazującego kolejne czynności (fazy).

wewnętrzne -

stabilizacji i

poprawie

zewnętrzne -

potwierdzeniu

zgodności

systemu

zarządzania

- AUDITY służą przede wszystkim -

36 / 57

4.2 Planowanie auditów

Audit inicjowany jest najczęściej w oparciu o sporządzony wcześniej program

(harmonogram) auditów. Zarządzający programem auditów (Pełnomocnik ds. Systemu
Zarządzania) sporządza roczny harmonogram ich realizacji, planując kolejne audity w
czasie tak, aby w ciągu rocznego (lub półrocznego) okresu cały system jakości
przedsiębiorstwa został zbadany. Wyjątek stanowią tutaj audity doraźne (pozaplanowe),
które organizowane są w przypadku nagłej potrzeby zbadania konkretnego obszaru
(np. wskutek nagłego wzrostu liczby reklamacji, znacznych zmian w wyrobie itp.).
W każdym przypadku zarządzający auditami powiadamia jednostkę organizacyjną,
która będzie poddana auditowi o zamiarze jego przeprowadzenia.
a) Ustalenie celu auditu przez zarządzającego auditami - cele auditów mogą być

zróżnicowane, ale od początku musza być jasne; np.:
- ocena systemu zarządzania jakością i/lub środowiskowego przedsiębiorstwa

pod kątem stopnia zgodności z normą;

- ocena dokumentacji systemu;
- ustalenie zdolności do produkowania konkretnego wyrobu / realizacji usługi;
- ustalenie najważniejszych problemów utrudniających wywiązywanie się

z wymagań jakościowych lub środowiskowych.

b) Określenie zakresu auditu - ustalenie komórek organizacyjnych, zagadnień,

elementów systemu, procedur objętych auditem.

4.3 Wyznaczenie auditora wiodącego

Auditora wiodącego (lidera zespołu auditowego) – osobę przyjmującą na siebie

pełną odpowiedzialność za wykonanie auditu oraz za sporządzenie raportu z auditu
wyznacza zarządzający auditami w przedsiębiorstwie. Pozostałych członków zespołu
auditowego (auditorów pomocniczych, technicznych) wyznacza auditor wiodący
w porozumieniu z zarządzającym auditami przy akceptacji jednostki auditowanej.

W

yko

nani

e

PLAN O W AN IE

Harm onogram auditów
(ustalenie celów, zakresu)

W ybór auditora wiodącego

W ybór zespołu auditorów

Przygotowanie auditu

(term in, plan, wizyta w stępna)

S potkanie otwierające

S potkanie zam ykające

Zbieranie dowodów

U stalenie i spisanie niezgodności

Sporządzenie

i przekazanie raportu

D ziałania korygujące

(dział. poauditowe)

Lista kontrolna pytań

37 / 57

4.4 Przygotowanie auditu

Auditor wiodący, na podstawie ustaleń otrzymanych od zarządzającego auditami,

określa czas trwania auditu, ustala jego dokładny termin oraz sporządza i uzgadnia
plan auditu. W planie auditu uwzględniane są między innymi:
- cel i zakres auditu;
- datę i miejsce wykonania auditu;
- nazwiska auditorów;
- nazwiska osób bezpośrednio odpowiedzialnych za obszar auditowany (dziedziny

związane z przedmiotem i zakresem auditu);

- dokumenty stanowiące podstawę auditu (np. stosowana norma systemu

zarządzania, Księga Jakości, procedury);

- proponowany godzinowy harmonogram realizacji auditu z zaznaczeniem nazw

komórek organizacyjnych zakładu poddanych auditowi.

W oparciu o sporządzony plan auditu zespół auditowy przygotowuje listy

kontrolne pytań - są to zestawy pytań (zagadnień) jakie poruszane będą w trakcie
auditu. Listy kontrolne przygotowuje się dla każdego auditowanego działu lub elementu
normy. Postać listy kontrolnej jest dowolna, jej forma i stopień szczegółowości zależą
głównie od konkretnego auditu, doświadczeń i preferencji auditorów. Istotne jest, aby
przy jej sporządzaniu wziąć pod uwagę:
- wymagania wynikające z normy jakościowej (pytania ogólne),
- wymagania wynikające z dokumentacji systemu jakości (Księga Jakości, procedury),
- informacje wynikające z poprzednich auditów i podjętych działań korygujących

i zapobiegawczych,

- informacje dotyczące wcześniej zidentyfikowanych problemów jakościowych,
- pozostałą dokumentację stosowaną w przedsiębiorstwie,
- wcześniejsze obserwacje auditora, jego doświadczenie i wiedzę.


4.5 Wykonanie auditu

Wykonanie auditu (audit na miejscu) składa się z kilku etapów:

-

Spotkanie otwierające,

-

Zbieranie dowodów,

-

Ustalenie i spisanie niezgodności,

-

Spotkanie zamykające.

I. Spotkanie otwierające

Spotkanie otwierające odbywa się zwykle w miejscu auditu, najczęściej w biurze

kierownika działu lub w sali konferencyjnej przedsiębiorstwa, w zależności od rodzaju
auditu. Uczestniczy w nim cały zespół auditowy oraz przedstawiciele kierownictwa
z jednostek organizacyjnych (działów, wydziałów) uczestniczących w audicie. Spotkanie
jest miejscem, gdzie określa się zasady prowadzenia auditu. Zazwyczaj otwiera je
członek

kierownictwa

auditowanego

obszaru

słowami

powitania

i wystąpieniem wprowadzającym. Następnie auditor wiodący przejmuje jego
prowadzenie w oparciu o przygotowany porządek spotkania zapewniając,
że poszczególne punkty programu spotkania i program auditu zostaną wypełnione
szybko i skutecznie. Sprawy wymagające wyjaśnienia obejmują:
-

przedstawienie personelu i auditorów,

-

lista osób obecnych na spotkaniu,

-

cel i zakres auditu,

-

przegląd programu auditu

-

przedstawienie przewodników dla auditorów,

-

sprawy organizacyjne (godziny pracy, przerwy, pomieszczenie do pracy i spotkań
auditorów, środki transportu

itp.).

38 / 57

-

wyjaśnienia innych spraw lub problemów które się pojawiły,

-

metody sprawozdawczości,

-

poufność auditu,

-

ograniczenia odnoszące się do auditorów,

-

audit jest próbką.

Czas spotkania nie powinien przekraczać 30 minut.

II. Zbieranie dowodów

Po zakończeniu spotkania otwierającego auditorzy przystępują do zbierania

dowodów potwierdzających zgodność systemu jakości z wymaganiami w badanym
obszarze. Zbieranie dowodów odbywa się zgodnie z opracowanym i przedstawionym
planem auditu, przy wykorzystaniu sporządzonych list kontrolnych. Przy zbieraniu
dowodów wykorzystywane są następujące techniki pracy :
- badanie dokumentacji (przegląd dokumentacji dotyczącej badanego obszaru

systemu jakości wykonują auditorzy przed auditem, w trakcie auditu wyjaśnia się
ewentualne wątpliwości, przedstawia wyniki przeglądu i ocenia zgodność
dokumentacji z wymaganiami),

- rozmowy z auditowanymi (wywiad auditowy),
- obserwacje działań, procesów i warunków w jakich są one realizowane.

Najbardziej wymagające, ze względu na występujący często stres oraz możliwość

zaistnienia sytuacji konfliktowych, jest przeprowadzanie rozmów z auditowanymi.
Wymaga ono od auditora dobrego przygotowania oraz wiedzy na temat technik
prowadzenia rozmów i zadawania pytań. Zagadnienia te omawiane są bardziej
szczegółowo w następnych rozdziałach.

III. Ustalenie i spisanie niezgodności

Celem

auditu

jakości

jest

potwierdzenie

zgodności

(prawidłowości)

funkcjonowania systemu jakości w przedsiębiorstwie. W miarę postępu auditu zdarza
się jednak, że fakty wskazują na wady w niektórych elementach lub w całym systemie.
Wady takie określamy terminem niezgodności. Potencjalne niezgodności ujawnione
w trakcie fazy zbierania dowodów są na bieżąco odnotowywane. Po zakończeniu
zbierania dowodów wszyscy auditorzy biorący udział w audicie zbierają się na krótką
naradę, w celu przedstawienia poczynionych obserwacji i zdecydowania (pod
kierunkiem auditora wiodącego), które z nich zostaną formalnie zgłoszone jako
niezgodności.

Zapis niezgodności powinien zostać poprzedzony dokładną obserwacją faktów

i dawać odpowiedź na pytania:
-

gdzie i przez kogo została wykryta niezgodność,

-

na czym polega (co stwierdzono),

-

dlaczego jest to niezgodność,

- jak poważna jest ta niezgodność.

Przy sporządzaniu zapisów należy posługiwać się znaną terminologią oraz

podawać takie dane, aby zapisy te umożliwiały auditowanym łatwe zlokalizowanie
miejsca niezgodności i nie nasuwały wątpliwości co do ich charakteru.

Wszystkie udokumentowane przez auditorów niezgodności muszą być

zatwierdzone przez auditora wiodącego.

W trakcie narady auditorzy starają się także wypracować pogląd w następujących

kwestiach:
− czy w przedsiębiorstwie istnieje udokumentowany system jakości, zgodny

z wymaganiami normy (w jakim zakresie),

39 / 57

− czy ten udokumentowany system został praktycznie wdrożony (w jakim zakresie),

− czy system jest skuteczny w praktyce,

− czy ujawnione niezgodności wskazują na szczególnie słabe obszary

w przedsiębiorstwie lub w jego zarządzaniu.

Wnioski z powyższych rozważań przedstawione zostaną auditowanym w trakcie

spotkania zamykającego oraz zostaną sformułowane i zapisane w raporcie z auditu.

IV. Spotkanie zamykające

Spotkanie zamykające jest spotkaniem końcowym auditu i formalną prezentacją

przez zespół auditorów spostrzeżeń, niezgodności i wniosków z auditu. Uczestnikami
spotkania zamykającego są zwykle osoby, które uczestniczyły w spotkaniu
otwierającym, chociaż nie ma formalnych wymagań co do ilości i składu biorących
w nim udziału osób. Ważne jest, aby uczestniczyli w nim przedstawiciele auditowanego
obszaru, z którymi można dokonać wyjaśnień dotyczących niezgodności, przekazać
spostrzeżenia i wyniki z auditu oraz uzgodnić kwestie dotyczące dostarczenia raportu.

Spotkaniu przewodniczy auditor wiodący. Najważniejsze punkty, które powinny się

znaleźć w programie spotkania zamykającego to :
-

podziękowanie auditowanym,

-

przypomnienie celu i zakresu przeprowadzanego auditu oraz informacja o stopniu

wykonania auditu w stosunku do przyjętego planu,

- podkreślenie, że audit jest badaniem wyrywkowym działalności,

-

przedstawienie niezgodności,

- podsumowanie wyników,
- wyjaśnienia wszelkich wątpliwości,
- przedstawienie (w zarysie), jak i kiedy będzie sporządzony i dostarczony raport

z auditu.

Po zrealizowaniu powyżej przedstawionych zagadnień i sporządzeniu listy

obecnych, zespół auditorów może zakończyć spotkanie.

4.6 Sporządzenie i przekazanie raportu

Raport z auditu jest przygotowywany pod kierunkiem auditora wiodącego, który

jest odpowiedzialny za jego zawartość i kompletność. Powinien on zawierać:
- rodzaj i numer auditu,
-

nazwę i adres auditowanej jednostki (firma, dział/sekcja),

-

datę auditu,

- cele i zakres auditu,
- dokumenty stanowiące odnośniki (np. norma PN-EN ISO 9001, Księga Jakości,

inne),

- skład zespołu auditowego (nazwiska i funkcje w audicie),
- nazwiska i tytuły zawodowe auditowanych,
-

plan auditu i listy kontrolne pytań (jako załączniki do raportu),

- niezgodności (zwykle niezgodności na protokołach jako załączniki),
-

uwagi i spostrzeżenia auditora (np. spostrzeżenia nie zakwalifikowane jako
niezgodności, obszary w których audit wykazał zgodność z wymaganiami),

-

podsumowanie i wnioski,

-

datę sporządzenia raportu i podpis auditora wiodącego,

- rozdzielnik.

40 / 57

4.7 Działania korygujące (działania poauditowe)

Jednostka auditowana, po otrzymaniu raportu z auditu ma obowiązek określenia

i rozpoczęcia działań korygujących niezbędnych do wyeliminowania niezgodności i ich
przyczyn. Auditor odpowiada jedynie za stwierdzenie i zdefiniowanie niezgodności.

Działania korygujące, jak również wynikające z nich następne audity powinny być

przeprowadzone

w

terminie

ustalonym

przez

zarządzającego

auditami

w przedsiębiorstwie i jednostkę auditowaną.

5 Niezgodności
5.1 Określenie niezgodności

Norma PN-EN ISO 9000:2001 definiuje niezgodność jako :

niespełnienie wymagania

W przypadku auditu możemy używać nieco szerszej definicji, która lepiej oddaje
charakter niezgodności:

NIEZGODNOŚĆ – zwięzły zapis słowny zawierający określone wymaganie

i przedstawiający dowód niespełnienia tego wymagania.

Zasadniczą sprawą dla auditora jest więc znajomość wymagań, które obowiązują

auditowanych i dotyczą przeprowadzanego auditu (mieszczą się w zakresie auditu).
Wymagania wynikają z :

- normy systemu zarządzania ISO 9001 i/lub 14001,
- Księgi Jakością, procedur i instrukcji,
- warunków określonych w konkretnej umowie/kontrakcie,
- obowiązujących firmę przepisów prawnych, norm,
- specyfikacji technicznych itp.

Przyczyny wystąpienia niezgodności mogą być różne. Najczęściej spotykamy

jeden z przedstawionych niżej przypadków :

- procedura nie spełnia wymagań normy,
- procedura nie jest w praktyce stosowana lub stosowana jest niewłaściwie,
- pomimo prawidłowego stosowania procedury w praktycznych działaniach nie osiąga

się wymaganych efektów (procedura jest nieskuteczna).

5.2 Dokumentowanie niezgodności. Dowody obiektywne

Wykryte podczas auditu niezgodności, po ustaleniu faktów związanych z ich

wystąpieniem, powinny zostać zapisane i uzgodnione z auditowanymi. Sposób ich
sformułowania musi umożliwiać ich zrozumienie zarówno przez osoby uczestniczące w
audicie, jak również nie biorące w nim udziału. Wszystkie niezgodności muszą opierać
się na faktach, tzn. muszą być poparte tzw. dowodami obiektywnymi. Pod tym
pojęciem rozumiemy dowody, które:
o odnoszą się do konkretnych wymagań (normy, procedur, dokumentacji technicznej

itp.),

o są potwierdzone,
o rzeczywiście istnieją,
o ich sformułowanie nie było wynikiem emocji lub uprzedzeń.

Należy przy tym stosować zasadę, że każdą wątpliwość rozpatruje się na

korzyść auditowanego !

41 / 57

Najczęściej auditorzy sporządzają w trakcie auditu odręczne notatki opisujące

fakty świadczące o niezgodnościach. Ich zawartość powinna umożliwiać określenie
gdzie, w jakich okolicznościach, w jakim miejscu i w czyjej obecności zaobserwowano
fakt wystąpienia niezgodności oraz na czym ona polegała. Zwięzły i dokładny opis
niezgodności powstaje najczęściej na naradzie auditorów, przed spotkaniem
zamykającym. Wykorzystuje się w tym celu specjalnie zaprojektowane formularze –
protokoły niezgodności, umożliwiające szybki i łatwy zapis niezgodności w ujednoliconej
postaci.

Zgodnie z normą PN-EN ISO 9004:2001 podczas dokonywania auditów

wewnętrznych auditorzy muszą zwrócić uwagę m. in. na :

- ocenę skuteczności i sprawności procesów,
- obszary wymagające doskonalenia,
- ocenę wykorzystywania w praktyce metod i technik statystycznych,
- ocenę zastosowania technologii informatycznych,
- analizę danych związanych z kosztami jakości,
- ocenę doboru urządzeń służących do monitorowania i pomiarów,
- ocenę działań doskonalących,
- ocenę relacji z wszystkimi zainteresowanymi stronami.

6. Prowadzenie rozmów auditowych
6.1 Ogólne zasady prowadzenia rozmów

Jedną z form zbierania dowodów w trakcie przeprowadzania auditu, obok badania

dokumentacji

i

obserwacji

działań,

jest

przeprowadzanie

rozmów

z auditowanymi, określane także jako tzw. wywiad auditowy.
Przeprowadzanie rozmów jest główną metodą zdobywania informacji przez auditora
lecz wymaga od niego pewnych umiejętności i znajomości zasad pozwalających na
efektywne jej wykorzystanie. Pomocnym jest stosowanie się do kilku ogólnych reguł:
o dobry auditor niewiele mówi, ale bardzo uważnie słucha,
o uzyskanie

istotnych

informacji

od

auditowanych

wymaga

nawiązania

i utrzymywania z nimi życzliwego kontaktu, unikania sytuacji konfliktowych,

o dobre porozumienie z auditowanymi jest możliwe, jeśli wytworzy się atmosferę

wzajemnego zrozumienia – auditowany musi mieć przekonanie, że audit ma na celu
poprawę systemu zarządzania, a nie skontrolowanie jego pracy i wyciągnięcie
konsekwencji personalnych,

o auditor wybiera „odpowiednie osoby do uzyskania odpowiednich informacji” –

złożoność i stopień trudności zadawanych pytań odpowiada stanowisku
i wykształceniu rozmówcy, unika się w ten sposób efektu zastraszenia lub
onieśmielenia,

o pytania powinny być formułowane poprawnie i zrozumiale dla auditowanego,
o uwaga auditora musi być skupiona na auditowanym – nie wolno dać poznać po

sobie oznak znudzenia lub zmęczenia, nawet w chwilach gdy takie odczucia
występują,

o auditor powinien pochwalić auditowanych, jeśli na taką pochwałę zasługują,
o unikać krytykowania, a jeśli już się na nią decyduje, to przedmiotem krytyki mogą

być tylko zjawiska a nie ludzie; krytyka musi być konstruktywna tzn. służyć
poprawie aktualnego stanu,

o auditor musi przez cały czas kontrolować przebieg auditu, zachowywać

obiektywizm, nie ulegać emocjom.

42 / 57

6.2 Techniki prowadzenia rozmów

Umiejętne zadawanie pytań pozwala auditorowi na uzyskiwanie dużej ilości

informacji na interesujące go tematy, a tym samym umożliwia efektywnie wykorzystać
czas przeznaczony na audit. W tym celu auditor musi szeroko stosować pytania typu
otwartego, umiejętnie (w uzasadnionych przypadkach) zadawać pytania zamknięte oraz
wykorzystywać zasadę tzw. aktywnego słuchania.

I. Pytania otwarte (niedyrektywne) - są to pytania, które nie narzucają kierunku
w jakim ma iść odpowiedź i zmuszają rozmówcę do szerszej wypowiedzi. Na pytanie
otwarte nie można odpowiedzieć krótko „Tak” lub „Nie”.
Przykłady pytań typu otwartego :

- ”W jaki sposób realizuje się dobór dostawców usług transportowych w Waszym

zakładzie ?

- „Proszę opisać jak wykonuje się wzorcowanie termometrów ?
- „Jakimi zasadami kieruje się Pan przy określaniu parametrów układu zasilania ?

Przeciwieństwem pytań otwartych są :

a) Pytania zamknięte - zakładające jedynie możliwość krótkiej odpowiedzi np. „Tak”

lub „Nie”. Stosujemy je głównie w celu uzyskania potwierdzenia, że relacjonowana
sytuacja została właściwie zrozumiana.

b) Pytania sugerujące odpowiedź - np. „Czy nie wydaje się Panu, że to nie jest

wystarczające do uzyskania wymaganej dokładności ?

c) Pytania alternatywne - np. „Czy najpierw sprawdza Pan wymiary geometryczne, czy

parametry wytrzymałościowe ?

Pytania alternatywne zastosujemy tylko wtedy, gdy pytany udziela ciągle

wymijających odpowiedzi, a chcąc ustalić stan faktyczny musimy zawęzić treść
wypowiedzi.

Należy pamiętać, że PYTANIA SUGERUJĄCE I ALTERNATYWNE zawężają

treść wypowiedzi i nie są życzliwie przyjmowane przez rozmówcę.

II. Aktywne słuchanie – metoda szczególnie przydatna w przypadku dłuższych

wypowiedzi naszego rozmówcy oraz w sytuacji, gdy ważne jest dokładne
zrozumienie sensu wypowiedzi. Zasadę aktywnego słuchania można przedstawić w
oparciu o następujący schemat :

1 ) Auditor zadaje pytanie otwarte np. (Proszę wyjaśnić w jaki sposób przebiega

proces wiercenia otworów w blokach ?)

2 ) Rozmówca udziela dłuższej odpowiedzi np. (Wykonanie operacji wiercenia

rozpoczynam od wyznaczenia miejsc otworów. Następnie przygotowuję
wiertarkę itd...... ............. . )

3 ) Auditor krótko podsumowuje sens odpowiedzi pracownika np. (Jeżeli dobrze

Pana zrozumiałem, polega to na .......... .)

4 ) Rozmówca potwierdza, uzupełnia lub prostuje ( .......................................

............................. )

5 ) Auditor zadaje pytania dodatkowe, pomocnicze lub przechodzi do kolejnych

zagadnień.

Stosowanie wymienionych technik pozwala auditorowi na kontrolowanie przebiegu

auditu oraz pomaga w utrzymywaniu atmosfery dobrego porozumiewania się. Należy
także pamiętać o wykazywaniu zainteresowania ludźmi i tym co mówią, zachowywaniu
cierpliwości w przypadku nieporozumienia oraz podziękowaniu za udzielane informacje.

43 / 57

V. WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJI

1. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością

Jeżeli po rozpatrzeniu wszystkich możliwych argumentów za lub przeciw

inwestycji w system zarządzania jakością, zapadła pozytywna decyzja, to korzystnie
jest niezwłocznie rozpocząć pracę.

Podstawowym warunkiem powodzenia rozpoczętej inwestycji jest, aby z pomocą

kierownika projektu (Pełnomocnika) i ewentualnie doradcy (konsultanta) wzbudzić
zaangażowanie wielu osób w proces wdrażania.

Tak jak w przypadku wszystkich nowych zamierzeń, przy wprowadzaniu SZJ w

przedsiębiorstwach, trzeba pokonać wiele obaw i oporów przeciw "nowemu". Dlatego
współudział jak największej ilości pracowników w procesie wdrażania jest niezbędny. Im
wcześniej i dokładniej pracownicy będą informowani o szansach SZJ, tym skuteczniej
usuwane będą lęki i opory.

Fazy wdrażania systemu zarządzania jakością w dowolnej organizacji można

graficznie zobrazować w postaci następującego algorytmu:

44 / 57

-

wymagań przepisów,

-

wymagań odbiorcy,

-

spodziewanych efektów.

Podjęcie decyzji
na podstawie analizy:

-

powołanie zespołu projektowego,

-

ustanowienie kierownika projektu,

-

ustanowienie wstępnego harmonogramu
prac,

-

wydanie zarządzenia o powołaniu
zespołów (grup) u Zamawiającego

-

1 – dniowe seminarium

Szkolenie kadry kierowniczej

Zarządzenie

P r z e g l ą d s t a n u a k t u a l n e g o

( identyfikacja procesów )

Szczegółowy HARMONOGRAM opracowania ZSJ

Zorganizowanie grup roboczych i powołanie kierowników grup

Szkolenia specjalistyczne

Kierownicy i członkowie grup

ZIDENTYFIKOWANIE PROCESÓW – powołanie LIDERÓW

Opracowanie modelu dokumentacji

Opracowanie MAPY PROCESÓW, PROCEDUR, INSTRUKCJI I FORMULARZY

Sukcesywne wdrażanie opracowanych dokumentów

Opracowanie KSIĘGI JAKOŚCI

A U D I T Y W E W N Ę T R Z N E poszczególnych obszarów i całego systemu

WYSTĄPIENIE Z WNIOSKIEM O PRZYZNANIE CERTYFIKATU

45 / 57

2. Podejście procesowe. Identyfikacja i opis procesów (mapy procesów)

W znowelizowanych normach zachęca się do podejścia procesowego podczas

opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością
w celu zwiększenia zadowolenia klientów i zainteresowanych stron poprzez spełnienie
ich wymagań.

W celu skutecznego i efektywnego działania organizacja powinna zidentyfikować

wszystkie powiązane ze sobą działania (procesy) i nimi zarządzać. W praktyce wyjście
z jednego procesu stanowi wejście do procesu następnego.

Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wdrażającej system wraz z ich

wytypowaniem oraz wzajemnymi powiązaniami między tymi procesami i zarządzanie
nimi można określić jako „podejście procesowe”. Zaletą takiego podejścia jest
zapewnienie bieżącego nadzoru nad powiązaniami między poszczególnymi procesami
w łańcuchu procesów, jak również nad ich interakcjami.

Jeżeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie podejście

procesowe to tym samym podkreśla się znaczenie:

- zrozumienia i spełnienia wymagań,
- potrzeby rozpatrywania procesów (działań) w kategoriach wartości dodanej tzn.

zwiększającej stopień osiągnięcia pełnej satysfakcji i zadowolenia klienta
wewnętrznego jak i zewnętrznego,

- otrzymywania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesów

oraz

- ciągłego doskonalenia procesów na podstawie ich monitorowania (pomiaru) i

obiektywnego analizowania.

Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces przedstawiono

na rysunkach w normach ISO serii 9000 noszących nazwę „Model systemu zarządzania
jakością, którego podstawą jest proces”. Rysunki te obrazują powiązania procesów
omówionych w wymaganiach normy PN-EN ISO 9001:2001 w rozdziałach 4 – 8
zatytułowanych odpowiednio:
4. System zarządzania jakością
5. Odpowiedzialność kierownictwa
6. Zarządzanie zasobami
7. Realizacja wyrobu
8. Pomiary, analiza i doskonalenie.

Z przedstawionych w normach rysunków wynika, że istotną rolę w określaniu

wymagań wejściowych pełni klient i inne zainteresowane strony. Monitorowanie
zadowolenia klienta i innych zainteresowanych stron wymaga oceny informacji
dotyczącej percepcji stron zainteresowanych co do tego czy organizacja spełniła ich
wymagania. Modele przedstawione w normach nie odzwierciedlają jednak procesów w
sposób szczegółowy. To po stronie każdej organizacji leży nazwanie swoich procesów,
zgrupowanie ich w odpowiednie kategorie, np. procesy zarządzania, podstawowe i
zasadnicze, tak aby utworzyć strukturę tych procesów. W celu ukazania powiązań
istniejących między procesami tworzy się tzw. mapę procesów będącą graficzną
ilustracją realizowanych w organizacji procesów. Przykładowa mapa procesów może
być przedstawiona w następujący sposób:

46 / 57

PS

Strategia

spółki

Uregulowania

systemowe

Zasoby

ludzkie

DN

NJ

NK

PS-5.01 "Planowanie jakości"

PO-6.10 "Zasoby ludzkie"

PS-4.01 "Zarządzanie dokumentacją systemu jakości"

Mapa procesów realizowanych w MEC

Załącznik Nr 1

do Księgi Jakości

POZIOM OGÓLNY

Relacje

z Klientem

DN

POZIOM PODSTAWOWY

Reklamacje wyrobu w

obszarze produkcji

ciepła

Umowy i

faktury

Przyłączenie

odbiorcy

Satysfakcja

Klienta

TT

NU

TP

TS

PO-7.06 "Przegląd umowy na dostawę ciepła"
IO-7.06-01 "Zmiana mocy zamówionej i grupy odbiorców"

PO-7.06 "Przegląd umowy na dostawę ciepła"

IO-7.06-01 "Zmiana mocy zamówionej i grupy odbiorców"

Badanie satysfakcji klienta

(ankiety, zgłoszenia odbiorców itp.)

PS-4.02 "Opracowanie, modyfikacja i rozpowszechnianie procedur"

PS-4.04 "Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości"
PS-5.02 "Przegląd systemu zarządzania jakością"
PS-8.01 "Audity wewnętrzne"

IS-8.01-01 "Metodyka przygotowania i przeprowadzania auditów wewnętrznych"

PS-8.02 "Działania korygujące"
PS-8.03 "Działania zapobiegawcze"

PS-4.03 "Opracowanie, modyfikacja i rozpowszechnianie instrukcji"

PO-5.03 "Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna"
PO-6.08 "Szkolenie pracowników"
PO-6.09 "Zarządzanie Kadrami"

TP

PE

Infrastruktura

Realizacja

wyrobu

Wytwarzanie

ciepła

Przesył

i Dystrybucja

Pomiar,

analiza i

doskonalenie

Działalność

laboratorium

KR III

SN I

PP

PS

Zakupy

Przetargi

Zakupy

opału

Zakupy

inwestycyjne

Zakupy

bieżące

Zakupy

mediów

DT

DT

DT

DN

DN

TT

PZ I

TP

Ochrona

środowi

ska

Gospodar

ka

magazyn

owa

Bezpieczeń

stwo pracy

NB

PO-7.07 "Tworzenie planów remontów, modernizacji, inwestcji i zakupów inwestycyjnych"
PO-7.08 "Przygotowanie procesów remontów, modernizacji i inwestcji"

PO-7.10 "Realizacja zadań remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych"

PO-7.14 "Przyjęcie, magazynowanie i wydawanie opału"

PO-7.13 "Usuwanie awarii w obiekcie ciepłowniczym"

PO-8.04 "Analiza ststystyczna w zakresie produkcji,
przesyłu i dystrybucji ciepła"

PO-7.15 "Funkcjonowanie laboratorium"

Instrukcje badawcze wg wykazu

PO-7.09 "Postępowanie przetargowe"

PO-7.18 "Zakup i dostawa opału"

PO-7.11 "Zakupy inwestycyjne"

IO-7.08-01 "Sterowanie procesem projektowania"

PO-7.01 "Zakupy bieżące"

PO-7.17 "Zakup i kontrola dostaw mediów"

PO-7.12 "Wytwarzanie i przesyłanie ciepła"

PO-7.13 "Usuwanie awarii w obiekcie ciepłowniczym"

IO-7.02-01 "Instrukcja
magazynowa"

Gospodar

ka

elektroene

rgetyczna

PO-8.05 "Nadzór nad
gospodarką elektroenergety-
czną w procesie wytwarzania
ciepła"

IO-8.05-01 "Badanie sprzętu
elektrycznego"

Remonty,moderni
zacje i inwestycje

techniczne

Transport

wewnętrzny

TT

US

PO-7.04 "Usługa transportowa dla klienta
wewnętrznego"

PO-7.02 "Przyjęcie i wydanie
materiałów z magazynu"

POZIOM WSPOMAGAJĄCY

PO-6.01 "Ochrona powietrza"
PO-6.02 "Nadzór nad
gospodarką wodną i
odpadową"
PO-6.03 "Administrowanie w
zakresie ochrony środowiska"

Reklamacje wyrobu w

obszarze przesyłu i

dystrybucji ciepła

NJ

PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"

PO-6.04 "Badanie środowiska pracy"

PO-6.05 "Przegląd warunków pracy"
PO-6.06 "Analiza stanu bhp"

PO-6.07 "Monitorowanie zagrożeń

wypadkami w spółce"

DT

UT

UT

US

Realizacja usług

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami

pomiarowymi"

Sprzedaż szlaki
i usług
laboratoryjnych

PO-7.19 "Przezwajanie silników

elektrycznych"

PO-7.05 "Usługa transportowa dla

klienta zewnętrznego"

PO-7.03 "Przegląd umowy i realiz. sprzedaży

żużla oraz usług labor."

Sprawdzanie
manometrów

Przezwajanie

silników

Transport

zewnętrzny

Usługi

techniczne

TU

TP

Eksploatacje
zlecone

SNI

IO-7.12-03 "Przejęcie
węzła ciepl. w
eksploat. zleconą"

Usługi

budowlane

UT

PO-7.10 "Realizacja zadań remontowych,

modernizacyjnych i inwestycyjnych"

str.1/2

PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

IO-5.01-01 "Tworzenie planów jakości"

PO-7.16 "Funkcjonowanie dyspozytorni"

IO-7.12-01 "Eksploatacja sieci i komór ciepłowniczych"

IO-7.12-02 "Eksploatacja węzłów cieplnych"

IO-7.12-04 "Obsługa i konserwacja instalacji wewnętrznej c.o.
w budynku"

PO-7.12 "Wytwarzanie i przesyłanie ciepła"

IO-7.12-03 "Przejęcie węzła cieplnego w eksploatację zleconą"

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"

PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"

IO-8.06-01 "Nadzorowanie wyposażenia kontrolnego"

PO-8.06 "Nadzór nad

przyrządami pom."

PO-8.06 "Nadzór nad

przyrządami pom."

PO-8.06 "Nadzór nad

przyrządami pom."

IO-8.06-01 "Nadzorowanie

wyposażenia kontrolnego"

PO-7.16 "Funkcjonowanie dyspozytorni"

47 / 57

Każdy z procesów powinien być opisany w celu umożliwienia osobom

realizującym poszczególne czynności wskazane w procesach ich wypełnianie. Opis
może mieć różną postać od słownej, poprzez graficzną do tabelarycznej. Najbardziej
wyczerpującą formą opisu procesu wydaje się być postać tabelaryczna ujmująca
wszystkie elementy niezbędne do prawidłowego zdefiniowania procesu a w
szczególności:

- dane wejściowe,
- dane wyjściowe,
- właściciel (lider) procesu,
- cel procesu,
- czynności (kroki/etapy) z przypisaniem odpowiedzialności i niezbędną

dokumentacją,

- miernik (miara) procesu ze wskaźnikiem sukcesu - służące do monitorowania

procesu i oceny skuteczności.

Przykładowa karta opisująca proces może mieć następującą postać

OPIS PROCESU:

................................... (nazwa) ...............................................................

PROCES (symbol) ……

Odpowiedzialny za proces:

......................

CEL PROCESU:

Zapewnienie ...........................................................................................................

.................................................................................................................................

................................................................................................................................

DANE WEJŚCIOWE:

Potrzeby
.............................................................................................
......................................................................................................

KROK

PROCES

C Z Y N N O Ś Ć

ODPOWIEDZIAL.

1

PS-4.01

..............................................................................
......

2

PS-4.01, PS-4.02,
PS-4.03

..............................................................................
......

3

..............................................................................
......

4

..............................................................................
......

5

PS-6.02

..............................................................................
......

6

..............................................................................
......

7

..............................................................................
......

8

PS-7.02

..............................................................................
......

9

..............................................................................
......

10

..............................................................................
......

11

..............................................................................
......

48 / 57

12

..............................................................................
......

DANE WYJŚCIOWE:

.......................................................................................

ZAPISY:

…….

3. Problemy związane z wdrażaniem systemu

Jest rzeczą prawie niemożliwą wdrożenie systemu jakości, odpowiadającego

aktualnemu poziomowi techniki, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa nie identyfikuje się
z wymaganiami odnośnej normy. Jest to warunek podstawowy powodzenia takiego
przedsięwzięcia. Nawet kiedy na początku wydaje się to łatwe do zrealizowania tylko ze
względów czysto marketingowych, np. żąda tego nasz poważny odbiorca albo liczymy
się z korzystnym zamówieniem - to jednak formalne zaangażowanie się kierownictwa
przydaje temu zadaniu odpowiedniej siły przebicia, bez której trudno jest taki projekt
realizować.

Ale kiedy nawet kierownictwo przedsiębiorstwa w pełni aprobuje takie zadanie, nie

oznacza to wcale, że system jakości da się wdrożyć bez żadnych problemów. Wymaga
to różnorodnych form przekonywania i to w szczególności średniego szczebla
kierowniczego, a ponadto zaangażowania kierowników jednego lub dwóch znaczących
wydziałów, którzy potrafią wykazać zalety systematycznie prowadzonego procesu
zarządzania jakością na własnym odcinku pracy.

Wiąże się to z siłą przekonywania i motywacją. Dlatego też nie jest szczególnie

wskazane powoływanie się na zamówienie, czy też na normę albo obstawanie przy
konieczności wprowadzenia pisemnych instrukcji. Lepiej jest zawsze na bazie
powszechnie znanej (w firmie) i jeszcze nie zapomnianej reklamacji przedstawić analizę
związanych z nią kosztów oraz umiejętnie wskazać na potrzebę usunięcia konkretnych
„słabych ogniw" na niektórych odcinkach, czemu mogłoby służyć wdrożenie systemu
jakości.

Najczęściej obserwowane w praktyce przeszkody przy wdrażaniu systemu

zarządzania jakością w każdej nieomal organizacji można sprowadzić do następujących
czynników:
-

poczucie własnej nieomylności i nieumiejętność przyznawania się do błędu –

postawa typu: „Błędy popełniają inni, natomiast ja jestem najlepszy”,

- przekonanie, że obecny stan funkcjonowania jest najwłaściwszy i daje komfort

psychiczny,

- bezmyślne naśladownictwo – przenoszenie metod i struktur systemu

„zaprzyjaźnionej” firmy bez uwzględnienia lokalnej specyfiki,

- dogmatyzm polityczny i związkowy, uniemożliwiający rzetelną ocenę sytuacji,
- opór przeciwko wszelkim nowościom, jakimkolwiek zmianom.

49 / 57

4. Podstawy „TOTAL QUALITY MANAGEMENT” (TQM)

Wyższy poziom zarządzania jakością, polegający na wdrożeniu filozofii totalnego

zweryfikowania wszelkich działań na rzecz poprawy jakości, a więc filozofii i metody
TQM wynika z wcześniejszych prac nad problematyką jakości. Pierwsze
doświadczenia, które doprowadziły do opracowania strategii zarządzania przez jakość,
zbierane były przez komórki kontroli jakości przed II wojną światową. Późniejsze
strategie proponowały uwzględnienie obowiązków kierownictwa najwyższego szczebla
(E.W. Deming), badanie wartości użytkowej wyrobu (J.M. Juran), wprowadzenie
auditów (A.V. Feingenbaum), wprowadzenie zespołów roboczych – Kół Jakości (K.
Ishikawa) i filozofii „zero defektów” (P. Crosby). Idea zapewnienia jakości przekształciła
się w Japonii bardzo szybko w kompleksowy system zarządzania przez jakość, który
ukształtowany został w dużym stopniu pod wpływem prac E.W. Deminga i K. Ishikawy.

Jest wiele definicji TQM, jedną z najbardziej przystających do rzeczywistego stanu

zagadnienia jest następująca:

Definicja TQM (Zarządzanie przez Jakość)

TQM (Total Quality Management) to nakierowany na ludzi system zarządzania

mający na celu ustawiczne zwiększanie zadowolenia klientów po stale zmniejszających
się realnych kosztach. TQM jest kompleksowym podejściem systemowym (a nie
wybranym obszarem lub programem) i integralną częścią strategii wysokiego szczebla;
system ten działa horyzontalnie w poprzek pionów funkcjonalnych i działów, angażuje
wszystkich pracowników od góry do dołu, i rozszerza się w obu kierunkach na zewnątrz
przedsiębiorstwa, celem włączenia doń łańcucha dostaw i łańcucha dystrybucji. TQM
podkreśla nauczanie i adaptację do procesu stałych zmian jako klucza do sukcesu
organizacji.

GLOBALNE

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ (TQM)

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ (QM)

ZAPEWNIENIE

JAKOŚCI (QA)

STEROWANIE

JAKOŚCIĄ

-

Kontrola ostateczna

-

Badania

-

Certyfikacja wyrobu

-

zapobieganie

-

wykrywanie

-

poprawianie

-

zależności wynikające
z umowy

-

zaufanie

-

certyfikacja systemu

-

czynnik ludzki

-

motywacja

-

doskonalenie

-

przegląd
wykonywany

przez

kierownictwo

-

Pomysł

-

ciągłe udoskonalanie

-

zmiana procesów

-

globalny zakres

-

współudział
wszystkich

-

klienci wewnętrzni i
zewnętrzni

-

indywidualna
adaptacja

-

„siedem narzędzi”

50 / 57

Osiągnięcie TQM wymaga więc, poza odpowiednią budową struktury danej

jednostki organizacyjnej, uwzględniającej poszczególne elementy TQM, także
odpowiednich metod badania i oceny jakości, jak i ich praktycznych aplikacji i
sprzężenia zwrotnego w rzeczywistym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Doskonalenie zarządzania w jednostce organizacyjnej wymaga podniesienia

efektywności na poziomie organizacji, poziomie procesów oraz poziomie wykonawcy.

Poszczególne poziomy efektywności przedstawia poniższy schemat programu

doskonalenia danej organizacji.

Cele

Projekt

Zarządzanie

Jak wynika z przedstawionego schematu na efektywność realizacji funkcji

zarządzania składają się następujące czynniki:

-

Cele – zarówno organizacja, proces jak i wykonawca muszą mieć jasno określone
odniesienia, na podstawie których mają funkcjonować. Odniesienia te powinny być
odzwierciedleniem wymagań klienta co do jakości, ilości, czasu oraz kosztów
dostarczenia wyrobów i usług oferowanych na każdym z tych poziomów.

-

Projekt – struktury organizacji, procesu i wykonawcy muszą zawierać w sobie
wszystkie elementy niezbędne do sprawnego osiągnięcia stawianych przed nim
celów.

-

Zarządzanie – każdy z tych poziomów musi być zarządzany w sposób
zapewniający odpowiednie planowanie i kontrolę realizacji postawionych przed nim
zadań i celów.

Zestawiając ze sobą przedstawione poziomy oraz wymagania odnośnie

efektywności, otrzymuje się tzw. zmienne efektywności – na każdym z analizowanych
poziomów efektywności. Doskonalenie zmiennych efektywności wpływa decydująco na
możliwość ciągłego doskonalenia procesów zarządczych w danej jednostce
organizacyjnej.

Wdrożenie w organizacji filozofii i metody TQM powinno zapewnić :

-

otwartość na bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa,

-

uwzględnienie potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych,

-

spójność i elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Poziom

organizacji

Cele

organizacji

Projekt

organizacji

Zarządzanie

organizacją

Poziom

procesu

Cele procesu

Projekt procesu

Zarządzanie

procesem

Poziom

wykonawcy

Cele

wykonawcy

Projekt

wykonawcy

Zarządzanie

wykonawcą

51 / 57

Zarządzanie w oparciu o TQM pozwala na wyjaśnienie wzajemnych związków

pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem sposobów
rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy zatrudnionymi pracownikami,
a także innymi podmiotami gospodarczymi.

Rezultatem wyżej wymienionych działań jest osiągnięcie wysokich wskaźników

efektywności i wzrostu ekonomicznego, dzięki umiejętności szybkiego dostosowywania
się firmy do stale zmieniających się warunków otoczenia, w którym ona funkcjonuje.

5. Metody statystyczne i koszty jakości

W literaturze przedmiotu spotykamy się z całym szeregiem różnych narzędzi

jakości. Często używa się określenia "siedem tradycyjnych narzędzi jakości" (seven old
quality control tools). Obok pierwotnych siedmiu narzędzi jakości istnieje też "siedem
nowych narzędzi jakości" (seven new quality control tools), które w niemieckojęzycznym
obszarze językowym nazwane zostały przez niektórych autorów jako siedem narzędzi
zarządzania.

Ten podział na dwa zestawy siedmiu narzędzi został w dużym stopniu przyjęty w

praktyce doskonalenia jakości, aczkolwiek nie znalazł on odzwierciedlenia w tej formie
w procesie normalizacji. Siedem tradycyjnych narzędzi jakości zawarte jest w opisie
jedenastu narzędzi w normie PN-ISO 9004 część 4 i dlatego nie trzeba powoływać się
na dwa zestawy siedmiu narzędzi. Mimo to specjaliści jakości powinni wiedzieć co
należy rozumieć pod pojęciami:

• siedem tradycyjnych narzędzi (Seven Old Tools)

• siedem nowych narzędzi (Seven New Tools)
oraz jakie techniki one obejmują, ponieważ stały się one żargonem fachowym.

Różni autorzy w literaturze fachowej nie są zgodni co do tego, które to tradycyjne

narzędzia jakości w końcu są "oryginal seven tools", ani także gdzie zostały po raz
pierwszy opisane.

Niektórzy wskazują na Kaoru Ishikawę jako autora, który jako pierwszy zestawił

siedem narzędzi dla zastosowania ich w kołach jakości. Listę 7 tradycyjnych narzędzi
jakości (wg DGQ) przytaczamy poniżej:
1. Lista zbiorcza wad (check sheet)
2. Schemat blokowy
3. Histogram (diagram słupkowy)
4. Diagram Pareto
5. Diagram przyczynowo-skutkowy (diagram "rybich ości”, wykres Ishikawy)
6. Diagram korelacji (diagram rozproszenia)
7. Karty regulacji jakości

Poza siedmioma klasycznymi narzędziami jakości (Q7) przyjęło się w praktyce

siedem nowych narzędzi jakości, określanych jako narzędzia zarządzania (M7)
1. Diagram pokrewieństwa (powinowactwa)
2. Diagram zależności ( relacji )
3. Diagram systematyki (diagram drzewa)
4. Diagram macierzowy ( matrycowy )
5. Tablicowa analiza danych ( matrycowa analiza danych )
6. Diagram planowania procesu podejmowania decyzji
7. Diagram sieciowy (diagram strzałkowy)

Obok tej "siódemkowej" systematyki tradycyjnych i nowych narzędzi jakości ISO

52 / 57

rozwinęło systematykę, która oparta jest na obszarach stosowania tych narzędzi
i technik.

Podział dokonany przez ISO próbuje stosowane narzędzia jakości porządkować.

Z drugiej strony jednak zaniedbane zostały wzajemne relacje między tymi technikami,
co pokazuje poniższa tabela, zamieszczona w normie PN-ISO 9004, część 4.

Tabela 1.

(PN-ISO 9004 część 4): Narzędzia i techniki doskonalenia jakości

Narzędzia i techniki

Zastosowanie dla doskonalenia jakości

1. Formularz zbiorczy danych

Systematyczne zbieranie danych, aby uzyskać jasny obraz
rzeczywistości

Narzędzia i techniki dla danych nie liczbowych

2. Diagram powinowactwa

(pokrewieństwa)

Dokonaj pogrupowania dużej ilość pomysłów, poglądów i
opinii na wyszczególniony temat naw kilka grup

3. Matrycowa analiza danych

(Benchmarking)

Porównaj proces z kilkoma uznanymi liderami rynku, aby
stwierdzić okazję do doskonalenia jakości

4. Burza mózgów

(Brainstorming)

Zidentyfikuj możliwe rozwiązania problemu jak również
potencjalne okazje do doskonalenia jakości

5. Diagram przyczynowo-

skutkowy Ishikawy

Analizuj i dyskutuj wzajemne zależności między przyczyną i
skutkiem. Ułatwiaj rozwiązanie problemu wychodząc od
symptomu przez przyczyny do rozwiązania

6. Diagram przepływów

Opisz istniejący proces. Naszkicuj nowy proces.

7. Drzewo decyzyjne

Unaocznij wzajemne stosunki między tematem głównym i
jego składnikami

Narzędzia i techniki dla danych liczbowych

8. Karta regulacji jakości

W diagnozowaniu: Oceń stabilność procesu.
W nadzorowaniu: Ustal, kiedy proces powinien być
regulowany, a kiedy może pozostać taki jaki jest.
W potwierdzaniu: Potwierdź polepszenie procesu

9. Histogram

Unaocznij wzór zmienności danych. Przekazuj obrazowo
informacje o przebiegu procesu. Decyduj, gdzie powinny
koncentrować się wysiłki polepszenia procesu.

10. Diagram Pareto

Pokaż kolejność znaczenia każdego elementu w osiąganiu
wyniku końcowego. Nadaj okazji doskonalenia rangę
porządkową

11. Diagram korelacji (diagram

rozproszenia)

Odkryj i potwierdź stosunki wzajemne między dwoma
wzajemnie przyporządkowanymi szeregami danych.
Potwierdź oczekiwane stosunki wzajemne między dwoma
wzajemnie przyporządkowanymi danymi.

Wszystkie te narzędzia i techniki są od dawna znane i nie zostały udoskonalone

poprzez naukę o jakości. Okazało się jednak w kołach jakości oraz w pracy zespołów
doskonalących jakość, że użycie tych i innych jeszcze technik znacznie podnosi
skuteczność pracy zespołów.

Narzędzia te nie są teoretycznymi osiągnięciami nauki o jakości, ale codzienna

praktyka doskonalenia jakości uznała je za pożyteczne.

KOSZTY JAKOŚCI

Wymagania dotyczące kosztów jakości nie są w chwili obecnej obligatoryjnie

wymagane przez normę PN-EN ISO 9001:2001. Zajęcie się tym zagadnieniem wynika
z faktu, iż norma ta nakłada na przedsiębiorstwo wdrażające system zarządzania
jakością obowiązek badania jego skuteczności. Podejście kosztowe jest sposobem
określania efektywności systemu jako relacji pomiędzy skutecznością a poniesionymi
kosztami.

Ewidencja kosztów jakości

i pełne wykorzystanie wyników ich

53 / 57

analizy w działaniach jakościowych jest możliwe po podjęciu działań dotyczących:
1) Określenia pełnej struktury kosztów z następującym podziałem na:

a) koszty zapobiegania wadom - koszty powstające wskutek działań

podejmowanych w ramach systemu zarządzania jakością, mających na celu
zapobieganie wadom lub też działań prewencyjnych;

b) wewnętrzne koszty wad - będące wynikiem niespełnienia przez wyrób lub

usługę wymagań jakościowych przed jego dostarczeniem;

c) zewnętrzne koszty wad - koszty będące wynikiem niespełnienia przez wyrób lub

usługę wymagań po jego dostarczeniu.

2) Ustanowienia zasad rejestracji ww. kosztów oraz określenia wskaźników, np.

w odniesieniu do wielkości obrotu organizacji w rozpatrywanym przedziale
czasowym,

3) Opracowania metodyki przepływu informacji o kształtowaniu się wielkości

ponoszonych kosztów w odniesieniu do zaplanowanych w celu przekazywania
zainteresowanym komórkom, jak również najwyższemu kierownictwu organizacji,

4) Analizy kosztów jakości pod kątem skuteczności i efektywności systemu

zarządzania jakością.

Czynności ewidencji, rozliczania i kalkulacji kosztów wchodzą w skład rachunku

kosztów.
Rachunek kosztów jakości obejmuje swym zakresem:
- pomiar kosztów,
- ich ewidencję,
- rozliczanie na miejsca powstawania,
- rodzaje produktów,
- sporządzanie kalkulacji kosztów jednostkowych oraz opracowywanie sprawozdań

w zakresie kosztów.

Rachunek kosztów stanowi podstawę do:

- kalkulacji (np. ceny ofertowej),
- kontroli funkcjonowania organizacji (porównania kosztów i dochodów faktycznych

z planowanymi),

- zarządzania firmą i kształtowania jej polityki (np. jako podstawa decyzji

inwestycyjnych).

Rachunek kosztów jakości to system:

- rejestrowania na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością,

powstałych we wszystkich etapach realizacji wyrobu lub usługi (marketing,
projektowanie, sterowanie procesem realizacji, kontrola wyrobu i odpowiedzialność
za wyrób lub usługę),

- przeprowadzenie analizy kształtowania się kosztów jakości,
- podejmowanie działań na rzecz poprawy jakości,
- optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.

Prawidłowe prowadzenie w organizacji rachunku kosztów należy poprzedzić

realizacją określonych działań, które powinny sprowadzać się do:
- przygotowania materiałów informacyjnych stanowiących podstawę dla podjęcia przez

kierownictwo decyzji o prowadzeniu kosztów jakości,

- powołania zespołu kierującego, w skład którego powinni wchodzić przedstawiciele

wszystkich podstawowych jednostek organizacyjnych,

- opracowania procedury prowadzenia rachunku kosztów jakości,
- opracowania szczegółowej instrukcji w sprawie ewidencji i rejestracji kosztów jakości,

ich przetwarzania i analizy,

54 / 57

- wydania wewnątrzzakładowego dokumentu w sprawie prowadzenia kosztów jakości,
- przeprowadzenie szkoleń pracowników w zakresie kosztów jakości,
- prezentacji informacji o wielkości strat związanych z brakiem jakości kierownictwu

organizacji oraz komórkom organizacyjnym zainteresowanym problematyką kosztów
jakości,

- wykorzystania wyników z analizy kosztów jakości do opracowania lub weryfikacji

planu jakości.

6. Korzyści z funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji

Wśród wielu korzyści wynikających z wdrożonego systemu zarządzania jakością

można wyróżnić korzyści wewnętrzne i zewnętrzne.

Do typowych i widocznych nieomal tuż po wdrożeniu systemu zarządzania

jakością, korzyści wewnętrznych zaliczyć należy:

uporządkowanie, usystematyzowanie organizacji objawiające się w racjonalizacji
i przejrzystości procesów w niej zachodzących,

wczesne rozpoznawanie wad, słabych ogniw i niedoskonałości,

polepszenie jakości wyrobów,

wzrost efektywności i produktywności,

wzrost nastawienia na klienta,

uproszczona metoda wdrażania pracowników nowozatrudnionych,

usprawnienie obiegu informacji w przedsiębiorstwie, co jest niezbędne dla
podejmowania szybkich i trafnych decyzji,

jasny podział kompetencji i odpowiedzialności osób i działów,

zapewnienie terminowych i stałych dostaw,

przystosowanie systemu organizacyjnego do lepszego zarządzania
przedsiębiorstwem,

zmniejszenie kosztów złej jakości i ujawnienie źródeł ich powstawania,
zmniejszenie liczby popełnianych błędów.
Jako korzyści zewnętrzne można wymienić:

dobre postrzeganie jakości wyrobów przez klientów i wzrost satysfakcji klientów,

poprawa renomy organizacji i podniesienie jej pozycji wśród firm konkurencyjnych,

korzyści marketingowe,

poprawa współpracy z dostawcami,

redukcja reklamacji gwarancyjnych,

spełnienie wymagań klienta i wzrost wiarygodności firmy, osiągnięcie pewniejszej
pozycji na rynku

zwiększenie sprzedaży, przy mniejszych kosztach własnych,

międzynarodowe uznanie systemu i związane z tym korzystniejsze warunki
zawierania umów i negocjowania cen,

zmniejszenie lub zaprzestanie auditów drugiej strony,

lepszy image firmy.

Wdrażając system zgodnie z ośmioma zasadami zarządzania jakością

(przytoczonymi wcześniej) korzyści odniosą wszystkie zainteresowane strony, a wśród
nich:
- klienci i użytkownicy otrzymując wyroby, które są zgodne z wymaganiami,

niezawodne, dostępne w każdej chwili, funkcjonalne,

- dostawcy i partnerzy korzystając ze stabilności i możliwości rozwoju oraz partnerstwa

i wzajemnego zrozumienia,

- właściciele i inwestorzy poprzez zwiększenie zwrotów z inwestycji i poprawę wyników

operacyjnych,

55 / 57

- społeczeństwo dzięki spełnieniu wymagań ustawowych i przepisów, poprawie

zdrowia i bezpieczeństwa oraz ograniczeniu wpływu na środowisko,

- personel organizacji poprzez poprawę warunków pracy, zwiększoną satysfakcję

z pracy oraz ustabilizowanie zatrudnienia.

7. Certyfikacja systemu zarządzania jakością

Certyfikacja systemów jakości ma dla wszystkich organizacji szczególne znaczenie.

Duża konkurencja oraz stawianie wymogu posiadania wdrożonego certyfikowanego
systemu zarządzania jakością stwarza nowe wyzwanie dla różnego rodzaju firm.
W chwili obecnej jest stosunkowo mało wydanych certyfikatów na tle krajów należących
do Unii Europejskiej. Proces certyfikacji rozpoczął się w Polsce 1 stycznia 1994 roku z
chwilą powstania Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) na mocy ustawy o
badaniach i certyfikacji z 3 kwietnia 1993 r. Pomimo, że w kraju certyfikaty wydają
również inne jednostki certyfikujące, np. BSI, PRS, RW TÜV, KEMA itp. PCBC jako
jednostka krajowa ma nie mniejszą rangę. Wyrazem uznania dla działalności
certyfikacyjnej PCBC było przyjęcie tej jednostki do międzynarodowej organizacji
jakości IQNet w dniu 12 czerwca 1997 r., jako pierwszej z krajów Europy Środkowej i
Wschodniej.

Wydawane certyfikaty powinny stać się podstawą i celem działania organizacji,

ambicją jej kierownictwa, celem do którego powinna dążyć załoga. Certyfikat jest
bowiem paszportem polskich organizacji na rynki światowe.

Droga do uzyskania certyfikatu składa się z następujących etapów:

- kontakt z jednostką certyfikującą,
- przesłanie wypełnionego kwestionariusza,
- formalne wystąpienie do jednostki certyfikującej wraz ze złożeniem odpowiednich

dokumentów,

- zapoznanie się jednostki certyfikującej z dokumentacją i jej akceptacja lub nie,
- po ewentualnej korekcie dokumentacji następuje uzgodnienie zespołu auditorów i

terminu auditu wstępnego,

- usunięcie stwierdzonych niezgodności i uzgodnienie terminu auditu certyfikujacego,
- przeprowadzenie auditu,
- realizacja ewentualnych działań korygujących,
- wnioskowanie do komitetu technicznego jednostki certyfikującej o przyznanie

organizacji certyfikatu,

- decyzja o wydaniu certyfikatu,
- wydanie certyfikatu z określonym terminem ważności,
- nadzór jednostki certyfikującej nad systemem jakości organizacji (audity nadzoru).

Powyższe działania w przypadku certyfikacji systemu zarządzania jakością przez

PCBC w sposób graficzny ilustruje następujący schemat:

56 / 57

Kontakt z PCBC

Przesłanie wypełnionego

kwestionariusza do PCBC

Formalne wystąpienie o certyfikację

systemu jakości

Wspólna decyzja

dostawcy i PCBC

Akceptacja

Księgi Jakości

Uzgodnienie zespołu auditorów

i terminu wizytacji wstępnej

Wizytacja wstępna

Wspólna decyzja

dostawcy i PCBC

Uzgodnienie zespołu auditorów

i terminu auditu

Audit u dostawcy

Oddalenie wniosku o certyfikację.

Rozliczenie kosztów

Działania korygujące

Rozliczenie kosztów

WYDANIE CERTYFIKATU

Nadzór nad systemem

jakości dostawcy

Wprowadzenie poprawek

Wycofanie wniosku o certyfikację

Szkolenie

Dokumentowanie i wdrażanie

systemu jakości

Wypełniony wniosek

Księga Jakości
Opłata wstępna

Nie

Nie

Tak

Jak uzyskać certyfikat PCBC

Opracowali:
Wiesława Parysiewicz
Grzegorz Drabik

Katowice, grudzień 2002

57 / 57

Materiały źródłowe
1. PN-EN ISO 9000:2001 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.
2. PN-EN ISO 9001:2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
3. PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia

funkcjonowania.

4. Materiały szkoleniowe – Asystent jakości cz. 1 i cz. 2, wyd. Główny Instytut

Górnictwa, Katowice 2000.

5. Materiały szkoleniowe – Koordynator ds. systemu jakości w Stołecznym

Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej w Warszawie - cz. 1 i cz. 2, wyd. Główny
Instytut Górnictwa, Katowice 1999.

6. M. Wiśniewska – Normy ISO serii 9000:2000 – wymagania analiza wdrażanie,

ODiDK Sp. z o.o., Gdańsk 2002.

7. Materiały konferencyjne – Konferencja - Procesowe zarządzanie jakością,

Politechnika Wrocławska, Wrocław 9-10 grudnia 1999.

8. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska – Zarządzanie jakością. Poradnik

menedżera., CIM Warszawa 2000.

9. K. Szczepańska – Kompleksowe zarządzanie jakością. TQM, ALFA-WERO,

Warszawa 1998.

10. T. Wawak – Zarządzanie przez jakość cz. 1, UJ, Kraków 1997.
11. T. Wawak – System jakości ISO 9000 cz. 2, UJ, Kraków 1996.